Môi trường kinh doanh quốc tế pptx

Marketing quốc tế
Bài số 2 – Môi trường kinh doanh quốc tế
Tài liệu đọc (bắt buộc)
ThS. Nguyễn Văn Thoan
Có phải điều này có nghĩa là thị trường ngày nay toàn cầu hoá không? Câu trả lời là
đúng, có những phân đoạn thị trường ở hầu hết các nước với những nhu cầu thực sự cho cùng
một sản phẩm. Levi Strauss, Revlon, Toyota, McDonald’s và Coca Cola là những công ty mà
bán những sản phẩm tương đối tiêu chuẩn hoá trên toàn thế giới đối với những phân đoạn thị
trường theo đuổi những sản phẩm giống nhau để thoả mãn nhu cầu và mong muốn của họ.
Điều này có nghĩa là không cần quan tâm đến những khác biệt văn hoá khi làm marketing ở
những nước khác nhau hay sao? Câu trả lời là còn tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm: có
những sản phẩm mà sự thích ứng là không cần thiết, nhưng cũng có những sản phẩm khác
nhạy cảm hơn đối với những giá trị văn hoá, sự thích ứng là cần thiết. Vấn đề điều chỉnh so
với tiêu chuẩn của các nỗ lực marketing không thể trả lời dễ dàng là “có” hay “không”.
1
Những doanh nhân khôn ngoan luôn luôn cố gắng đưa ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu và
mong muốn đã được nhận biết của người tiêu dùng. Công bằng mà nói, một số sản phẩm
thành công ở một nền văn hoá này thì có thể chấp nhận được ở nền văn hoá khác; Pepsi Cola
là một ví dụ điển hình. Những sản phẩm khác cho thấy sự khác biệt lớn mà những khác biệt
đó có thể chấp nhận được ở một thị trường này sang thị trường khác. Trứng non, cánh và cổ
của gà tây (có thể thường được coi là bộ phận vứt đi, lại được xem như thức ăn đặc sản ở Đài
Loan và được ưa thích hơn thịt gà) có lẽ sẽ cần một số điều chỉnh sáng tạo để có thể được tiêu
thụ trong các bữa ăn vào ngày lễ tạ ơn ở Peoria, Illinois.
Marketing quốc tế đòi hỏi cần phải tìm kiếm những phân đoạn thị trường có nhu cầu
tương tự mà có thể thoả mãn với cùng sản phẩm, tiêu chuẩn hoá các thành phần của
marketing mix có thể và ở những nơi có khác biệt về văn hoá đòi hỏi điều chỉnh các thành
phần của marketing mix thích ứng về văn hoá, thì phải điều chỉnh cho phù hợp.
2
Trong toàn
bộ bài viết, câu hỏi về sự thích ứng so với mức tiêu chuẩn hoá của sản phẩm và nỗ lực
marketing - nói rõ hơn là marketing toàn cầu - sẽ được thảo luận.

1
Vấn đề tiêu chuẩn hóa so với vấn đề điều chỉnh được thảo luận trong các chương 11-18 về Marketing Mix.
2
Có quan điểm thú vị về Marketing tòan cầu và tiêu chuẩn hóa, xem A.Tansu Barker,"A Marketing Oriented
Perspective of Standardized Global Marketing,” Marketing 7, Số 2 (1993), trang 123-30.
1

Hộp 2-3
Mua hàng Mỹ - Nếu bạn có thể
Một sản phẩm là của nước ngoài hay là nội địa phụ thuộc vào việc bạn hỏi ai và ý định của
họ như thế nào. Trước kia có thể dễ dàng xác định xuất xứ của một sản phẩm mà không cần
quan tâm nó được bán ở đâu. Ngày nay mức độ toàn cầu hoá các công ty và các thị trường
phát triển đến nỗi ngày càng ít các sản phẩm được chào bán là “hàng làm tại Mỹ”. Hãy lấy
Pontinac Le Mans làm ví dụ. Trong mức giá 10000 đô la mà General Motor đưa ra, khoảng
3000 đô la chuyển tới Hàn Quốc để trả chi phí lao động và lắp ráp. 1850 đô la tới Nhật chi
phí cho động cơ và trục truyền dẫn và thiết bị điện tử, 700 đô la tới Đức chi cho tạo dáng và
thiết kế kỹ thuật, 400 đô la tới Đài Loan, Singapore và Nhật Bản cho các chi tiết nhỏ, 250 đô
la tới Anh cho dịch vụ quảng cáo và marketing và 50 đô la tới Ireland và Barbados cho xử lý
thông tin. Phần còn lại không tới 4000 đô la, tới các nhà hoạch định chiến lược ở Detroit,
luật sư và các chủ nhà băng ở New York, các nhà vận động hành lang ở Washington, nhân
viên bảo hiểm và y tế trên khắp thế giới và tới các cổ đông của General Motor. Những người
sở hữu mới đầy tự hào cỉa chiếc xe này không nhận rằng có quá nhiều phần của Le Mans
được sản xuất bên ngoài nước Mỹ.
Nguồn: Robert Reich, “The Myth of Made in the USA,” The Wall Street Journal, tháng 7 năm 1992, trang A6. In lại với sự
chấp thuận của the Wall Street Journal, 1991 Down Jones & Company. Inc All Rights Reserved Worldwide.
Keiretsu: Cấu trúc kinh doanh tương lai
Dù ngày nay có ít rào cản đối với thương mại hơn trong quá khứ, nhưng những nỗ lực của
GATT, chính phủ Mỹ, và các quốc gia khác nhằm cải thiện mối quan hệ thương mại toàn cầu
và cắt giảm thuế quan vẫn chưa tạo ra một sân chơi bình đẳng cho thương mại quốc tế. Một số
công ty nhận được lợi thế cạnh tranh lớn không chỉ từ thuế quan bảo hộ mà còn từ cách họ tổ

chức và mối quan hệ của họ với các công ty khác. Keiretsu, một hình thức duy nhất trong tổ
chức kinh doanh mà liên kết các công ty với nhau trong các nhóm ngành, tạo cho doanh
nghiệp Nhật Bản có vị thế cạnh tranh đáng kể so với các tổ chức phi Keiretsu.
Bảng 2-9 Các thành viên chủ yếu trong Keiretsu Mitsubishi
Các thành viên dẫn đầu
Tập đoàn Mitsubishi (32%)
Ngân hàng Mitsubishi (26%)
Các tập đoàn công nghiệp Mitsubishi (20%)
12 thành viên chủ chốt
Nhà máy giấy Mitsubishi (32%)
Mitsubishi Kasei (23%)
Các ngành nhựa Mitsubishi (57%)
Hoá dầu Mitsubishi (37%)
Hoá ga Mitsubishi (24%)
Nhà máy bia rượu Kirin (19%)
Dầu Mitsubishi (41%)
Sản xuất thép Mitsubishi (38%)
Ngành cáp quang Mitsubishi (48%)
Bất động sản Mitsubishi (25%)
Nhà kho và vận tải Misubishi (40%)
Kim loại Mitsubishi (21%)
Xây dựng Mitsubishi (100%)
Thuỷ tinh Asabi (28%)
2
Tơ nhân tạo Misubishi (25%)
Điện Mitsubishi (17%)
Kakoki Misubishi (37%)
Nhôm Mitsubishi (100%)
Khai khoáng và xi măng Misubishi (37%)
Bảo hiểm hàng hải và bảo hiểm hỏa hoạn Tokyo (24%)

Bảo hiểm nhân thọ tương hỗ Meiji (0%)
Dịch vụ uỷ thác và ngân hàng Mitsubishi (28%)
Nippon Yusen (25%)
Xe hơi Mitsubishi (55%)
Tập đoàn Nikon (27%)
và
Hàng trăm các công ty liên quan đến Mitsubishi khác.
*Tỷ lệ % thay cho cổ phần của mỗi công ty mà công ty khác trong nhóm nắm giữ
Nguồn: Trích lược từ “Mighty Misubishi Is on Move," Business Week, 24 tháng 9 năm 1990, trang 99 và “Why
Japan Keeps on Winning,” Fortune, 15 tháng 7 năm 1991, trang 76 và 81.
Các Keiretsu có tiền thân từ các Zaibatsu, các tập đoàn công nghiệp khổng lồ, các tập
đoàn này đã kiểm soát nền kinh tế Nhật trước chiến tranh thế giới thứ hai. Bốn trong số những
Zaibatsu lớn nhất, Mitsubishi, Misui, Sumotomo và Yasuda chiếm khoảng 1/4 tổng tài sản
công nghiệp Nhật Bản. Zaibatsu bị cấm sau chiến tranh thế giới thứ hai và Keiretsu nổi lên
như sự thay đổi. Ngày nay có khoảng 6 tập đoàn Keiretsu công nghiệp lớn và 11 nhóm nhỏ
hơn. Tính chung, doanh số của các nhóm này chiếm khoảng 25% các hoạt động của tất cả các
công ty Nhật và Keiretsu chiếm khoảng 78% giá trị cổ phiếu trên thị trường chứng khoán
Tokyo.
3
Bảng 2-9 cho thấy sự giao động và tính phức tạp về quan hệ giữa các thành viên của tập
đoàn Misubishi. Tập đoàn được dẫn đầu bởi ngân hàng Mitsubishi và các ngành công nghiệp
nặng Mitsubishi, nhà sản xuất máy móc lớn nhất Nhật Bản có lợi tức từ máy bay tới thiết bị
điều hoà nhiệt độ. Cộng tất cả, tập đoàn Mitsubishi có doanh số hàng năm 175 tỷ đô la, có
liên quan 160 công ty, trong số đó 124 công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán
Tokyo. Mỗi công ty hoàn toàn độc lập với hội đồng quản trị riêng của mình.
Các Keiretsu là sự tập hợp 12 công ty lớn mở rộng hoạt động một số ngành và liên kết
chúng với nhau bởi chia cổ phần, bằng mạng lưới tương hỗ, đan xen các giám đốc, các mối
quan hệ kinh doanh lâu dài và mối liên hệ lịch sử và xã hội của nó. Tại mỗi địa điểm của
Keiretsu là một ngân hàng hoặc một công ty dồi dào tiền bạc có thể cung cấp vốn với chi phí
thấp và vốn “kiên trì” (dài hạn và lãi suất thấp). Sáu Keiretsu tài chính hàng đầu Nhật Bản và

số các ngành chủ chốt trong mỗi ngành là :
Dai-Ichi Kangin –47 công ty chủ chốt
Fuyo – 29 công ty chủ chốt
Mitsui Group – 24 công ty chủ chốt
Sanwa – 44 công ty chủ chốt
Sumitomo – 20 công ty chủ chốt
Mitsubishi – 28 công ty chủ chốt
Có ba loại Keiretsu: (1) tài chính, (2) sản xuất, (3) phân phối bán hàng. Các Keiretsu tài
chính là các tập đoàn quyền lực lỏng lẻo, các hãng độc lập rải rác xung quanh một ngân hàng
chủ đạo cung cấp tài chính cho tổng công ty thương mại và các công ty thành viên khác. Các
công ty được nối kết với nhau bởi nắm giữ cổ phần lẫn nhau, bằng việc mua và bán trong tập
đoàn, và bằng trao đổi chính thức và không chính thức.
4
3
D.N.Ross, “Japanese Corporate Groupings (Keiretsu): A Reconnaissance of Inplications for the Future,”
International Journal of Public Administration 17, số 3, năm 1994, trang 507-40.
4
Enrico Perotti và Erik Berglof, “The Governance Structure of the Japanese Financial Keiretsu,” Journal of
Financial Economics, tháng 10 năm 1994, trang 259-65.
3
Theo chiều dọc, các Keiretsu sản xuất là một mạng lưới đan chen lẫn nhau, mối quan hệ
dài hạn giữa một nhà sản xuất lớn và các nhà cung cấp chính của nó. Các Keiretsu theo chiều
dọc là các hình chóp của các công ty phục vụ một chủ độc lập – một nhà sản xuất chỉ đạo gần
như mọi thứ, bao gồm giá cả mà công ty sẽ trả cho hàng trăm nhà cung cấp những người
thường bị cấm kinh doanh ra bên ngoài Keiretsu. Tại đáy của hình chóp là một loạt trung tâm
việc làm và kinh doanh gia đình có điều kiện làm việc giản đơn và mức trả lương và lợi nhuận
đủ sống.
Các Keiretsu sản xuất tiêu biểu được tìm thấy trong ngành xe hơi và bao gồm các hệ
thống kết hợp theo chiều dọc – từ nhà sản xuất tới nhà cung cấp. Thay vì sản xuất các phụ
tùng trong nước như các công ty xe hơi Mỹ vẫn làm (GM, Chrisler và Ford sản xuất 60% phụ

tùng trong nước), các Keiretsu dựa vào các nhà cung cấp của họ. Một nhà sản xuất lớn sẽ có
một nhóm các nhà thầu phụ chính và các nhà thầu phụ này lại san ngược lại cho hàng ngàn
hãng nhỏ hơn. Các nhà thầu phụ liên kết lại thành tiến trình sản xuất của nhà sản xuất và nhận
sự hỗ trợ công nghệ, quản lý và tài chính mở rộng. Các nhà sản xuất và các thầu phụ bị ràng
buộc bởi nghĩa vụ tương hỗ: nhà thầu phụ phải đạt chất lượng cao và chi phí thấp; nhà sản
xuất phải cung cấp nguồn tài chính và công nghệ ổn định. Bảng 2-10 mô tả quan hệ ràng buộc
Toyota và các nhà cung cấp của nó.
Loại thứ ba – Keiretsu phân phối và bán hàng, bao gồm các công ty sản xuất phân phối
liên kết theo chiều dọc. Công ty thương mại, trung tâm của một Keiretsu phân phối, kết hợp
một tiến trình sản xuất phức tạp mà tiến trình này liên quan hàng ngàn công ty nhỏ những
công ty này bán hàng thông qua mạng lưới phân phân phối của Keiretsu.
5
Keiretsu quản lý hệ thống bán lẻ riêng của mình, điểu này cho phép keiretsu có thể định
giá, lợi nhuận cận biên và đại diện độc quyền thông qua hệ thống. Mức giá cao được duy trì
bằng cách thiết lập khách hàng trung thành và giới hạn số lượng sản phẩm tại các cửa hàng
bán lẻ thuộc sở hữu của hoặc được kiểm soát bởi Keiretsu. Cửa hàng bán lẻ trung thành được
duy trì bằng cách giảm giá một cách hào phóng, hỗ trợ quảng cáo hoặc mức giảm giá độc
quyền đặc biệt đối với các cửa hàng chịu giới hạn không gian trưng bày đối với các nhãn hiệu
cạnh tranh. Matsushita, một Keiretsu phân phối hàng điện tử gia dụng, kiểm soát 60 nhà bán
buôn, sau đó những nhà bán buôn này sẽ phân phối sản phẩm của hãng tới 25000 cửa hàng
keiretsu. Các nhà bán buôn cũng bán cho các cửa hàng điện gia dụng lớn, cửa hàng tổng hợp
và các chuỗi cửa hàng và tất cả những người được khuyến khích giới hạn không gian trưng
bày của các nhãn hiệu cạnh tranh để nhận được các khoản giảm giá hấp dẫn và các lợi ích
khác mà Matsushita trả cho lòng trung thành của họ.
6
Bảng 2-10 Mối quan hệ ràng buộc các Keiretsu Nhật Bản và Toyota
Toyota có một gia đình Keiretsu tiêu biểu với các mối quan hệ tài chính đối với các nhà cung
cấp quan trọng nhất của nó. Một số trong số các công ty này có tỷ lệ phần trăm của mỗi công
ty mà Toyota sở hữu:
Ánh sáng – Koito Mfg 19,0%

