bài giảng quản trị chiến lược - chương 5 xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

CHƯƠNG 5: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG
(NHIỆM VỤ) VÀ MỤC TIÊU
5.1. XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TỔ CHỨC:
5.1.1. KHÁI NIỆM:

Theo PETER DRUCKER cho rằng việc
đặt câu hỏi:

“Công việc kinh doanh của chúng ta là
gì?” đồng nghĩa với câu hỏi

‘’Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là
gì?”.
5.1.1. KHÁI NIỆM (tt):

Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là:

Một bản tuyên bố “lý do tồn tại’’ của một
tổ chức.

Nó trả lời câu hỏi trung tâm ‘’công việc
kinh doanh của chúng ta là gì?”

Bản sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng là điều hết
sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và
soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu
quả.
Tầm nhìn – Sứ mạng – Thực hiện
What?
(Vision – Tầm nhìn)
How?

(Plan, implement… –
Thực hiện)
Why?
(Mission – Sứ mạng,
nhiệm vụ)
Theo Vern Mc. Ginis, một bản sứ
mạng - nhiệm vụ tốt bao gồm:
(1)
Xác định rõ tổ chức là gì? Và tổ chức đó mong
muốn trở nên như thế nào?
(2)
Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc
kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát
triển sáng tạo (SP mới),
(3)
Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ
chức khác,
(4)
Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá cả các
hoạt động tương lai và hiện tại,
(5)
Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên
trong công ty đều có thể biết được
5.1.2. VAI TRÒ CỦA SỨ MẠNG
(NHIỆM VỤ):
(1)
Để đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong
tổ chức.
(2)
Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân

phối nguồn lực của tổ chức.
(3)
Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi
trường của tổ chức.
(4)
Phục vụ như là một trọng tâm cho các nỗ lực
của các thành viên để họ đồng tình với mục
đích lẫn phương hướng tổ chức.
5.1.2. VAI TRÒ CỦA SỨ MẠNG
(NHIỆM VỤ) (tt):
(5) Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục
tiêu vào việc phân bổ các nhiệm vụ cho
các hoạt động chủ yếu bên trong tổ chức.
(6) Định rõ các mục đích của tổ chức và
chuyển dịch các mục đích này thành các
mục tiêu theo các cách thức mà chi phí,
thời gian và các số thực hiện có thể được
đánh giá và quản lý
5.1.3. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA
MỘT SỨ MẠNG

Một phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất
nhằm phát triển một bản sứ mạng là:

Chọn một vài bài viết về các bản sứ mạng và yêu
cầu tất cả các nhà quản trị đọc nó và xem đấy là
các thông tin cơ bản,
 Yêu cầu các nhà quản trị phải soạn một bản sứ
mạng cho tổ chức.


Các nhà quản trị cấp cao sẽ hợp nhất các bản sứ
mạng này thành một văn bản duy nhất và phân
phát bản sứ mạng được phác thảo này cho tất cả
các nhà quản trị.
5.1.3. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA
MỘT SỨ MẠNG (tt):

Các nhà quản trị sửa chữa, bổ sung, và cần có một cuộc
họp để xem lại văn bản.

Khi mà tất cả các nhà quản trị tham dự và góp ý kiến vào
văn bản sứ mạng chung, các tổ chức có thể dễ dàng hơn
trong việc đạt được sự chấp nhận của các nhà quản trị đối
với việc soạn thảo các chiến lược, việc thực hiện và các
hoạt động đánh giá.
Như thế tiến trình phát triển một sứ mạng (nhiệm vụ) đem
đến một cơ hội lớn cơ hội cho các nhà chiến lược để đạt
được sự hỗ trợ cần thiết từ tất cả các nhà quản trị trong
doanh nghiệp.
Một số phương pháp khác

Trong suốt tiến trình phát triển một bản sứ mạng,
một số tổ chức dùng các nhóm thảo luận của các
nhà quản trị nhằm phát triển và sửa đổi bản sứ
mạng này.

Một vài tổ chức thuê các cố vấn và người trợ giúp
nhằm quản trị tiến trình và giúp đỡ về cách trình
bày.


Thuê chuyên gia từ bên ngoài xây dựng các bản sứ
mạng cho doanh nghiệp. Chuyên gia có cái nhìn
“khách quan” và có thể điều hành tiến trình này
hiệu quả hơn là các nhà quản trị hoặc các nhóm từ
bên trong.
5.1.4. TÍNH CHẤT CỦA SỨ MẠNG
(NHIỆM VỤ) KINH DOANH
a. Bản tuyên bố thái độ:

Thứ nhất, bản sứ mạng tốt cho phép tạo ra
và xem xét đến một loạt các mục tiêu khả
thi có thể được lựa chọn và các chiến lược
mà nó không hạn chế tính sáng tạo trong
hoạt động quản trị.

