Nâng cao mức độ thoả mãn khách hàng tại cty TMDV Tràng Thi

Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Lời mở đầu
Trên thế giới hiện nay không còn ai không phủ nhận vai trò của
marketing trong sự sống còn của doanh nghiệp, còn ở Việt Nam thì điều này
lại còn khá mới mẻ và nhiều ngời không nhận thức đợc đầy đủ marketing là
gì. Trong một số (rất ít) doanh nghiệp còn có những doanh nghiệp không
quan tâm nhiều lắm đến marketing, điều này là một sai lầm rất nghiêm trọng.
Trớc đây, ngời dân Hà Nội khá quen thuộc với cửa hàng quốc doanh và mỗi
ngời ít nhất một lần là đã từng nghe nói và thậm chí mua hàng ở đó. Tuy
nhiên hình ảnh của cửa hàng bách hóa trong tâm trí khách hàng còn có những
điều cần phải chấn chỉnh lại từ thời còn bao cấp về thái độ phục vụ của nhân
viên cửa hàng. Trong số các cửa hàng quốc doanh thì phần lớn còn cha quan
tâm nhiều đến marketing và trong phòng của công ty thờng không có phòng
marketing độc lập, thờng bị lồng ghép vào các bộ phận, phòng khác, chức
năng, nhân sự, phân cấp quản trị marketing theo bậc và theo trách vụ còn bị
phân tán, lồng ghép, kiêm nhiệm ở những phòng quản trị chức năng khác và
do vậy sự phối hợp làm việc và hiệu quả không cao.
Công ty TM-DV Tràng Thi tuy cũng là một trong những cửa hàng
quốc doanh nhng cũng đã đạt đợc một số thành tựu đáng kể, tuy nhiên không
tránh khỏi một số mặt hạn chế. Nếu để lâu dài thì chắc chắn công ty sẽ gặp
nhiều khó khăn, do vậy rất cần một chiến lợc kinh doanh dài hạn và có chiều
sâu thì mới có thể tồn tại, đứng vững và phát triển trong một thị trờng đầy
cạnh tranh ở Việt Nam. Chính vì tính cấp thiết của tình hình đó nên em chọn
đề tài :"Một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và nâng cao mức
độ thỏa mãn khách hàng của Công ty TM-DV Tràng Thi"
- 1 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Chơng I
Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của
Công ty TM-DV Tràng Thi
I- Khái quát về môi trờng marketing và cạnh tranh.

1- Môi trờng marketing là gì?
Môi trờng marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lợng
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hởng tích cực hoặc tiêu cực
đến hoạt động hoặc ra các quyết định của bộ phận marketing trong doanh
nghiệp, đến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp
với khách hàng.
Những thay đổi của môi trờng marketing ảnh hởng sâu sắc và mạnh
mẽ tới các doanh nghiệp. Bao gồm cả ảnh hởng tốt và xấu tới kinh doanh.
Môi trờng không chỉ có những thay đổi, những diễn biến từ từ và dễ dàng
phát hiện và dự báo mà nó còn luôn tiềm ẩn những biến động khôn lờng;
thậm chí những cú sốc. Nh vậy, môi trờng marketing tạo ra cả những cơ hội
thuận lợi và cả những sức ép, sự đe doạ cho tất cả các nhà kinh doanh. Điều
căn bản là họ phải sử dụng các công cụ nghiên cứu marketing, các hệ thống
marketing để theo dõi, nắm bắt và sử lý nhạy bắn các quyết định marketing
nhằm thích ứng với những thay đổi từ phía môi trờng.
Môi trờng marketing là tập hợp của môi trờng marketing vi mô và môi
trờng vĩ mô. Môi trờng marketing vi mô bao gồm các yếu tố liên quan chặt
chẽ đến doanh nghiệp và nó ảnh hởng đến khả năng của doanh nghiệp khi
phục vụ khách hàng. Môi trờng marketing vĩ mô bao gồm các yếu tố, các
lực lợng mang tính chất xã hội rộng lớn, chúng có tác động ảnh hởng tới
toàn bộ môi trờng marketing vi mô và tới các quyết định marketing của
doanh nghiệp.
Môi trờng marketing vi mô.
- 2 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
2- Các yếu tố và lực lợng bên trong doanh nghiệp.
Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống marketing là sáng tạo ra các sản phẩm
hàng hoá và dịch vụ cụ thể để cung cấp cho thị trờng mục tiêu. Tuy nhiên,
công việc đó có thành công hay không lại chịu sự ảnh hởng của rất nhiều
nhân tố và lực lợng. Trớc hết các quyết định marketing phải tuân thủ nhiệm