Cao su –Toyoda Gosel 41,4
Phanh đĩa –Akebona 13,9
Hộp truyền động, côn, phanh—Aisin Seiki 22,0
Đồng hồ – Jeco 34,0
Điện tử học – Nippondenso 23,6
Thắt lưng an toàn, công tắc – Tokai Rika 28,2
Thép – Aichi steel Works 21,0
Vật liệu bọc – Kyowa Leather 33,5
5
Một bài báo hấp dẫn về những người bán lẻ Nhật đang thách thức các Keiretsu như thế nào, xem “Taking On the
System,” Tokyo Business Today, tháng 5 năm 1994, trang 4-9.
6
Brenton R.Schlender, “Matsushita Shows How to Go Global,” Fortune, 11 tháng 7 năm 1994, trang 159-66.
4
Khung kính trượt, đường gờ – Shiroki 13,2
Sơn – Trinity 30,2
Bộ giảm thanh – Futaba Industrial 13,2
Nguồn: Lược dịch từ “Japan All in the Family,” Newsweek, 10/6/ 1991, trang 18
Các đặc điểm của Keiretsu
Chừng nào mà Keiretsu còn được tổ chức xoay quanh ba hoạt động chủ yếu thì các Keiretsu
chia sẻ với nhau nhiều đặc điểm giống nhau. Tiêu biểu là các thành viên trong nhóm mua một
số lượng nhỏ cổ phần của nhau (2 đến 5%) và đồng ý không bán chúng, một thông lệ được
gọi là việc nắm giữ cổ phần tương hỗ. Các cổ đông tương hỗ chiếm 15% tới 20% chứng
khoán của các công ty thành viên. Chứng khoán Keiretsu cũng được nắm giữ bởi những tổ
chức lớn những tổ chức này cam kết không bán chứng khoán bằng những thoả thuận “nắm
giữ cổ phần ổn định”. Điều này có nghĩa là khoảng từ 60% đến 80% chứng khoán trong các
công ty Keirretsu chưa bao giờ được mua bán. Riêng điều này cho các công ty Keiretsu sự
đảm bảo khi biết rằng các đối thủ và những người bên ngoài sẽ không thể tiếp quản các công
ty của họ.
Các lãnh đạo hàng đầu của ngân hàng hay công ty kinh doanh chính của tập đoàn có đặc

điểm là có sự liên kết giữa các giám đốc và các câu lạc bộ các chủ tịch để các nhà lãnh đạo
của các công ty chính có thể gặp nhau. Trao đổi cổ phần giữa các công ty giữa các hãng thành
viên cũng như trao đổi các giám đốc để hợp tác với nhau là rất thông thường.
Mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp và người mua tồn tại giữa các thành viên tập
đoàn và khoảng từ 30% đến 50% việc kinh doanh của các công ty thành viên là giữa các
thành viên trong tập đoàn.
7
Các thành viên dành sự đối xử ưu tiên cho một thành viên khác
như các khách hàng và những người bán. Một Keiretsu như Toyota có thể lắp ráp một chiếc
xe ô tô sử dụng các phụ tùng được cung cấp gần như hoàn toàn bởi các chi nhánh liên kết với
Toyota. Tuy nhiên, các công ty mẹ và các công ty con cả hai đều phải duy trì mối quan hệ
khép kín và hợp tác với các đối thủ cạnh tranh lớn trong nước. Họ mua từ các đối thủ và họ
cũng bán cho các đối thủ, chia sẽ công nghệ, hợp tác trên lĩnh vực nghiên cứu phát triển. điều
hành liên doanh, có ngân hàng và cổ đông chung và phối hợi các giao dịch của họ với đối thủ
cạnh tranh nước ngoài. Mối quan hệ này có vẻ rất sâu sắc. Matsushita chịu trách nhiệm hơn
20% Việc sản xuất VCR của Nhật Bản. Đối thủ cạnh tranh chính ở trong nước của Matsushita
là JVC, một nhà sản xuất đồ điện gia dụng mà thị phần VCR của hãng này xấp xỉ 20%.
Nhưng JVC thiết kế nhiều sản phẩm của Matsushita và Matsushita sở hữu 51% của JVC.
8
Dường như là hệ thống keiretsu sẽ dẫn tới sự chậm chạp tiêu biểu của một ngành khi trở
nên độc quyền; tuy nhiên các keiretsu phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa chính các
nhóm keiretsu trong nước Nhật. Mỗi nhóm tuân theo một cái được gọi là “nguyên tắc được
thiết lập” cụ thể là họ có một công ty trong mỗi ngành chủ yếu – hoá chất, điện tử, thương
mại xây dựng, khai khoáng v.v. Do đó năm hay sáu đối thủ cạnh tranh được hỗ trợ tốt cạnh
tranh mạnh trong thị trường Nhật Bản.
Những lợi ích của hệ thống Keiretsu
Có nhiều lợi ích quan trọng từ việc là thành viên của hệ thống Keiretsu. Tính ổn định về quan
hệ thành viên khuyến khích đầu tư công nghệ mới và cho phép các nhà sản xuất và các nhà
phân phối chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm mới. Các nhà cung cấp được đưa vào ở giai
đoạn đầu của quá trình thiết kế và sẽ phải làm việc với các nhà sản xuất nhằm đưa ra cải tiến

thiết kế, giảm giá và nâng cấp công nghệ liên tục. Tính ổn định cũng khuyến khích các luồng
7
Marie Anchordoguy, “A Brief History of Japan’s Keiretsu,” Havard Business Review, tháng 7-8 năm 1990,
trang 58-59.
8
Bài viết về những thay đổi có thể đang diễn ra ở chính phủ Nhật và Keiretsu, xem William J.Holstein, “In
Japan, Plus Ca Change…”, Business Week, 8 tháng 8 năm 1994, trang 38-39.
5
thông tin tự do, lịch trình sản xuất được phối hợp chặt chẽ, phổ biến rộng rãi công nghệ và lập
kế hoạch dài hạn mà kết quả mang lại là chất lượng tốt hơn và rút ngắn thời gian từ ý tưởng
cho đến sản xuất. Toyota có thể đưa ra một thiết kế xe hơi mới vào sản xuất trong bốn năm so
với các nhà sản xuất xe hơi Mỹ phải mất năm đến tám năm.
9
Một đặc điểm quan trọng khác của hệ thống Keiretsu là sự phối hợp giữa các đối thủ
cạnh tranh về nghiên cứu phát triển công nghệ mới. Phát triển công nghệ mới rất tốn kém và
Nhật không muốn lãng phí các nguồn lực vào quá nhiều các thử nghiệm, bởi vậy các đối thủ
cạnh tranh làm việc cùng với nhau một cách chặt chẽ trong nghiên cứu “tiền cạnh tranh”.
Hệ thống Keiretsu tạo ra một sự phối hợp và hỗ trợ tạo thuận lợi cho công nghệ mới
phát triển nhanh và rộng giữa các nhánh công nghiệp và tạo ra một lợi thế mạnh mẽ cho các
doanh nghiệp Nhật. Các thành viên có thể nhanh chóng tiếp cận công nghệ độc quyền được
phát triển bởi các hãng trong tập đoàn.
10
Keiretsu: Cạnh tranh không công bằng?
Keiretsu không phải là không bị chỉ trích ở Mỹ và Nhật. Rõ ràng là Keiretsu của Nhật, theo
chiều ngang hay chiều dọc đều hạn chế các luồng nhập khẩu vào Nhật; và nhiều người Nhật
Bản cảm thấy rằng sức mạnh của Keiretsu và tầm kiểm soát về phân phối của nó dẫn đến kết
quả là mức giá cao hơn / việc thiếu hiệu quả dẫn đến mức giá cao hơn và ít chủng loại hàng
hóa hơn cho người tiêu dùng.
11
Tại nước khác, Keiretsu vẫn ưu tiên thương mại giữa các công ty thành viên và họ chủ

yếu mua hỗ trợ cho các nhà cung cấp riêng của mình, dù là nhà cung cấp trong nước hay ở
nước ngoài, trước khi mua từ một công ty bên ngoài. Sự lựa chọn đầu tiên là một công ty
keiretsu, thứ hai là nhà cung cấp Nhật Bản và thứ ba mới là một công ty địa phương.
12
Các Keiretsu Mỹ: một sự lai tạp
Trong sáu năm qua, hàng trăm công ty Mỹ – từ IBM cho đến các công ty nhỏ hơn trong các
ngành đa dạng như máy tính, các chất bán dẫn, xe hơi, nông cụ và xe gắn máy - đã tìm kiếm
sự liên minh và liên kết theo chiều dọc với các nhà cung cấp và theo chiều ngang với phòng
nghiên cứu trường đại học và với các công ty cùng vị thế của họ. Cái đang nổi lên là một mô
hình doanh nghiệp vay mượn từ Keiretsu của Nhật Bản nhằm nâng cao tính cạnh tranh. Các
công ty đang tìm kiếm mối quan hệ lâu dài hơn và ổn định hơn giữa người bán và người cung
cấp.
13
Motorola đã tái tổ chức mạng lưới cung cấp của mình ở Mỹ dựa trên kinh nghiệm của
Nhật Bản trong giao dịch với các keiretsu. Xu hướng này được lập ra nhằm xây dựng mối
quan hệ chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp và nhằm tăng chất lượng và năng suất.
14
Bảng 2–11 Keiretsu của Ford
9
“Learning from Japan,” Business Week, 27 tháng 1năm 1992, trang 52-60.
10
Những người muốn biết thêm về Keiretsu nên đọc Kenichi Miyashita và David Russell, Keiretsu: Inside the
Hidden Japanese Conglomerates (New York: McGraw-Hill, Inc , 1994)
11
Xem chương 15 để thảo luận hệ thống phân phối của Nhật.
12
Ely Razin, “Are the Keiretsu Anticompetitive? Look to the Law,” North Carolina Journal of International
Law and Commercial Regulation, Mùa Đông năm 1933, trang 351-408
13
Carla Rapoport. “Why Japan Keeps in Winning,” Fortune, 15 tháng 7 năm 1991, trang 78.

14
Roy L.Simerly, “Should U.S. Companies Establish Keiretsu?” The Journal of Business Strategy, tháng 11
năm 1992, trang 58-61.
6
Lắp ráp xe
____________________________
Công ty Phần trăm vốn góp
Madza – Nhật 25%
Kia Motors – Hàn Quốc 10
Aston Martin
Lagonda – Anh 75
Autolatina – Brazil
Argentina 49
Iveco Ford Truck- Anh 48
Sản xuất phụ tùng
____________________________
Cummins – Mỹ
Động cơ 10
Excel Industries – Mỹ
Cửa sổ 40
Decoma International – Canada
Bộ phận thân xe, bánh lái 49
Các dịch vụ tài chính
______________________________
Thông qua bảy công ty thuộc sở hữu 100%
của mình, Ford mở rộng tín dụng tiêu cùng
và tín dụng thương mại. Ford đưa ra các
khoản vay trả ô tô, thế chấp và thẻ tín
dụng, áp dụng cho thuê công nghiệp và
cung cấp tài chính cho người mua khi mua

ô tô.
Marketing
_____________________________
Sở hữu 49% Hertz. Hertz và các công ty
cho thuê ô tô khác là trong số những khách
hàng lớn nhất của Ford.
Nghiên cứu và phát triển
______________________________
Ford là một trong tám consortium tiến
hành nghiên cứu các vấn đề môi trường, kỹ
thuật cơ khí, vật liệu, acquy ô tô điện và đã
cùng Chrisler và General Motors “nghiên
cứu tiền cạnh tranh” về acquy và vật liệu.
Nguồn: Lược dịch từ “Learning from Japan,” Business Week, 27/1/1992, trang 55.
Công ty ô tô Ford gần như sao chép y hệt hệ thống Keiretsu. Ford, General và Chrysler
đang hợp tác trong “nghiên cứu tiền cạnh tranh” về vật liệu mới và các bình acquy điện của ô
tô nhằm tránh “lãng phí tiền bạc vào nghiên cứu lặp lại.” Ngoài ra, như bảng 2 –11 mô tả,
Ford có mối quan hệ với các nhà cung cấp, các viện tài chính và các thị trường.
Đặc điểm Keiretsu duy nhất mà các công ty Mỹ không thể sao chép là mối quan hệ với
các ngân hàng mà cho các thành viên vay vốn “kiên trì”(vốn lãi suất thấp và dài hạn). Luật
ngân hàng Mỹ không cho phép ngân hàng Mỹ góp vốn chủ sở hữu vào một công ty hay một
công ty góp vốn vào ngân hàng. Nói cách khác là, các công ty Mỹ có thể hình thành keiretsu
lai tạp riêng của mình bằng cách vay mượn những phần phù hợp với văn hoá Mỹ.
15
Mặc dù, một mặt, Keiretsu tạo điều kiện cho các rào cản đối với thương mại tự do, mặt
khác, thông qua các nỗ lực hợp tác, Keiretsu cung cấp phương tiện nâng cao hiệu quả, nâng
cao chất lượng và thương mại hoá các đổi mới công nghệ nhanh hơn các tổ chức kinh doanh
truyền thống đã làm. Khối liên minh quốc tế mang tính chiến lược (SIAs) được thảo luận
trong chương 11, mô tả một cách mà các công ty đang điều chỉnh các đặc điểm của hệ thống
Keiretsu cho phù hợp với các doanh nghiệp Mỹ.

Một quan chức Anh khuyên những doanh nhân nước ngoài nên nghiên cứu thế giới cho tới
mức khi vừa chỉ nhắc đến tên một thành phố, một đất nước hay một con sông họ đã có thể
ngay tức khắc “lôi” hẳn nó ra khỏi bản đồ thế giới. Dù có thể sinh viên nghiên cứu Marketing
nước ngoài không nhất thiết phải ghi nhớ bản đồ thế giới tới mức đó, một doanh nhân quốc tế
triển vọng nên làm quen tương đối với thế giới, khí hậu thế giới và những khác biệt địa hình.
Nếu không, những đặc điểm marketing quan trọng của địa lý có thể hoàn toàn bị bỏ qua khi
marketing ở một nước khác. Yêu cầu hiểu biết địa lý và lịch sử phải nhiều hơn là có thể định
vị các châu lục và các quốc gia trên châu lục đó. Người chưa từng ở trong một khu rừng mưa
15
Một cuộc tranh luận quyết liệt về thay đổi luật của Mỹ cho phép các công ty Mỹ nhằm hưởng lợi ích từ tập quán
của Keiretsu được thực hiện bởi Hiệu trưởng Trường Quản lý Sloan; Lester Thurow, “Let’s Learn from the
Japanese,” Fortune, 18 tháng 11 năm 1991, trang 183-84.
7
nhiệt đới có lượng mưa hàng năm ít nhất 60 inch và thỉnh thoảng tới hơn 200 inch, khó có thể
dự đoán nhu cầu bảo vệ chống lại độ ẩm cao hay dự đoán những vấn đề khó khăn gây ra bởi
việc mất nước trong độ nóng trên 100 độ ở khu vực Sahara. Không có những hiểu biết văn
hoá, khó có thể hiểu được thái độ trong thị trường.
Ngoài sự phân tách về khí hậu và địa lý đơn giản và rõ ràng, có những ảnh hưởng địa lý
và lịch sử phức tạp hơn lên sự phát triển của nền kinh tế và xã hội chung của một quốc gia.
Trong trường hợp này, cần nghiên cứu địa lý và lịch sử để cung cấp cho doanh nhân sự hiểu
biết tại sao một đất nước phát triển như vậy hơn là hướng dẫn điều chỉnh những kế hoạch
marketing. Địa lý và lịch sử là hai trong số các môi trường của marketing nước ngoài cần
được hiểu và phải được tính tới trong các kế hoạch marketing tới một mức độ tương xứng với
ảnh hưởng của chúng lên nỗ lực marketing.
Văn hoá và các yếu tố của nó
Sinh viên nghiên cứu marketing nước ngoài nên có hiểu biết văn hoá từ quan điểm của nhà
khảo cổ học. Mỗi nhóm người hay xã hội có một nền văn hoá bởi vì văn hoá là tài sản toàn xã
hội của nhân loại - “ tổng kiến thức và tập quán, trí tuệ và vật chất của xã hội (Nó) bao gồm
từ lương thực tới ăn mặc, từ kỹ thuật gia dụng tới kỹ thuật công nghiệp, từ các hình thức của
cử chỉ lịch sự đến truyền thông đa phương tiện, từ nhịp điệu công việc tới việc học những quy

định quen thuộc.”
16
Văn hoá tồn tại ở New York, London và Maxcova cũng giống như nó tồn
tại giữa Navaos, người dân đảo ở Nam Hải hay thổ dân của Úc.
Học đánh giá những nét phức tạp của văn hoá khác với văn hoá nước mình là rất quan
trọng đối với doanh nhân nước ngoài nếu những nét đó là có hiệu quả ở thị trường nước
ngoài. Nên bắt đầu từ một nghiên cứu kỹ lưỡng về các yếu tố văn hoá.
Hộp 4-3
Văn hoá chỉ khác nhau, không đúng hay sai, tốt hơn hay xấu hơn
Chúng ta không được đánh giá giá trị để chỉ ra hành vi văn hoá là tốt hay xấu, tốt hơn hay
tồi hơn. Không có đúng sai về văn hoá, chỉ có sự khác biệt.
Mọi người trên thế giới đều cảm nhận văn hoá của họ mạnh mẽ như chúng ta cảm
nhận về văn hoá của mình. Mỗi quốc gia đều cho rằng văn hoá của họ là tốt đẹp nhất và đối
với mỗi điều kỳ lạ ở nước ngoài làm chúng ta buồn cười thì cũng có những điều kỳ lạ của
văn hoá Mỹ làn cho người của nước khác buồn cười. Người Trung Quốc kể những câu
chuyện cười về con chó Mỹ, phản ánh sự ngạc nhiên của họ (giống như cảm giác của chúng
ta) về cách chúng ta đối xử với một con vật mà người Trung Quốc xem là con vật để ăn thịt
thì tốt hơn là con vật cưng. Và chúng ta lại ngạc nhiên là người Pháp dắt chó của họ tới nhà
hàng tốt nhất, nơi mà con chó có thể được phục vụ tại bàn.
Nguồn: Trích lược từ Lennie Copeland and Lewis Griggs, Going International (New York: Random Home,
1985), trang 43.
Các yếu tố văn hoá
Nhà khảo cổ học là người nghiên cứu văn hoá như một môn khoa học phải điều tra mọi khía
cạnh của một nền văn hoá để hoàn toàn nổi lên một bức tranh chính xác. Để thực hiện mục
tiêu này, đã hình thành một lược đồ văn hoá định nghĩa các phần của văn hoá. Đối với người
làm marketing cũng cần có tính cẩn thận như vậy để có thể đánh giá chính xác các kết quả
marketing về những khác biệt văn hoá trong một thị trường nước ngoài.
Văn hoá bao gồm mọi mặt của cuộc sống. Phạm vi thuật ngữ văn hoá đối với nhà khảo
cổ học được mô tả bằng các yếu tố bao gồm trong ý nghĩa của thuật ngữ. Chúng là:
1. Văn hoá vật chất

Công nghệ
16
Colette Guillaumin, “Culture and Cultures,” Cultures 6,. Số 1 (1979), trang 1.
8
Kinh tế học
2. Các thể chế xã hội
Tổ chức xã hội
Giáo dục
Cơ cấu chính trị
3. Con người và vũ trụ
Hệ thống niềm tin
4. Thẩm mỹ
Nghệ thuật bằng hình hoạ và chất dẻo
Văn học dân gian
Âm nhạc, kịch, và khiêu vũ
5. Ngôn ngữ
17
Một đánh giá hoàn chỉnh và toàn diện về các khía cạnh của văn hoá có thể là một thành công
quan trọng nhất đối với người làm marketing khi chuẩn bị các kế hoạch và chiến lược
marketing. Những doanh nhân có thể kiểm soát sản phẩm được đưa ra trường – quảng cáo,
giá cả, và phương pháp phân phối cuối cùng – nhưng họ chỉ có thể kiểm soát một cách hạn
chế đối với môi trường văn hoá trong đó những kế hoạch này được thực hiện. Bởi vì họ không
thể kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng lên kế hoạch marketing của mình, họ phải cố gắng
dự đoán ảnh hưởng cuối cùng của những yếu tố không thể kiểm soát và dự trù theo cách mà
các yếu tố này không loại bỏ thành tựu của các mục tiêu marketing. Họ cũng có thể tạo ra
những thay đổi làm cho sự chấp nhận đối với sản phẩm hay các chương trình marketing của
họ nhanh hơn. Lập chiến lược marketing theo các yếu tố không thể kiểm soát của thị trường
cũng cần thiết tại thị trường trong nước nhưng khi một công ty đang hoạt động trên thị trường
quốc tế, nhiệm vụ đối với người làm marketing phức tạp hơn do mỗi môi trường mới đều bị
ảnh hưởng bởi các yếu tố không quen thuộc và đôi khi không thể nhận thấy. Vì những lý do

này, cần có những nỗ lực và nghiên cứu đặc biệt để có thể hiểu biết đầy đủ về văn hoá nước
ngoài nhằm đương đầu với những yếu tố không thể kiểm soát. Có lẽ an toàn để khái quát hoá
rằng, trong số tất cả các công cụ người làm marketing phải có, những công cụ giúp khơi dậy
sự cảm thông văn hoá khác có giá trị cao. Từng yếu tố văn hoá sẽ được tìm hiểu kỹ trong
những chương sau. Những chương tiếp theo tập trung cụ thểvào tập quán kinh doanh, văn hoá
chính trị, và văn hoá pháp luật.
Hộp 5-4
Nghi thức kinh doanh tại một châu Âu thống nhất
Năm 1992 đã qua và Cộng đồng châu Âu nay trở thành một thị trường chung, liệu điều này
có nghĩa là mọi sự khác biệt đã được xoá bỏ? Với một số khác biệt về luật pháp thì câu trả
lời là: Có! Nhưng đối với sự khác biệt văn hoá thì: Không!
Luôn có vấn đề về ngôn ngữ và nghĩa từ ngay cả khi các bạn cùng nói tiếng Anh.
Tiếng Anh Anh và tiếng Anh Mỹ thường có sự khác biệt lớn. Nếu bạn nói với một người là
bài trình bày của anh ta là “khá tốt” thì một người Mỹ sẽ rạng rỡ vì sung sướng. Một người
Anh thì sẽ hỏi bạn rằng nó có vấn đề gì. Bạn vừa với nói với anh ta một cách lịch sự rằng
anh ta chỉ đáng vứt đi.
Rồi đến vấn đề hài hước. Bạn dùng một giai thoại để mở đầu một cuộc họp có thể ổn
đối với các thính giả Mỹ. Tuy nhiên, người Pháp sẽ mỉm cười, người Bỉ sẽ cười to, người
Hà Lan sẽ thấy bối rối và người Đức sẽ hiểu bạn theo nghĩa đen. Hài hước không phải lúc
nào cũng đúng lúc.
Và sau đó là đến người Pháp, rất chú ý tới thứ bậc và phép tắc. Trong lần gặp gỡ đầu
tiên với một doanh nhân nói tiếng Pháp, hãy dùng từ monsieur, madame và mademoiselle;
việc sử dụng tên riêng là thiếu tôn trọng đối với người Pháp. Hãy xin lỗi nếu bạn không nói
17
Melvin Herskovits, Man and His Works (New York: Afred A.Knopf, 1992) trang 634.
9
tiếng Pháp trôi chảy. Lời xin lỗi này cho thấy sự tôn trọng nói chung đối với thứ ngôn ngữ
này và giúp họ bỏ qua ấn tượng về sự ngạo mạn của người Mỹ.
Nghi thức ăn vận ở mỗi quốc gia cũng khác nhau. Người Anh và người Hà Lan sẽ bỏ
áo khoác và xắn tay áo sơ mi, họ muốn bắt tay vào việc luôn. Người Tây Ban Nha sẽ nới

lỏng cà vạt. Trong khi đó người Đức không đồng tình vì họ cho rằng như vậy có vẻ nhếch
nhác và không hợp với doanh nhân. Người Đức sẽ mặc áo khoác trong suốt buổi họp.
Người Ý cũng làm như vậy, nhưng họ ăn vận là cốt tạo ra vẻ ngoài cho cuộc gặp.
Với tất cả những điều này, liệu cuộc gặp có cho kết quả gì không? Nói cho cùng nó là
lần gặp gỡ đầu tiên. Người Anh sẽ chỉ “thám hiểm địa hình”, kiểm tra sơ bộ tình hình, và
những việc tương tự. Người Pháp sẽ đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của những “tay
chơi” khác và quyết định sẽ chọn vị trí nào trong lần gặp tiếp theo. Người Ý thì không quá
coi trọng lần gặp gỡ đầu tiên. Với họ đây chỉ là lần găp gỡ để chuẩn bị chương trình cho
những cuộc họp thật sự. Chỉ có người Đức là sẽ coi lần gặp gỡ đầu tiên đúng là một cuộc
họp và sẽ ngạc nhiên nếu lần gặp gỡ tiếp theo bắt đầu mà không nhắc tới những kết luận
trước.
Nguồn: Phỏng theo Barry Day, “The Art of Conducting International Business,” Advising Age, 8/8/1990, trang 46 và Brad
Ketchum Jr., “Faux Pas Go with the Territory”, Inc., Tháng 5 năm 1994, trang 4-5.
Tại những nước Đông Âu, người lãnh đạo cao nhất ra mọi quyết định và họ chỉ muốn
làm việc với những người lãnh đạo có quyền quyết định khác. Tại những nước này, người ta
thường giao dịch kinh doanh với một người nắm thực quyền hơn là với một văn phòng hay một
chức vụ.
Khi kinh doanh mở rộng và quản lý chuyên nghiệp phát triển, có sự chuyển dịch sang
cơ chế phân cấp quyền ra quyết định quản lý. Việc ra quyết định phân quyền cho phép các
nhà lãnh đạo, ở các cấp độ quản lý khác nhau, nắm quyền trong với lĩnh vực chức năng riêng
của mình. Phương thức này là phương thức điển hình của những doanh nghiệp kinh doanh
quy mô lớn với hệ thống quản lý phát triển trình độ cao, như những doanh nghiệp Mỹ. Một
nhà kinh doanh tại Mỹ sẽ làm việc với cấp quản lý trung gian, và chức vụ cũng như vị trí
thường được coi trọng hơn so với cá nhân người có chức vụ đó.
Việc ra quyết định theo nhóm (hay quyết định theo uỷ ban) được tiến hành với sự nhất
trí. Các uỷ ban có thể hoạt động trên cơ sở tập quyền hoặc phân quyền nhưng khái niệm quản
lý nhóm hàm nghĩa khác hẳn so với việc ra quyết định mang tính cá nhân của cấp quản lý cao
nhất và việc ra quyết định phân quyền mà chúng ta vừa xem xét. Vì văn hoá và tôn giáo tại
châu Á có xu hướng coi trọng sự hoà hợp nên không có gì đáng ngạc nhiên khi phương pháp
ra quyết định nhóm chiếm ưu thế ở đây. Bất chấp việc coi trọng câp bậc và thứ bậc trong cơ

cấu xã hội của Nhật Bản, trong kinh doanh họ coi trọng làm việc nhóm, sự hoà hợp của nhóm
và việc ra quyết định nhóm - nhưng của cấp quản lý cao nhất.
Cả ba hệ thống quyền lực này hiển nhiên đều đòi hỏi sự thích ứng khéo léo của một
chuyên gia marketing. Đối với những xã hội tập quyền và phân quyền vấn đề quan trọng là
phải xác định được người nắm quyền. Trong cơ chế ra quyết định nhóm, điều quan trọng là tất
cả các thành viên đều phải được thuyết phục về lợi ích của đề nghị hay sản phẩm đang xem
xét. Phương pháp marketing trong mỗi trường hợp là khác nhau.
Hộp 5-7
Vâng có nghĩa là Không, hay Có thể, hay Tôi không biết, hay gì nữa?
Một lần con nhỏ của tôi hỏi rằng liệu tôi có cho nó đi xem xiếc không và câu trả lời của tôi là
“có thể”. Con lớn của chúng tôi hỏi đứa em nhỏ của nó: “Bố nói gì?”. Nó trả lời ngay lập tức
“Bố bảo là KHÔNG”.
Trong mọi nền văn hoá đều có cách để tránh không phải nói từ “không” khi họ thực sự
muốn nói điều này. Nói cho cùng, có thể tránh các cuộc tranh luận, kìm lại cảm giác bị xúc
phạm, v.v. Trong một số nền văn hoá, phải tránh nói “không” bằng mọi giá - nói không là thô
lỗ, xúc phạm và phá hỏng sự hoà hợp. Ở nơi mà việc duy trì những mối quan hệ cá nhân ổn
10
định và dài lâu là hết sức quan trọng như nước Nhật Bản, người ta tránh nói “không” vì điều
này có thể làm hỏng mối quan hệ. Vì vậy, người Nhật đã tạo ra nhiều kiểu nói thuận tai và
những ngôn ngữ phụ để diễn tả sự phủ định. Với một người Mỹ không biết về điều này, người
vẫn được dạy rằng không coi “không” là một câu trả lời, việc không sẵn sàng nói “không”
thường được diễn giải sai là vẫn còn hy vọng- chỉ cần có thêm lý lẽ và thuyết phục hơn nữa
thì sẽ nhận được câu trả lời “vâng”. Nhưng đừng nhầm lẫn - người Nhật lắng nghe một cách
lịch sự và khi người Mỹ kết thúc thì đáp “hai”. Về nghĩa đen, từ này nghĩa là “vâng” nhưng
thường thì từ này chỉ có nghĩa là “Tôi nghe ông”. Khi một người Nhật tránh nói rõ vâng hay
không, điều đó thường có nghĩa là người đó muốn nói “không”. Một ví dụ tại cấp cao nhất
của chính phủ xảy ra trong cuộc đàm phán giữa Thủ tướng Nhật và Tổng thống Mỹ. Đáp lại
một yêu cầu của Tổng thống, Thủ tướng trả lời “chúng tôi sẽ xem xét vấn đề này”. Chỉ sau đó
phía Mỹ mới phát hiện ra là kiểu trả lời như vậy thường có nghĩa là “không” - với sự thất
vọng của tất cả những người quan tâm. Nhiều lối từ chối thuận tai và hoa mỹ đôi khi người

Nhật sử dụng là: “Vấn đề này rất khó khăn.”, “Chúng tôi sẽ suy nghĩ về vấn đề này.”, “Tôi
không chắc.”, Chúng tôi sẽ cân nhắc thêm về vấn đề này.”. Hoặc họ sẽ rời phòng với một lời
xin lỗi.
Người Mỹ thường trả lời thẳng là vâng hay không và sau đó đưa ra lý do tại sao. Người
Nhật có khuynh hướng bắt đầu với việc giải thích dài dòng trước, rồi sau đó để đoạn kết hoàn
toàn mơ hồ. Phép xã giao đòi hỏi một người Nhật chỉ nói với bạn điều bạn muốn nghe, không
trả lời gì cả hay lảng tránh. Sự không rõ ràng này thường dẫn tới hiểu nhầm và xung đột văn
hoá.
Nguồn: Phỏng theo Mark Zimmerman, How to Do Business with the Japanese, (New York: Random House,
1985), trang 105-10; và Osamu Katyame, “Speaking in Tongues.”, Look Japan, Tháng 3 năm 1993, trang 18-19.
Hộp 6-1
Coke đã trở lại và vẫn còn những bí mật
Trong 91 năm, công thức để làm ra Coca-Cola vẫn là một bí mật được canh gác cẩn thận.
Sau đó, chính phủ Ấn Độ đã yêu cầu Coca-Cola tiết lộ công thức này nếu không sẽ phải
chấm dứt hoạt động tại Ấn Độ. Một thành phần đặc biệt được gọi là 7-X được cho là đã
đem lại cho Coca-Cola hương vị riêng biệt. Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã phát biểu với
quốc hội Ấn Độ rằng chi nhánh của Coca-Cola tại Ấn Độ sẽ phải chuyển giao 60% vốn cổ
phần cho phía Ấn Độ và tiết lộ bí quyết kỹ thuật của họ vào tháng tư năm 1978 hoặc sẽ
phải đóng cửa. Doanh số bán hàng tại Ấn Độ chỉ chiếm chưa tới 1% doanh số toàn cầu của
Coca-Cola. Nhưng thị trường tiềm năng tại Ấn Độ, một quốc gia với 800 triệu dân, là rất
lớn.
Chính phủ từ chối không cho chi nhánh nhập khẩu những nguyên liệu cần thiết và
Coke - đã từng là công ty tiêu thụ nước uống đóng chai tại hầu hết các thành phố của Ấn
Độ - đã gói ghém đồ đạc và rời Ấn Độ. Bộ trưởng Bộ Công nghiệp cho rằng, những hành
động của Coca-Cola tại Ấn Độ “ đã cung cấp một ví dụ cổ điển về việc một công ty đa
quốc gia hoạt động trong một lĩnh vực lợi nhuận cao, không được khuyến khích tại một
nước đang phát triển tìm cách đạt được tăng trưởng ở bên ngoài và coi thường ngành
công nghiệp bản địa kém cỏi như thế nào”. Coke nói họ không đưa ra công thức của mình
và Ấn Độ buộc họ phải ra đi.
Mười sáu năm sau, quan điểm của Ấn Độ đối với đầu tư nước ngoài thay đổi và Coke

lại thâm nhập thị trường mà không phải tiết lộ công thức của mình. Trong thời gian 16 năm
mà Coke buộc phải lưu vong, Pepsi Cola đã tới Ấn Độ và chiếm tới 26% thị phần. Cũng
không đáng lo lắm, vẫn còn thị phần cho cả hai công ty khi xét tới mức tiêu thụ nước ngọt
theo đầu người của Ấn Độ mới chỉ là 3 chai (loại 8 ounce) một năm so với 12 chai một năm
11
ở Pakistan và 731 chai ở Mỹ.
Nguồn: “Indian Government Rejects Coke’s Bid to Sell Soft Drinks,” The Wall Street Journal, 16 tháng 3
năm 1990, trang B-5; và “Coke Adds Fizz to India,” Fortune, 10 tháng 1 năm 1994, trang 14-15.
những hạn chế khó lường trước của chính phủ. Liên doanh sản xuất nước giải khát đóng lon
cho thị trường Trung Quốc của Công ty Continental Can gặp phải một loạt những hạn chế khi
nền kinh tế Trung Quốc suy yếu. Trung Quốc ra sắc lệnh rằng đồ uống đóng lon là lãng phí và
phải bị cấm khỏi những buổi lễ tiệc của nhà nước. Thuế quan đối với nhôm và các nguyên
liệu khác được nhập khẩu để sản xuất lon tăng gấp đôi và có một loại thuế mới đánh vào việc
tiêu thụ đồ uống đóng lon. Một khoản đầu tư có triển vọng lợi nhuận cao sau vài năm đã trở
thành không có lợi nhuận chỉ bởi một thay đổi trong quan điểm của chính phủ Trung Quốc.
Các sản phẩm nhạy cảm với chính trị
Có ít nhất những nguyên nhân sau cho sự nhạy cảm với chính trị của một sản phẩm: các quan
điểm chính trị, sự đa dạng về kinh tế và sự khác biệt về văn hóa. Đáng tiếc là, không có một
hướng dẫn tuyệt đối nào mà một doanh nhân có thể theo để xác định xem một sản phẩm có
thuộc diện nhạy cảm chính trị không.
18
Tuy nhiên, bằng việc trả lời các câu hỏi sau một doanh
nhân có thể tìm ra manh mối cho sự nhạy cảm chính trị của sản phẩm.
1. Nguồn cung cấp sản phẩm có bao giờ là đối tượng của một cuộc tranh luận chính
trị quan trọng (đường, muối, xăng, tiện ích công cộng, thuốc, thực phẩm) không?
2. Những ngành khác có phụ thuộc vào việc sản xuất sản phẩm này (xi măng, các
thiết bị máy móc chạy điện, thiết bị xây dựng, thép) không?
3. Sản phẩm có được coi là thiết yếu về mặt xã hội hay mặt kinh tế (thuốc men, thiết
bị phòng thí nghiệm) không?
4. Sản phẩm có thiết yếu đối với lĩnh vực nông nghiệp (nông cụ và máy nông nghiệp,

cây trồng, phân hóa học, hạt giống) không?
5. Sản phẩm có ảnh hưởng đến năng lực quốc phòng của quốc gia (vận tải, công
nghiệp, truyền thông) không?
6. Sản phẩm có gồm những thành phần quan trọng sẵn có từ những nguồn trong nước
và chưa được sử dụng một cách hiệu quả (lao động, kỹ năng và nguyên vật liệu)
không?
7. Có sự cạnh tranh hay sự cạnh tranh tiềm năng trong tương lai gần từ những nhà
sản xuất nội địa (những dự án sản xuất quy mô nhỏ, vốn đầu tư thấp) không?
8. Sản phẩm có liên quan đến các kênh truyền thông đại chúng (in ấn báo chí, thiết bị
radio) không?
9. Sản phẩm về cơ bản có phải là một dịch vụ không?
10. Việc sử dụng sản phẩm hoặc mẫu mã sản phẩm có xuất phát từ những đòi hỏi
mang tính pháp lý không?
11. Sản phẩm có khả năng gây nguy hiểm cho người sử dụng (thuốc nổ, dược phẩm)
không?
12. Sản phẩm có làm giảm sút lượng ngoại tệ khan hiếm không?
19
Tùy thuộc vào câu trả lời và quan điểm riêng biệt của những người nắm quyền tại một
thời điểm, một công ty có thể hy vọng nhận được sự quan tâm chính trị mang tính chất ưu đãi
nếu nó đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu quốc gia hay, ngược lại, sẽ nhận được
quan tâm theo hướng tiêu cực nếu sản phẩm của nó không cần thiết đối với những nhu cầu
của quốc gia. Với những sản phẩm được đánh giá là không cần thiết, rủi ro có thể là rất cao,
18
Kai A. Konrad, Trond E. Olsen và Ronnie Schob, “Resource Extraction and the Threat of Possible
Expropriation: The Role of Swiss Bank Accounts,” Journal of Environmental Economics and Management 26,
Số 2 (Tháng 3 năm 1994), trang 149-53.
19
Richard D. Robinson, “The Challenge of the Underdeveloped National Market,” Journal of Marketing,
Tháng 10 năm 1961, trang 24-25. In lại từ Journal of Marketing, do Hiệp hội Marketing Mỹ xuất bản.
12

trong khi những sản phẩm được coi là có đóng góp lớn sẽ được hưởng sự khuyến khích và
quan tâm đặc biệt.
Chiến lược giảm bởt rủi ro chính trị
Ngoài những hoạt động của công ty tập trung vào mục tiêu kinh tế xã hội của nước chủ nhà và
trở thành một pháp nhân tốt, các công ty đa quốc gia có thể sử dụng những chiến lược khác để
giảm thiểu độ nhạy chính trị và rủi ro chính trị.
Bảng 6-2 Các Cộng đồng và Vấn đề của các Công ty đa quốc gia
Các Cộng đồng Các vấn đề*
Nhà thờ
Lao động
Nhà cung cấp
Những đối thủ cạnh tranh
Những nhóm gây áp lực
Các cổ đông
Giới học thuật
Cộng đồng chung
Những nhóm thiểu số
Các phương tiện truyền thông công
cộng
Các chính phủ và tổ chức của chính
phủ
Nhóm những người bảo tồn thiên nhiên
Cộng đồng tài chính
Chủ nghĩa dân tộc
Quyền dân chủ trong công nghiệp
Bảo vệ môi trường
Năng lượng và nguyên liệu thô
Thuế
Những khuyến khích và hạn chế
Chấp thuận đầu tư và giấy phép đầu tư

Quan hệ nhân sự
Thu hút nhân sự
Sáp nhập và và mua lại
Tiền và tín dụng
Tính hợp pháp
Giá cả và lợi nhuận
Hình ảnh (công ty và sản phẩm)
Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng
Giải phóng phụ nữ
Quan hệ giữa các liên đoàn
Các cơ hội bình đẳng
*Các vấn đề được liệt kê không tương thích với các cộng đồng.
Nguồn: Phỏng theo “How Embattled MNCs Can Devise Strategies for External Affairs?,” Business
International, 12 tháng 12 năm 1975, trang 394.
Liên doanh. Về cơ bản là bớt nhạy cảm với các rủi ro chính trị, liên doanh có thể là với các
công ty địa phương hoặc là với các công ty đa quốc gia thuộc nước thứ ba; trong cả hai trường
hợp, rủi ro về tài chính đối với công ty được hạn chế. Một liên doanh với công ty địa phương
giúp làm giảm thái độ chống các công ty đa quốc gia, một liên doanh với một MNC giúp tăng
thêm năng lực đàm phán đối với nước chủ nhà.
Mở rộng cơ sở đầu tư. Gộp nhiều nhà đầu tư và ngân hàng trong việc tài trợ cho một khoản
đầu tư ở nước chủ nhà là một chiến lược khác. Chiến lược này có lợi thế là có thêm sức mạnh
của các ngân hàng khi có sự đe dọa sung công hoặc xâm phạm của chính phủ. Chiến lược này
trở nên đặc biệt có sức mạnh khi các ngân hàng đã cho các chính phủ vay nợ; nếu chính phủ
đe dọa trưng thu hay bất kỳ hình thức sung công nào, ngân hàng tài trợ có sức mạnh đáng kể
trong đàm phán với các chính phủ.
Marketing và Phân phối. Kiểm soát việc phân phối hàng hóa trên thị trường thế giới có thể
được sử dụng một cách hiệu quả nếu một khoản đầu tư có thể sẽ bị trưng mua; quốc gia sung
công khoản đầu tư này sẽ mất luôn khả năng tiếp cận với thị trường thế giới. Chiến lược này
đã được chứng minh là đặc biệt hữu dụng đối với các công ty đa quốc gia hoạt động trong
những ngành khai khoáng, những ngành mà thị trường thế giới đối với quặng sắt, đồng và

những khoáng vật khác là hết sức quan trọng đối với việc thành công của dự án. Peru đã thấy
là khi Công ty Khai thác Mỏ Marcona bị trưng mua, công ty mất đi khả năng tiếp cận với thị
trường quặng sắt trên thế giới và cuối cùng thì đã làm việc với Marcona trên cơ sở thuận lợi
hơn rất nhiều so với cách mà lúc đầu họ định làm.
13
Cấp giấy phép. Một chiến lược mà các công ty nhận thấy rằng sẽ loại bỏ hết tất cả các rủi ro
là cấp giấy phép sử dụng công nghệ để thu được một khoản phí bản quyền. Chiến lược này có
thể là hiệu qủa trong điều kiện mà công nghệ mà công ty có là độc nhất vô nhị và rủi ro cao.
Tất nhiên, cũng có một số rủi ro nảy sinh khi bên mua giấy phép có thể từ chối thanh toán phí
trong khi vẫn tiếp tục sử dụng công nghệ.
Nội địa hóa theo kế hoạch. Những chiến lược vừa xem xét ở trên có thể hiệu quả trong việc
ngăn chặn hay giảm thiểu ảnh hưởng của việc sung công toàn bộ công ty. Tuy nhiên, trong
những trường hợp khi khoản đầu tư bị nội địa hóa bởi chính phủ nước chủ nhà, giải pháp dài
hạn hữu hiệu nhất là lên kế hoạch rút lui dần dần, tức là lên kế hoạch nội địa hóa. Đây là một
hành vi không được ưa chuộng trong kinh doanh nhưng khả năng bị nội địa hóa bởi các chính
phủ có thể cũng thảm hại như là bị tịch thu. Như là một phản ứng hợp lý với triển vọng bị nội
địa hóa, việc lên kế hoạch nội địa hóa có thể giúp sinh lời và rất thiết thực đối với hoạt động
của các nhà đầu tư. Về bản chất, việc lên kế hoạch nội địa hóa là một quá trình dần dần mở
rộng tham gia của các thể nhân và pháp nhân nước sở tại trong mọi công đoạn hoạt động của
công ty.
Việc lập kế hoạch đầu tư ban đầu chuẩn bị cho việc cuối cùng sẽ bán đi một phần lợi ích
đáng kể trong kinh doanh (thậm chí là cả quyền kiểm soát) cho các công dân nước chủ nhà và
cho các nhu cầu kinh tế quốc gia cũng như những tài năng lãnh đạo của nước chủ nhà càng
nhanh càng tốt. Một chính sách như vậy dường như sẽ có kết quả là giữ lại được một mức độ
kiểm soát hợp lý cho công ty mẹ ngay cả khi các công dân nước chủ nhà có nắm giữ những vị
trí quan trọng trong quản lý và sở hữu. Những công dân nước chủ nhà được công ty đào tạo
có lẽ sẽ mang quan điểm công ty nhiều hơn là mang quan điểm của nước chủ nhà.
Hộp 7-2
Hàng giả, hàng nhái hay hàng chính gốc-Hãy lựa chọn
Những đối tượng sở hữu trí tuệ - thương hiệu, nhãn hiệu, kiểu dáng mẫu mã, quy trình sản

xuất, công thức - là những tài sản giá trị của công ty, mà theo ước lượng của các quan chức
Mỹ, mỗi năm đã bị giảm giá trị đi một khoản là 800 triệu đô la do nạn hàng giả, hàng nhái.
Một số ví dụ từ Trung Quốc:
• Gian lận về kiểu dáng: Công ty Jeep Bắc Kinh, một liên doanh với Công ty Chrysler, đã
phát hiện ra hơn 2000 chiếc xe bốn bánh được thiết kế gần như giống hệt với loại xe
Cherokee thông dụng của mình.
• Gian lận về sản phẩm: Bản sao chính xác các sản phẩm của các công ty Procter &
Gamble, Colgate Palmolive, Reebook và Nike là rất phổ biến ở khắp miền Nam Trung
Quốc. Bản copy bất cứ album nào của Madonna cũng có thể mua được với giá chỉ khoảng
1 đô la, các đĩa CD và các bộ phim cũng vậy. Một quan chức nói: “thực tế họ sẽ thuê
mướn các công nhân ở xa các nhà máy thực sự.”
• Gian lận về nhãn hiệu: Kính râm Ray Ban của Bausch & Lomb’s trở thành Ran Bans.
Colgate trong mầu trắng đỏ quen thuộc trở thành Cologate. Cái tên quen thuộc Red
Rooster trên nhãn Kellog’s Corn Flakes cũng xuất hiện trên bao bì của Kongalu Corn
Strips chỉ rõ “một dấu hiệu chất lượng đáng tin cậy nổi tiếng trên khắp thế giới.”
• Gian lận về sách: Ngay cả những người giầu có và quyền lực cũng trở thành nạn nhân
của nạn ăn cắp bản quyền. Ngay sau khi cuốn tiểu sử “Cha tôi, Đặng Tiểu Bình” do Đặng
Dung, con gái của Đặng Tiểu Bình chấp bút được xuất bản, hàng nghìn bản copy bất hợp
pháp đã tràn ngập thị trường.
Bản chính thức của các sản phẩm nói trên cũng được những người sở hữu thực sự của
chúng bán tại Trung Quốc.
Nguồn: Phỏng theo Marcus W. Brauchli, “Chinese Flagrantly Copy Trademarks of Foreigners, ” The Wall Street
Journal, 26 tháng 6 năm 1994, trang B-1; và Bob Davis, “U.S. Plans to Probe Piracy in China, Raising
Possibility of Trade Sanctions,” The Wall Street Journal, ngày 28 tháng 6 năm 1994, trang A-2.
14