Thay đổi phải bắt đầu từ nóc pptx

Thay đổi phải bắt
đầu từ nóc

Câu chuyện dài cải tổ hay tái cấu trúc lại hệ thống quản lý ở các
doanh nghiệp Việt Nam cũng trần ai, gian nan, không biết bao giờ
có kết cục.

Nhìn ra xung quanh, thế giới biến đổi không ngừng, thiên hạ đã đi
từ 5S lên TQM, từ ISO qua 6 Sigma, Lean Production, Balanced
Scorecard còn các doanh nghiệp Việt Nam thì vẫn lay hoay mãi
với vũng lầy quản lý theo kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình, lối
kinh doanh chụp giựt, xài người theo kiểu “vắt chanh, bỏ vỏ”, bè
phái nội bộ, để rồi suốt ngày kêu ca phát triển không bền vững,
nguồn nhân lực không phát triển

Đã có nhiều trào lưu tái cấu trúc quản lý trong doanh nghiệp Việt
Nam được dấy lên:
 Trào lưu cấu trúc hoá những năm 1990: từ doanh nghiệp gia
đình hình thành ban bệ, từ ban bệ thô sơ kiểu nhà nước
quan liêu bao cấp đến học tập những cấu trúc tổ chức hiện
đại hơn (có phòng marketing, có phòng nhân sự ). Chức
năng của bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng chuyển dần từ
cai trị thuần túy theo kiểu nhà nước quan liêu (kiểm soát, giữ
của đừng cho mất) sang chức năng tạo ra giá trị gia tăng
(hướng đến khách hàng và thị trường, tính hiệu quả )
 Đoạn cuối của trào lưu cấu trúc hóa được kế tục bởi trào lưu
chuẩn hoá hệ thống quản lý bằng việc áp dụng ISO. Việc
đưa chuẩn mực quản lý vào nhằm giúp cho các nhà quản lý
nhận thức được những yêu cầu của việc quản lý có hệ
thống và cung cấp những công cụ quản lý phù hợp với tính
quan liêu của lối quản lý lúc đó như:

o Qui trình để chuẩn hoá các quá trình công việc
o Việc đánh giá và xem xét các quá trình công việc giúp
cải tiến công việc dựa trên các công cụ thống kê.
Trào lưu ISO đã kết thúc một cách thảm hại với việc các doanh
nghiệp đã không còn quan tâm đến việc gia hạn giấy chứng nhận
mà mình đã đạt được, còn các doanh nghiệp làm tư vấn ISO thì
phá sản, không còn tự nuôi nổi lấy thân.

Hiện tình quản lý các doanh nghiệp thì cũng không có nhiều khả
quan hơn trước. Công bằng mà nói, các doanh nghiệp làm ăn
khấm khá hơn, thương hiệu mạnh hơn, những nội dung quản trị
nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đãi ngộ, đặc biệt là đào tạo và
phát triển được quan tâm và làm tốt hơn hẳn. Nhưng những kêu
ca về việc phát triển không bền vững, nguồn nhân lực chậm phát
triển, lề lối quản lý lạc hậu thì không giảm, tình trạng bè phái, vắt
chanh bỏ vỏ, quản lý kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình vẫn còn
y đó.

Căn nguyên phải thấy rằng các trào lưu tái cấu trúc đã qua chỉ tác
động vào hình thức bên ngoài, hoặc những phạm vi cục bộ của
hệ thống quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam. Bản chất tư
duy quản lý của các doanh nghiệp vẫn chưa thay đổi:
 Nhận thức về khách hàng và thị trường còn phiến diện. Tính
chủ quan, duy ý chí trong các quyết định vẫn còn nhiều.
 Xử lý công việc nặng về sự vụ, đối phó tình huống, thiếu tầm
nhìn và tính chủ động “tầm xa”.
 Thiếu bài bản và kém kỹ năng trong việc thực hiện các công
việc
 Thiếu tính nguyên tắc và sự minh bạch trong quản lý.
Sự thất bại của các trào lưu tái cấu trúc đã qua là do sự thay đổi

mới chỉ diễn ra ở cấp độ ngoài da, ở cái hình thức của hệ thống
quản lý. Sự thay đổi ấy không tương đồng với tư duy và lề lối
quản lý cũ, nên đã bị vô hiệu hoá, dù là vô tình hay có chủ ý.