vụ chiến lợc, mục tiêu cụ thể, các chính sách và định hớng phát triển do ban
lãnh đạo công ty vạch ra. Do đó ban lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hởng lớn
tới hoạt động và các quyết định của bộ phận marketing. Bên cạnh đó, bộ
phận marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng
khác trong công ty nh: tài chính - kế toán, vật t - sản xuất, kế hoạch, nghiên
cứu và phát triển, bộ phận thiết kế, bộ phận nhân lực. Mỗi bộ phận có những
mục tiêu hoạt động cụ thể, nếu mục tiêu của bộ phận marketing không đợc sự
đồng tình của bộ phận khác thì nó không thể thành công.
a/ Những ngời cung ứng.
Những ngời cung ứng là các doanh nghiệp và các cá nhân đảm bảo
cung ứng các yếu tố cần thiết cho công ty và các đối thủ cạnh tranh để có thể
sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ nhất định.
Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía ngời cung ứng, sớm hay muộn, trực
tiếp hay gián tiếp cũng sẽ gây ra ảnh hởng tới hoạt động marketing của công
ty. Nhà quản lý phải luôn luôn có đầy đủ các thông tin chính xác về tình
trạng, số lợng, chất lợng, giá cả... hiện tại và tơng lai của các yếu tố nguồn
- 3 -
Những
người
cung cấp
Những
người
cung cấp
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp
Những người
cạnh tranh
Những người
cạnh tranh
Các trung

gian
marketing
Các trung
gian
marketing
Khách
hàng
Khách
hàng
Công chúng và các tổ chức công cộng
Công chúng và các tổ chức công cộng
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
lực cho sản xuất hàng hoá và dịch vụ. Thậm chí họ còn phải quan tâm tới thái
độ của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh
tranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trờng
cho việc kinh doanh những hàng hoá và dịch vụ nhất định, tồi tệ hơn có thể
buộc doanh nghiệp phải ngừng sản xuất.
b/ Các trung gian marketing.
Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp
cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới
ngời mua cuối cùng.
Những ngời trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai
trò rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực
hiện công việc bán hàng cho họ. Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý
độc quyền, các công ty kho vận...
Lựa chọn và làm việc với ngời trung gian và các hãng phân phối là
những công việc hoàn toàn không đơn giản. Nếu nền kinh tế càng phát triển,
trình độ chuyên môn hoá càng cao thì họ không còn chỉ là các cửa hàng nhỏ
lẻ, các quầy bán hàng đơn giản, độc lập. Xu thế đã và đang hình thành các
siêu thị, các tập đoàn phân phối hàng hoá rất mạnh về tiềm lực và tiến hành

nhiều loại hoạt động đồng thời nh vận chuyển, bảo quản làm tăng giá trị và
phân phối hàng hoá dịch vụ một cách nhanh chóng an toàn, tiết kiệm... qua
đó tác động đến uy tín, khả năng tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất.
c/ Khách hàng.
Khách hàng là đối tợng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết
định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên
thị trờng, quy mộ khách hàng tạo nên quy mô thị trờng. Khách hàng sẽ bao
hàm nhu cầu. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách
hàng và thờng xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu sự chi
phối của nhiều yếu tố, đến lợt mình nhu cầu và sự biến đổi của nó lại ảnh h-
ởng đến toàn bộ các quyết định marketing của doanh nghiệp. Vì vậy doanh
nghiệp phải thờng xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về
- 4 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
nhu cầu của họ. để việc nắm và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh
nghiệp thờng tập trung vào năm loại thị trờng khách hàng nh sau:
Thị trờng ngời tiêu dùng: các cá nhân và hộ tiêu dùng mua hàng hoá
và dịch vụ cho mục đích tác dụng cá nhân.
Thị trờng khách hàng doanh nghiệp là: các tổ chức và các doanh
nghiệp mua hàng hoá và dịch vụ để gia công chế biến thêm hoặc để sử dụng
vào một quá trình sản xuất khác.
Thị trờng buôn bán trung gian là: các tổ chức và cá nhân mua hàng
hoá và dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời.
Thị trờng các cơ quan và tổ chức của Đảng và Nhà nớc: mua hàng hoá
và dịch vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và hoạt động cong
cộng hoặc để chuyển giao tới các tổ chức, cá nhân khác đang có nhu cầu sử
dụng.
Thị trờng Quốc tế: khách hàng nớc ngoài bao gồm ngời tiêu dùng, ng-
ời sản xuất, ngời mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác.
d/ Đối thủ cạnh tranh.

Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh
khác nhau. Quan điểm marketing xem xét cạnh tranh trên bốn cấp độ:
Cạnh tranh mong muốn: là với cùng một lợng thu nhập ngời ta có thể dùng
vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phơng tiện, đi du lịch... khi dùng
vào mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục
đích này nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích khác.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để cùng thỏa mãn một mong
muốn. Mong muốn về phơng tiện đi lại có thể gây ra sự cạnh tranh giữa các
hãng xe con, xe gắn máy, các hãng vận tải khách.
Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm.
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu
Công chúng trực tiếp.
Đó là bất kỳ một hóm một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự hoặc
có thể sẽ quan tâm hay ảnh hởng tới khả năng đạt đợc các mục tiêu của
- 5 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
doanh nghiệp. Mọi công ty đều hoạt động trong một môi trờng marketing bị
vây bọc hay chịu tác động của hàng loạt các tổ chức công chúng. Ngời ta
chia thành ba loại:
Công chúng tích cực là nhóm quan tâm tới doanh nghiệp với thái độ
thiện chí.
Công chúng tìm kiếm là nhóm mà công ty đang tìm sự quan tâm của
họ.
Công chúng không mong muốn là nhóm mà doanh nghiệp cố gắng thu
hút chú ý của họ, nhng luôn phải đề phòng sự phản ừng từ nhóm này.
3- Phân tích cạnh tranh.
Vấn đề cuối cùng của phân tích bên ngoài là việc phân tích tình hình
cạnh tranh. Micheal Porter quan niệm rằng, các điều kiện về cạnh tranh trong
một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này,
ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành, còn có các nhân tố

khác mà chúng ta đã đề cập một phần nh; khách hàng, ngời cung cấp, các sản
phẩm thay thế, các đối thủ tiềm năng. Số lợng các doanh nghiệp mà càng
đông và giống nhau thì tình hình trong tơng lai càng không ổn định. Mỗi
doanh nghiệp đều cố dành lấy phần lớn của cái bánh.

- 6 -
Đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm thay thế
Người cung cấp
Khách hàng
Đối thủ tiềm năng
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp TrÇn Minh TuÊn
H×nh 3.10. N¨m lùc lîng ¶nh hëng ®Õn ®iÒu kiÖn c¹nh tranh

- 7 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Bảng 3.3. Phân tích các điều kiện cạnh tranh
Tơng tự vậy, sự phát triển chậm của ngành sẽ kéo theo sự cạnh tranh
không ngừng giữa các doanh nghiệp. Ngoài ra, một số nhân tố khác cũng có
vai trò nhất định. Vì vậy, chi phí cố định và chi phí dự trữ cao khuyến khích
các doanh nghiệp giảm giá để tăng lợng hàng bán ra và giảm thiểu các chi
- 8 -
Đối thủ cạnh tranh:
Qui mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
Quy mô của chi phí cố định
Bản chất của sản phẩm
Những vấn đề đợc thua mang tính chất chiến lợc
Bản chất của các khoản đầu t
Đối thủ tiềm năng :
Tồn tại của các rào cản nhập cuộc

Rủi ro của các biện pháp trả đũa.

Sản phẩm thay thế :
Chức năng của các sản phẩm thay thế.
Sử dụng các sản phẩm thay thế.

Khách hàng:
Mức độ tập trung.
Tầm quan trọng của chi phí mua so với tổng chi phí.
Chi phí chuyển đổi ngời cung cấp
Nguy cơ sát nhập ngợc theo chiều dọc.

Ngời cung cấp:
Mức độ tập trung.
Khác biệt hoá sản phẩm.
Nguy cơ sát nhập xuôi theo chiều dọc
Tầm quan trọng của ngành với t cách là khách hàng.
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
phí này. Tơng tự nh vậy, bản chất hàng hoá và dịch vụ hoặc sẽ tăng cờng
hoặc giảm nhẹ sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khi cạnh tranh về giá
càng mạnh thì tính mất ổn định của ngành càng cao. Tính mất ổn định của
một ngành còn do nhiều nguyên nhân khác nữa.
- Trớc hết, năng lực sản xuất tăng lên dẫn đến d thừa năng
lực sản xuất và gây áp lực về giá do việc tăng cờng máy móc thiết bị của các
doanh nghiệp. Sau đó, tầm quan trọng của các rào cản rút lui ; các rào cản
này sẽ làm ngăn cản sự rút lui khỏi thị trờng của một số doanh nghiệp từ đó
làm tăng lên mức độ cạnh tranh. Cuối cùng, do sự tồn tại của các trò chơi
chiến lợc nên một số doanh nghiệp có thể sẵn sàng hy sinh lợi nhuận ngắn
hạn để bám chắc vào 1 thị trờng đợc coi là tối quan trọng.
- Nhân tố thứ hai ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

là nguy cơ xâm nhập của các đổi thủ cạnh tranh mới. Trên thực tế, khi đối
thủ cạnh tranh mới xâm nhập vào thị trờng thì nói chung họ mang theo một
khả năng sản xuất mới và với mong muốn mạnh mẽ là bán sản phẩm và dịch
vụ của mình. Hệ quả tức thời của việc các nhà cạnh tranh mới xâm nhập thị
trờng là việc tăng cờng độ thách thức thơng mại giữa các doanh nghiệp với
nhau và tăng sức ép về mặt giá cả. Nguy cơ này đợc đánh giá tuỳ theo các rào
cản nhập cuộc của ngành và các biện pháp trả đũa từ phía các doanh nghiệp
hiện tại. Các biện pháp này có thể là các hoạt động thơng mại mang tính cạnh
tranh nh là giảm giá, quảng cáo hoặc khuyến mại, hoặc là các chiến dịch
phản công trên thị trờng. Nếu các rào cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu
các doanh nghiệp hiện tại sãn sàng trả đũa thì nguy cơ xâm nhập sẽ rất nhỏ.
Trong trờng hợp ngợc lại thì sự việc lại sẽ khác đi. Ví dụ, việc thâm nhập thị
trờng Pháp của các nhà sản xuất ôtô Nhật bản đã bị chậm lại, điều này là do
tồn tại hàng rào rất lớn đối với việc thâm nhập: đó chính là "quota nhập
khẩu". Quota nhập khẩu hạn chế đợc sự tăng cờng độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp. Nếu biện pháp hạn chế nhập khẩu bị xoá bỏ thì ngời ta có thể
- 9 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
phải tham gia vào những cuộc chiến tranh giá cả, sản phẩm và dịch vụ của
các hãng sản xuất ôtô khác nhau.
- Nhân tố thứ ba ảnh hởng rất lớn đối với mức độ cạnh tranh trong nội
bộ ngành là nguy cơ sản phẩm thay thế. Mỗi một doanh nghiệp đang hoạt
động trong một ngành nào đó, theo nghĩa rộng, đều là cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác ở ngành khác. Chẳng hạn, sự cạnh tranh giữa doanh
nghiệp đờng sắt quốc gia (SNCF) và Hãng hàng không AirInter, thông qua
trung gian là tàu cao tốc TGV, trên tuyến vận chuyển hành khách Paris-Lyon
đã thể hiện rõ khái niệm sản phẩm thay thế. Trong trờng hợp này, hai dịch vụ
khá khác nhau nên mức độ cạnh tranh khá yếu. Khi mà chỉ mất 2 giờ tàu hoả
để đi từ trung tâm Lyon đến trung tâm Paris thì hãng AirInter sẽ phải đối đầu
với một dịch vụ thay thế và với một cờng độ cạnh tranh mạnh hơn rất nhiều.

- Nhân tố thứ t là quyền lực của khách hàng. Khách hàng sẽ góp phần
đè nặng lên bản chất cạnh tranh trong một ngành nào đó bằng cách ép phải
giảm giá, buộc các hãng này chống lại các hãng khác bằng cách đòi hỏi chất
lợng cao hơn. Thái độ của khách hàng phụ thuộc vào nhiều nhân tố: nhân tố
thứ nhất là mức độ tập trung của khách hàng : ở một lĩnh vực nào đó càng có
nhiều khách hàng thì ở đó sự cạnh tranh giữa các hãng trong lĩnh vực đó là
càng gay gắt. Trong thực tế, việc buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn
nhau là dễ dàng bởi vì họ sẽ có ít khả năng hành động trong việc tìm ra thị tr-
ờng mới. Yếu tố thứ hai là tỷ trọng của các hoạt động mua sắm do khách
hàng thực hiện trong một ngành nào đó, tỷ trọng này đợc đo bằng tỉ lệ giữa
số tiền mua sắm và tổng chi phí của khách hàng. Khi giá trị hàng mua càng
lớn thì việc tìm kiếm giá mua hời hơn sẽ càng xui khiến khách hàng đặt các
nhà cung cấp của họ vào tình thế cạnh tranh. Nhân tố thứ ba là sự khác biệt
của các sản phẩm và chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này tới một nhà
cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra. Các sản phẩm càng khác biệt hoá
thì chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này đến nhà cung cấp khác sẽ càng
- 10 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
cao và cuộc chiến để dành giật khách hàng giữa các nhà cạnh tranh sẽ kém
gay gắt hơn.
- Yếu tố thứ t là nguy cơ sát nhập. Nguy cơ sát nhập ngợc theo nhiều
dọc của các khách hàng lớn sẽ có một ảnh hởng xấu đối với giá cả và lợi
nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này sẽ phải ngăn cản khách hàng
không cho họ tiến hành chiến lợc sát nhập này. Vì sức ép giá cả sẽ làm giảm
mực độ tự do của các doanh nghiệp trong việc lựa chọn chiến lợc của mình,
kéo theo các các hoạt động cạnh tranh trên dịch vụ và sản phẩm. Quyền lực
này của khách hàng đợc chứng tỏ thông qua việc thành lập các trung tâm
mua của các siêu thị phân phối, và áp đặt luật lệ cho các nhà sản xuất.
- Cuối cùng, nhân tố thứ 5 ảnh hởng đến sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp với nhau là quyến lực các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp lớn, bán

các sản phẩm khác biệt hoá và khó thay thế, coi khách hàng của mình là một
cái trục hấp dẫn của sự phát triển thông qua sự sát nhập xuôi theo chiều dọc,
có thể tạo sức ép với ngành khách hàng của mình. Sức ép này có thể là sự
tăng giá hoặc việc thay đổi bản chất hoặc chất lợng của các sản phẩm cung
cấp.
4- Đánh giá về cạnh tranh.
- 11 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Bảng 3.4. Đánh giá sự cạnh tranh:
- 12 -
Điểm mạnh và điểm yếu của cạnh tranh:
Thơng mại (sản phẩm, phân phối, quảng cáo, vv.)
Kỹ thuật (chi phí sản xuất, loại hình công nghệ, vv.)
Tài chính (lợi nhuận, nợ, vv)
Tổ chức (cơ cấu, hệ thống kiểm soát, vv.)
Quan điểm cạnh tranh về môi trờng :
Giả thuyết về tiến triển của ngành
Giả thuyết về tiến triển của thị trờng
Giả thuyết về chiến lợc của các đối thủ.

Mục tiêu theo đuổi của các đối thủ cạnh tranh :
Bản chất của các mục tiêu
Thành phần danh mục sản phẩm
Phân bổ nguồn lực.
Chiến lợc.

Ra quyết định và phân chia quyền lực :
Bản chất của các nhóm quyền lực
Cơ cấu tổ chức.
Hệ thống kiểm soát - đánh giá - khen thởng

Giá trị cá nhân và truyền thống của tổ chức
Thái độ đối với rủi ro
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Việc xác định 5 nhân tố trên sẽ cho phép doanh nghiệp tổng kết những
điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các doanh nghiệp khác. Điều này
cho phép doanh nghiệp dự tính đợc bản chất của cạnh tranh và các hoạt động
chiến lợc của các hãng khác có mặt trên thị trờng. Chẳng hạn, các doanh
nghiệp sẽ phải phản ứng nh thế nào khi đối mặt với nguy cơ thâm nhập thị tr-
ờng của một đối thủ cạnh tranh mới? Hoặc là ngời ta có thể thực hiện chiến l-
ợc gì để giảm thiểu hoặc loại bỏ nguy cơ này. Đây là những câu hỏi mà các
doanh nghiệp phải trả lời để có thể đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, tác
động đến các lực lợng cạnh tranh hiện tại nhằm đa doanh nghiệp đứng ở vị trí
tốt nhất.
Một đánh giá về tiềm lực của các doanh nghiệp, về mục tiêu và giả
thiết sẽ cho chúng ta biết thêm về định hớng của các đối thủ cạnh tranh khác
nhau. Trong đánh giá này, nhiều nhân tố có thể đợc đề cập (xem bảng 3.4).
Dĩ nhiên là việc tính đến tất cả các yếu tố là rất khó do vấn đề thông tin về
đối thủ cạnh tranh không phải lúc nào cũng có sẵn. Tất nhiên, chúng ta nên
tập trung vào các doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hoặc vào các doanh
nghiệp đóng vai trò phát triển và định hớng của toàn ngành.
Phân tích các nhân tố này cho phép dự tính các hành động mà các đối
cạnh tranh có thể tiến hành. Chẳng hạn, nếu một trong các đối thủ cạnh tranh
ớc tính rằng thị trờng sẽ bị suy thoái, coi rằng hoạt động đó chỉ là ngoài lề, có
hệ thống đánh giá nhấn mạnh việc phát triển mới, có mục tiêu chủ yếu là
tăng trởng thì chúng ta sẽ hoàn toàn có lý khi nghĩ rằng đối thủ này sẽ thực
hiện chiến lợc rút lui. Tuy nhiên cạnh tranh thì lúc nào cũng tồn tại. Khi phân
tích các doanh nghiệp hiện tại, điều đặc biệt quan trọng là xác định các
doanh nghiệp thực hiện cùng một loại chiến lợc. Trên thực tế, chiến lợc của
các hãng có thể khác nhau về mặt chuyên môn hoá, về mặt kênh phân phối,
về mặt công nghệ, về mặt mức độ sát nhập, về mặt dịch vụ, về mặt chính

- 13 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
sách giá cả. Chính vì thế mà các hãng Bull, IBM, Apple Computer, Hewlett
Packard, DEC đã từng và đang có nhiều chiến lợc khác nhau trong ngành tin
học
1
. Các doanh nghiệp có cùng loại hình chiến lợc tạo thành một "nhóm
chiến lợc". Các doanh nghiệp áp dụng các chiến lợc khác nhau sẽ cạnh tranh
trong những "nhóm chiến lợc" riêng rẽ. Mỗi nhóm chiến lợc có những thành
công khác nhau trong ngành. Các lựa chọn chiến lợc ít nhiều phải thích ứng
với tình hình hiện tại. Vì lý do này, các doanh nghiệp thuộc một nhóm nào đó
mà có ít thành công thờng có xu hớng chuyển sang một nhóm khác mà chiến
lợc đợc coi là thành công hơn. Tất nhiên là việc chuyển từ nhóm này sang
nhóm khác không phải là điều dễ dàng. Các nhân tố cản trở nh đã đề cập
trong phần nghiên cứu các rào cản nhập cuộc vào một ngành mới : tồn tại các
sản phẩm khác biệt, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp tốn kém; tiếp cận các
kênh phân phối khó khăn, cha kể những khó khăn trong việc từ bỏ một chiến
lợc đã chọn gây ra. Nếu những rào cản này không tồn tại thì ngơì ta sẽ nhận
thấy các doanh nghiệp không may mắn sẽ không ngừng bắt chớc các doanh
nghiệp thành công.
Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc cùng một nhóm chiến l-
ợc sẽ đợc tiến hành dựa trên cơ sở các nhân tố chiến thuật chủ yếu nh là chất
lợng sản phẩm, các điều kiện tài trợ, bản chất của dịch vụ, chi phí. Ngợc lại
thì cạnh tranh giữa các nhóm chiến lợc khác nhau sẽ phải dựa trên các hoạt
động chiến lợc mà mỗi một doanh nghiệp tiến hành nh là mở rộng gam sản
phẩm, thay đổi kênh phân phối, thay đổi một số đặc tính kỹ thuật.
1
Sự tấn công của IBM vào phân đoạn "micro" và của Hewlett Parkard và Apple vào
phân đoạn "máy tính cá nhân" đã kéo các doanh nghiệp, mà chiến lợc của chúng cho
đến thời điểm đó là tơng đối khác nhau, lại gần nhau.

- 14 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Chơng II
Thực trạng tổ chức hoạt động marketing bán lẻ ở
công ty TM-DV Tràng Thi.
I- Một vài nét về hoạt động kinh doanh của công ty TM-
DV Tràng Thi.
1- Quá trình hình thành và phát triển của công ty TM-DV Tràng Thi.
Công ty TM-DV Tràng Thi đợc thành lập ngày 12 tháng 2 năm 1955
với mô hình và tên gọi ban đầu là Cửa hàng Ngũ kim thuộc công ty Bách hoá
Bộ Nội Thơng. Từ năm 1961đến năm 1965, theo quyết định 216 của Bộ Nội
Thơng, thống nhất hai công ty Mô tô xe máy xe đạp và công ty Kim khí hoá
chất thành công ty Kim khí hoá chất với nhiệm vụ bán buôn, bán lẻ theo sự
chỉ đạo thống nhất trong lu thông phân phối các ngành hàng kim khí điện
máy - hoá chất, đồ điện dân dụng, sửa chữa mô tô, xe máy, xe đạp. Mạng lới
kinh doanh gồm 2 trung tâm, 2 xí nghiệp, 7 cửa hàng và 3 phòng ban. Tách
môt bộ phận cổ phần hoá: công ty giứ 30% số vốn với chủ tịch hội đồng quản
trị công ty cổ phần TM-DV Nghĩa Đô. Số lợng CBCNV là 475 ngời trong đó
có 295 ngời là nữ. Đảng viên chiếm 132 ngời, lao động trực tiếp là 442 ngời
và gián tiếp là 33 ngời.
Với sự đổi mới nền kinh tế của đất nớc, công ty đã từng bớc chuyển
dần hoạt động kinh doanh theo hình thức kinh doanh từ chuyên doanh ngành
hàng sang kinh doanh đa dạng, tổng hợp. công ty tiến hành sắp xếp lại mạng
lới kinh doanh, tinh giảm bộ máy, sắp xếp lại lao động, thành lập thêm các
cửa hàng mới. Để thích ứng với điều kiện và cơ chế kinh doanh mới, tạo điều
kiện cho sự hoạt động và phát triển của công ty, ngày 20/4/1993 UBND
thành phố Hà nội ra quyết định số 1787 QĐ-UB đổi tên thành công ty TM-
DV Tràng Thi trực thuộc Sở TM Hà nội với chức năng chủ yếu sau:
- 15 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn

Kinh doanh bán buôn, bán lẻ các hàng hoá tiêu dùng, t liệu sản
xuất, vật t, hoá chất, thiết bị, phơng tiện... phục vụ nhu cầu của thị
trờng.
Làm đại lý tiêu thụ hàng hoá cho các thành phần kinh tế trong và
ngoài nớc.
Tổ chức sản xuất, gia công, dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện tử,
điện lạnh, phơng tiện, đồ điện.
Tổ chức các dịch vụ kinh doanh khách sạn, cho thuê văn phòng đại
diện và các dịch vụ du lịch.
Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc để
mở rộng các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất, dịch
vụ của doanh nghiệp.
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây nh sau:
- 16 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Đơn vị tính: 1.000.000đ
Chỉ tiêu TH 2002 KH 2003 TH 2003
%TH03/
KH03
%TH03/T
H02
Về doanh thu KD và DV:
Tổng doanh thu KD-DV: 149.816 145.000 172.289 119% 115%
Trong đó:
Khối KD hàng hoá 129.068 127.000 153.592 121% 119%
+ Bán buôn 42.292 47.000 69.360 148% 164%
+ Bán lẻ 74.541 80.000 84.232 105% 113%
Khối KD đồng hồ: 21.246 18.000 18.697 104% 88%
Chỉ tiêu nộp ngân sách:
Tổng số: 1.802 1.910 2.505 131% 139%

Trong đó:
+ Thuế VAT: 1.628 1.745 2.215 127% 136%
+ Thuế TNDN: 176 85 192 225% 109%
+ Thuế nhập khẩu: 20
+ Thuế môn bài: 24 80 78 98% 325%
Thu nhập bình quân của ngời lao động:
+ Kế hoạch 2003: 750.000đ/ ngời/ tháng
+ Thực hiện 2003: 836.000đ/ ngời/ tháng
+ So với kế hoạch 2003 đạt: 111%
+ So với năm 2002 đạt: 113%
Trong năm 2003 tổng số trích lập các quỹ của công ty là: 147,4 triệu đồng.
Trong đó:
+ Quỹ khuyến khích phát triển SXKD: 84,5 triệu đồng
+ Quỹ khen thởng phúc lợi: 10 triệu đồng
+ Quỹ dự phòng tài chính: 25 triệu đồng
+ Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc: 522 triệu đồng
- 17 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Dự kiến trong năm 2004 công ty sẽ phấn đấu thực hiện 4 mục tiêu sau:
1- Chỉ tiêu doanh số: 185 tỉ đồng
- Chỉ tiêu kim ngạch xuất khẩu: 200.000 USD
2- Nộp ngân sách: 2,6 tỉ đồng
3- Thu nhập bình quân: 850.000
đ
/ngời.
4- Xây dựng đơn vị an toàn, đảm bảo sự ổn định, phát triển của công ty giai
đoạn hiện nay và những năm tiếp theo.
Tổng doanh thu KD-DV:
120,000
140,000

160,000
180,000
TH 2002 TH 2003
Năm
Triệu đồng
Chỉ tiêu nộp ngân sách
0
1,000
2,000
3,000
TH 2002 TH 2003
Năm
Triệu đồng
- 18 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp TrÇn Minh TuÊn
§¬n vÞ tÝnh: 1.000.000 ®
- 19 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
Tài sản.
14.899 15.229 17.048
A- TSLĐ và đầu t ngắn hạn.
13.499 10.658 12.628
1- Tiền. 1.858 2.451 4.352
2- Các khoản đầu t tài chính ngắn hạn. 66 66 66
3- Các khoản phải thu. 1.995 2.739 2.549
4- Hàng tồn kho. 8.756 4.774 5.348
5- TSLĐ khác. 862 660 311
B- TSCĐ, đầu t dài hạn.
4.400 4.571 4.420

1- TSCĐ. 3.644 3.441 2.002
2- Đầu t tài chính dài hạn. 660 660 660
3- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang. - 370 1.658
4- Các khoản ký quỹ, ký cợc dài hạn. 100 100 100
Nguồn vốn.
14.899 15.229 17.048
A- Nợ phải trả.
9.768 6.468 6.951
1- Nợ ngắn hạn. 9.762 6.453 6.943
2- Nợ dài hạn. - - -
3- Nợ khác. 6 15 8
B- Nguồn vốn chủ sở hữu.
8.131 8.761 10.097
1- Nguồn vốn, quỹ. 8.072 5.616 9.912
- 20 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
2- Nguồn kinh phí, quỹ khác. 59 145 185
0
5000
10000
15000
20000
Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
TSCĐ, đầu tư dài
hạn

TSLĐ và đầu tư
ngắn hạn
0
5000
10000
15000
20000
Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
Nguồn vốn chủ sở
hữu
Nợ phải trả
II- Thực trạng tình hình bán lẻ của các cửa hàng quốc
doanh trên địa bàn thành phố Hà Nội nói chung và của
công ty TM-DV Tràng Thi nói riêng.
Trong tình hình hiện nay đối với hầu hết các công ty quốc doanh thì
hoạt động marketing không đợc quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó.
Trong hầu hết các công ty đợc thăm dò thì đa số các công ty không có phòng
ban marketing riêng biệt mà chủ yếu là các phòng kinh doanh khác đảm nhận
- 21 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
thêm vai trò marketing nh: phòng thị trờng, phòng kinh doanh và một số
phòng ban khác, chỉ có khoảng 15% công ty quốc doanh có phòng ban
marketing riêng. Điều đó cho thấy sự bất cập và chậm đổi mới của các công
ty quốc doanh là khá rõ ràng.
1- Một số đánh giá sơ bộ về tình hình hoạt động của công ty TM-DV

Tràng Thi thông qua ý kiến của khách hàng.
Theo điều tra về tỉ lệ khách hàng vào cửa hàng và mua đợc hàng ta thu
đợc bảng đánh giá nh sau:
Tiêu chí Có Không
Tỉ lệ vào cửa hàng và mua đợc hàng 69% 31%
Tỉ lệ vào cửa hàng và mua được
hàng
69%
31%
Có
Không
Nh vậy là tỉ lệ khách hàng vào cửa hàng và mua đợc hàng là khá cao:
69%, hầu hết khách hàng vào mua đợc hàng là họ thờng có ý định trớc khi
vào cửa hàng và khi vào cửa hàng thì họ chỉ thực hiện hành vi mua sắm mà ít
ngời vào mua hàng là bị động, nghĩa là họ chỉ đi xem và nảy sinh ý đồ mua
hàng trong khi xem sản phẩm của cửa hàng. Quá trình quyết định mua sắm
của những ngời vào dự định mua hàng này thờng là nhanh (thời gian họ ở
trong cửa hàng là ngắn và họ vào chỉ để mua sắm chứ ít ngời nào ở lâu và
xem các sản phẩm khác).
Thống kê về mức độ thờng xuyên mua hàng của khách hàng ta có bảng
sau:
- 22 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Mức độ thờng xuyên mua hàng của khách hàng. Tỉ lệ %
Chợ (1) 37%
Cửa hàng t nhân 22%
Siêu thị (2) 27%
Cửa hàng quốc doanh (3) 11%
(1) và (2) 2%
(2) và (3) 1%

Tổng số 100%
Địa điểm mua hàng thường xuyên nhất.
37%
22%
27%
11%
1%
2%
Chợ (1) Cửa hàng tư nhân
Siêu thị (2) Cửa hàng quốc doanh (3)
(1) và (2) (2) và (3)
Chợ là lựa chọn số một của phần lớn các khách hàng: 37%, tiếp theo
đó là siêu thị với 27% và cửa hàng t nhân với 22%, còn cửa hàng quốc doanh
thì thấp nhất với 11% phiếu bầu. Mức độ thờng xuyên mua hàng ở cửa hàng
quốc doanh đợc đánh giá theo bảng sau đây:
Thờng xuyên
Khá thờng
xuyên
Bình thờng
Không thờng
xuyên
Thỉnh
thoảng
9% 5% 25% 17% 44%
- 23 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Mức độ thường xuyên mua hàng ở cửa
hàng quốc doanh
9%
5%

44%
17%
25%
Thường xuyên Khá thường xuyên
Bình thường Không thường xuyên
Thỉnh thoảng
Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ khách hàng mua hàng ở cửa hàng quốc
doanh là rất thấp: 61% trả lời là không thờng xuyên mua hàng ở cửa hàng
quốc doanh. Điều đó chứng tỏ tần suất mua hàng ở cửa hàng quốc doanh của
ngời tiêu dùng là không cao. Những ngời là khách hàng mua hàng ở cửa hàng
quốc doanh thì một phần không nhỏ là những khách hàng quen của cửa hàng
và họ đã mua hàng ở đây trong một thời gian khá dài. Điều đó có nghĩa là
các cửa hàng quốc doanh chỉ buôn bán đợc cho những khách hàng cũ và việc
thu hút khách hàng mới là một việc làm rất khó khăn và hoạt động đó có hiệu
quả rất thấp. Nếu để tình trạng đó lâu ngày sẽ làm cho cửa hàng quốc doanh
nói chung và cửa hàng TM-DV Tràng Thi nói riêng sẽ đi vào khó khăn. Qua
những đánh giá trên chúng ta thấy đợc phần nào tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của các cửa hàng quốc doanh ở địa bàn Hà Nội. Lý do đâu mà
thực trạng đó lại không suôn sẻ nh vậy? Qua những bảng thăm dò ý kiến sau
ta sẽ phần nào hiểu đợc nguyên nhân đó.
2- Một số nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên của Công ty.
- 24 -
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
Bảng thăm dò về sự thuận tiện trong việc đi lại của khách hàng:
Chỉ tiêu Tỉ lệ %
Có thuận tiện 67%
Không thuận tiện 33%
Tỉ lệ mức độ thuận tiện trong việc đi
lại của khách hàng.
67%

33%
Có thuận tiện
Không thuận tiện
Nh vậy tỉ lệ khách hàng thuận tiện trong việc đi lại là khá cao: 67%.
Điều này là một điểm mạnh của cửa hàng. Trong những ngời trả lời là có
thuận tiện trong việc đi lại thì lý do vì gần nhà chiếm 22 ngời (35%), vì tiện
đờng đi lại chiếm 40 ngời (62%), vì lý do khác chiếm 2 ngời (3%). Còn
những ngời trả lời là không thuận tiện trong việc đi lại của mình thì lý do
không gần nhà chiếm 15 ngời (48%), vì không tiện đờng đi lại chiếm 13 ngời
(43%), vì không tiện đờng xe buýt có 1 ngời (3%) và lý do khác là 2 ngời
(6%). Điều đó chứng tỏ các cửa hàng quốc doanh có một vị trí khá thuận tiện
trong việc đi lại (67% đánh giá là thuận tiện trong việc đi lại). Ngợc dòng
lịch sử, ta thấy những cửa hàng quốc doanh đã tồn tại rất lâu (từ thời bao cấp)
nên vị trí, địa điểm của nó hồi đó toàn là chỗ trung tâm của thành phố và nó
là một lợi thế của tất cả cửa hàng quốc doanh nói chung, thêm vào đó địa
điểm đó đã in sâu vào trong trí nhớ của ngời tiêu dùng trung niên và lớn tuổi.
Đó là một lợi thế rất quý giá mà nếu các cửa hàng biết tận dụng tối đa thì sẽ
đạt hiệu quả cao.
Một điều mà các cửa hàng quốc doanh cần lu tâm là phần lớn các khách
hàng khi đi mua hàng hiện nay thờng phải dùng phơng tiện đi lại không phải
- 25 -