Thứ hai, bản sứ mạng cần phải rộng nhằm
điều hoà một cách hiệu quả sự khác biệt
giữa các cổ đông khác nhau.
b. Giải quyết những quan điểm bất đồng

Vì sao một số nhà chiến lược không muốn phát triển bản sứ
mạng (nhiệm vụ) kinh doanh của họ?

Bất đồng giữa các nhà chiến lược bên trong tổ chức đối với các
mục đích và nhiệm vụ cơ bản có thể tạo ra bất lợi nếu không
giải quyết.

Bản sứ mạng được xác định khi tổ chức đang gặp khó khăn hay
đang thành công.


Thông thường các nhà chiến lược xác định sứ mạng chỉ khi nào
tổ chức của họ đang ở vào tình trạng khó khăn. Tất nhiên là
vào lúc đó thì làm như vậy là điều cần thiết. Việc phát triển và
truyền đạt sứ mạng trong thời kỳ khó khăn có thể có những
kết quả tốt và nó có thể đảo ngược được tình trạng suy sụp.
Tuy nhiên việc chờ đợi cho đến khi tổ chức lâm vào tình trạng
khó khăn mới phát triển bản sứ mạng là một trò chơi mạo hiểm,
là đặc trưng của nhà quản trị thiếu trách nhiệm.

Theo Drucker, thời điểm quan trọng nhất để đưa ra câu hỏi
“Việc kinh doanh của chúng ta là gì?” một cách nghiêm túc là
khi công ty đang hoạt động thành công .
c. Định hướng khách hàng

Bản sứ mạng (nhiệm vụ) tốt phản ánh việc dự
đoán khách hàng.

Nội dung phát triển bản sứ mạng của tổ chức:

Đừng cho tôi đồ vật

Đừng cho tôi áo quần. Hãy cho tôi cái nhìn thu
hút.

Đừng cho tôi giày. Hãy cho tôi tiện nghi trên đôi
chân của tôi và cảm giác khoan khoái khi đi bộ.

Đừng cho tôi nhà ở. Hãy cho tôi sự an toàn, tiện
nghi, nơi sạch sẽ và hạnh phúc.
Nội dung phát triển bản sứ mạng

của tổ chức (tt):

Đừng cho tôi sách. Hãy cho tôi những giờ sảng
khoái và những ích lợi của sự hiểu biết.

Đừng cho tôi đĩa hát. Hãy cho tôi sự giải trí vì âm
thanh của âm nhạc.

Đừng cho tôi đồ đạc. Hãy cho tôi lợi ích và niềm vui
của việc làm, những đồ đẹp.

Đừng cho tôi đồ đạc. Hãy cho tôi tiện nghi và sự
thânh thản của một nơi ấm cúng.
 Đừng cho tôi đồ vật. Hãy cho tôi những ý tưởng,
cảm xúc, không khí, cảm nghĩ và ích lợi.

Xin đừng cho tôi những đồ vật.
Lý do chính để phát triển sứ mạng (nhiệm
vụ) kinh doanh là để thu hút khách hàng.

Chính khách hàng là người xác định doanh
nghiệp là gì ?

Chỉ có khách hàng sẵn lòng trả tiền cho các
sản phẩm - dịch vụ và khiến việc chuyển các
nguồn lực thành các của cải và các đồ vật
thành sản phẩm.

Khách hàng là cơ sở của một doanh nghiệp
và khách hàng giúp doanh nghiệp tồn tại .

d. Tuyên bố chính sách xã hội


Kết hợp

Các
điểm
mạnh
và yếu
của
công
ty

Những
cơ hội
và đe
doạ
của
môi
trường


Các yếu tố
bên trong

CHIẾN
LƯỢC

Các yếu
tố

bên ngoài




Kết hợp
Các giá
trị cá
nhân
của
nhà
quản
trị


Các
mong
đợi xã
hội

Sơ đồ 1.3.
Quá trình
hình thành một chiến lược

d. Tuyên bố chính sách xã hội (tt)

Những vấn đề xã hội đòi hỏi các nhà chiến lược không
chỉ xem xét đến cái mà tổ chức có trách nhiệm với các
đối tượng khác nhau của họ mà còn xem xét đến các
nghĩa vụ mà công ty có đối với người tiêu thụ.


Vấn đề trách nhiệm xã hội phát sinh khi công ty xác
định sứ mạng của họ.

Các chính sách xã hội tác động trực tiếp đến khách
hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường công nghệ và khả
năng sinh lời.

Carrol và Hoy cho rằng chính sách xã hội của công ty
nên được thiết kế và nối lại với nhau trong khi soạn
thảo chiến lược và thực hiện chiến lược.

Một quan điểm mối nảy sinh trong thời gian gần đây
về trách nhiệm xã hội cho rằng các vấn đề xã hội nên
được quan tâm khi công ty xác định các chiến lược .
5.1.5. Nội dung cơ bản của sứ mạng
(nhiệm vụ )
Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược
cho rằng bản sứ mạng có hiệu quả nên có 9
đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp thành. Đó là:

Khách hàng : Ai là người tiêu thụ của công
ty?

Sản phẩm hoặc dịch vụ : Dịch vụ hay sản
phẩm chính của công ty là gì ?

Thị trường : Công ty cạnh tranh tại đâu?

Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm

hàng đầu của công ty hay không ?
5.1.5. Nội dung cơ bản của sứ mạng
(nhiệm vụ ) (tt)

Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển
và khả năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với
các mục tiêu kinh tê hay không ?

Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện
vọng và các ưu tiên của công ty.

Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi
thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình
ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với
công ty hay không?

Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công
ty đối với nhân viên như thế nào?
5.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU
5.2.1. Khái niệm:

Có hai loại mục tiêu được nghiên cứu: mục
tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Thông
thường dựa vào yếu tố thời gian để ta xác định
mục tiêu dài hạn, và mục tiêu ngắn hạn.

Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong
vòng một năm.


Lâu hơn 1 năm là mục tiêu dài hạn.

Đôi khi người ta còn sử dụng những mục tiêu
trung hạn mà khuôn khổ thời gian từ 01 năm
đến 05 năm.
5.2.1. Khái niệm (tt):

Việc xác định mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn
hạn không chỉ đơn thuần theo thời gian mà
thực tế còn phụ thuộc vào chu kỳ sản xuất
hoặc chu kỳ đời sống sản phẩm.
Ví dụ những hãng sản xuất xe hơi thường có
chu kỳ quyết định chừng 05 năm cho việc giới
thiệu những mẫu hàng mới. Do đó một mục
tiêu liên quan mẫu hàng mới phải được hoàn
thành trong năm năm ít hơn coi là mục tiêu
ngắn hạn.
5.2.2. Phân loại
5.2.2.1. Những mục tiêu dài hạn:
Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong
muốn trong một thời gian dài.
Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những
vấn đề:
(1) Khả năng sinh lời,
(2) Năng suất,
(3) Vị trí cạnh tranh,
(4) Phát triển nhân viên,
(5) Quan hệ nhân viên,
(6) Phát triển kỹ thuật,

(7) Trách nhiệm đối với xã hội.
5.2.2.1. Những mục tiêu ngắn hạn
Những mục tiêu ngắn hạn phải rất là biệt
lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một
cách chi tiết.
Chúng là những kết quả riêng biệt mà công
ty mong muốn đạt tới trong vòng chu kỳ
quyết định kế tiếp.
5.3. NHỮNG MỤC TIÊU TĂNG
TRƯỞNG
5.3.1. Tăng trưởng nhanh:
 Một doanh nghiệp có thể lựa chọn một mục tiêu
tăng trưởng nhanh và cố gắng phát triển nhanh
hơn những hãng cùng sản xuất một loại sản phẩm.

Nhiều người thấy rằng phát triển nhanh hơn hết
sức đáng mong, tùy theo những cơ hội và đe dọa
của môi trường mà hãng phải đối diện,

Mục tiêu tăng trưởng nhanh có thể bị phê phán
bởi công ty phát triển nhanh tới nỗi nó trở thành
khó mà có thể xử lý được.
5.3.1. Tăng trưởng nhanh:

Một nhà quan sát đã nói rằng những yêu cầu cơ
bản cho việc theo đuổi thành công của mục tiêu
tăng trưởng nhanh:
 Thứ 1, phải xử lý rủi ro một cách khôn khéo

Thứ 2, phải có các nhà quản trị có kinh nghiệm


Thứ 3, phải hiểu rõ thị trường

Thứ 4, phải chọn lựa một thị trường mục tiêu và có
nguồn lực tập trung cho nó
 Thứ 5, vạch ra một chiến lược doanh nghiệp rõ
ràng và phù hợp với mục tiêu

Thứ 6, quản trị tài sản một cách thành công và
quản trị được may rủi

Thứ 7, chọn đúng thời điểm thực hiện
5.3.2. Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tốc độ
tăng trưởng của doanh nghiệp cùng tốc độ
tăng trưởng của ngành.
5.3.3. Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: là một
sự phát triển của doanh nghiệp chậm hơn
tốc độ phát triển của ngành.