Một nguyên nhân khác của các trào lưu tái cấu trúc hiện nay là nó
chỉ nhằm thay đổi từ cổ trở xuống. Trong hầu hết các dự án tái
cấu trúc, người khởi xướng, hô hào thay đổi chính là các ông chủ
hoặc là người quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Nhưng người
phải thay đổi và tham gia vào sự thay đổi thì lại chỉ từ vai, cao
nhất là từ cái cổ trở xuống, chứ cái đầu thì đứng ngoài cuộc.
Ngay cả ISO cũng chừa ông lãnh đạo ở ngoài, chỉ cột cổ ông Đại
diện lãnh đạo, mà ông này thường chẳng có quyền gì, chỉ trông
cậy vào cái cam kết của lãnh đạo được ghi trong sổ tay chất
lượng, trong khi cái cam kết đó cũng chỉ toàn lời lẽ đao to búa
lớn, chung chung, vô thưởng vô phạt.

Lẽ thông thường người ta nghĩ: chủ xướng hô hào thay đổi chắc
phải là người thay đổi dữ lắm rồi, nên ông ta đứng ngoài là lễ
đương nhiên, đưa ông ta vô cùng với người khác thì hoá ra cá
mè một lứa à? Đó chính là cái chết từ trong trứng của mọi dự án
tái cấu trúc. Như đã phân tích, tái cấu trúc thành hay bại là ở việc
tái cấu trúc tư duy và lề lối quản lý. Mà người chủ hay lãnh đạo
chính là cái đầu của doanh nghiệp. Cái đầu mà đứng ngoài sự
thay đổi, trong khi hô hào cấp dưới thay đổi có khác gì hồn
Trương Ba, da hàng thịt (ở đây phải nghịch đảo đi mới đúng). Vì
vậy nên trong phần lớn trường hợp, lãnh đạo lại là người đầu tiên
phá bỏ những thay đổi mà ông đã hô hào cấp dưới dựng nên.

Một trở ngại khác từ phía lãnh đạo đối với mọi thay đổi là khả
năng thay đổi của chính lãnh đạo. Do nhiều lý do khách quan,

trong đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, lãnh đạo lại
chưa hẳn là người có năng lực nhất để thực hiện thay đổi. Những
sở trường đắc dụng trong lề lối quản lý tùy tiện, dựa vào các mối
quan hệ, khi chuyển sang quản lý theo hệ thống, theo khoa học
lại trở thành kém hiệu quả, có khi lố bịch và vi phạm luật lệ mới.
Phải học hỏi lại những điều cơ bản nhất, phải tập lại những thói
quen, phải xây dựng lại hình ảnh và quyền lực cho phù hợp với
những điều kiện mới. Không phải ai cũng có khả năng thực hiện
những điều này, chưa kể là những nhóm lợi ích khác nhau trong
nội bộ tổ chức luôn quấy nhiễu lãnh đạo nhằm tìm kiếm những lợi
ích tốt nhất cho mình từ quá trình thay đổi. Không thể thay đổi
đồng nghĩa với việc bác bổ sự thay đổi, còn chấp nhận thay đổi là
cả một quá trình khó khăn, đau đớn. Nó đòi hỏi không chỉ tài
năng, mà còn cả nghị lực và sự dũng cảm từ đầu não của doanh
nghiệp.

Có thể kết luận rằng tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là
một việc phù phiếm có thể làm chỉ để thoả mãn những bức xúc
nhất thời, hay làm đẹp cho hình ảnh của cá nhân, của doanh
nghiệp. Nó là một sự nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến hiện tại
và tương lai của cả một doanh nghiệp và cá nhân những nhà
quản lý, đặc biệt là lãnh đạo cao nhất của nó. Việc tái cấu trúc chỉ
có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự thay đổi của bản
thân người có quyền lực và trách nhiệm cao nhất của doanh
nghiệp. Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định
giới hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp.