Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 4) potx

Kim chỉ nam cho các
lãnh đạo (phần 4)
Đặt công việc vào đúng chỗ và phát hiện nguy hiểm từ bên trong là
những việc mà nhà lãnh đạo nên làm khi tiến hành những thay đổi
lớn trong tổ chức. Lời khuyên do Ronald A.Heifetz và Marty Linsky

đưa ra.
Hãy đặt công việc vào đúng chỗ của nó
Những thay đổi lớn đòi hỏi tất cả mọi người trong toàn công ty phải
thích ứng. Bạn trong tư cách nhà lãnh đạo cần phải kháng cự lại các
phản ứng khi mang lại cho mọi người câu trả lời. Hãy tự bắt buộc bản
thân phải thay đổi, như Roosevelt đã làm, trong những công việc và giải
quyết các rắc rối như người khác làm.
Nếu như bạn không làm như vậy, những thay đổi bền vững và th
ực sự sẽ
không xảy ra. Thêm vào đó, sẽ là rất mạo hiểm trên mức độ cá nhân để
tiếp tục duy trì công việc mà nên được làm bởi những người khác.
Là một nhà lãnh đạo thành công, bạn đã giành được sự tín nhiệm và
quyền lực bằng cách chứng minh khả năng giải quyết các rắc rối của
những người khác. Khả năng này có thể là một phẩm chất, cho đến khi
bạn nhận thấy bản thân đang ở vị trí không thể tìm ra giải pháp.

Khi điều này xảy ra, tất cả những thói quen, sự tự hào và cảm giác hiệu
quả đảo lộn hết cả trật tự bởi vì bạn phải vận hành những công việc của
người khác chứ không phải tìm con đường giải quyết của chính bạn.
Bằng cách cố gắng giải quyết một thử thách cần thích ứng cho mọi
người, ít nhất bạn sẽ tái cơ cấu một số vấn đề chuyên môn và tạo ra một
số biện pháp xoa dịu ngắn hạn. Nhưng vấn đề vẫn chưa được giải quyết.

Vào năm 1994, trong trận bán kết Liên đoàn Bóng rổ Quốc gia, đội
Chicago Bulls đã thua đội New York Knicks trong hai trận đầu của bảy

đội xuất sắc nhất. Chicago là minh chứng để chứng minh rằng đó không
phải đội bóng của cá nhân, rằng nó có thể chiến thắng mà không có
Michael Jordan, người đã nghỉ chơi bóng vào cuối mùa giải năm trước.
Vào trận đấu thứ ba, tỷ số hoà ở mức điểm 102 với chỉ còn hai giây còn
lại. Chicago giành được bóng và có thời gian nghỉ ngắn để thiết kế cho
phát ghi bàn cuối cùng. Huấn luyện viên Phil Jacksson gọi Scottie
Pippen, nhưng ngôi sao của đội Bulls từ khi Jordan nghỉ, nhường bóng
lúc nước rút cho Toni Kukoc trong phát đánh quyết định.

Khi tr
ận đấu sắp tiếp tục, Jackson nhận thấy Pippen ngồi ở phía cuối ghế
băng. Jackson hỏi anh ta liệu anh có chơi tiếp hay ra ngoài. “Tôi ra
ngoài” - Pippen trả lời, lấy làm mếch lòng khi anh ta không được phân
công cho hiệp cuối cùng. Với chỉ bốn cầu thủ trên sân, Jackson nhanh
chóng yêu cầu hội ý và thay thế cầu thủ xuất sắc Pippen, và gọi cầu thủ
thay thế là Pete Myers. Myers giữ vị trí thay thế xuất sắc cho Kukoc,
người xoáy bóng và ghi một bàn thắng thần kì đem lại chiến thắng cho
Chicago.
Đội Bulls trên đường vào phòng nghỉ, niềm hân hoan sung sướng của họ
đột ngột bị nguội lại bởi hành động chống đối quá mức của Pippen.
Jackson nhớ lại rằng ông ta đã đi vào một căn buồng trống, và ông ta
không biết phải làm gì. Ông ta có nên phạt Pippen? Hay bắt Pippen phải
xin lỗi? Giả vờ chẳng có chuyện gì xảy ra? Tất cả mọi con mắt đều đổ
dồn vào ông. Huấn luyện viên nhìn quanh, bắt gặp ánh mắt của mỗi cầu
thủ, và nói, “Điều gì xảy ra đã làm chúng ta bị tổn thương. Bây giờ các
bạn phải giải quyết vấn đề đó”
Jackson biết rằng nếu ông ta hành động ngay để giải quyết khủng hoảng
ngay tức thì, ông ta phải đặt vấn đề về thái độ của Pippen trong tư cách
cầu thủ và huấn luyện viên. Nhưng ông ta hiểu rằng vấn đề tầm sâu nằm
ở trung tâm của sự kiện bất ngờ này: Đội Chicago Bulls là ai nếu như

không có Michael Jordan?

Vấn đề không phải về ai sẽ thay thế Jordan, bởi chẳng ai có thể làm
được điều đó; vấn đề nằm ở chỗ liệu rằng những người chơi có thể hình
thành một đội nơi mà không có ai hoàn toàn lấn át người khác và mọi
người đều sẵn sàng làm mọi thứ vì cả đội. Vấn đề nằm ở chỗ các cầu thủ
với nhau, không phải chỉ là ở huấn luyện viên và chỉ có họ có thể giải
quyết vấn đề này. Không quan trọng họ đã quyết định cái gì vào thời
điểm đó; mà cái quan trọng là họ chính là người ra quyết định. Tiếp theo
là m
ột cuộc thảo luận do Bill Cartwright, một cựu cầu thủ rất hiểu tâm lý
dẫn dắt. Theo Jackson, buổi nói chuyện đó mang các thành viên trong
đội lại gần nhau hơn. Đội Bulls đi vào trận đấu thứ 7 trước khi bị đội
Knicks loại ra.
Jackson biến nhiệm vụ nêu vấn đề của cả Pippen và vấn đề liên quan đ
ến
Jordan ra trước cả đội vì một lý do khác: Nếu như ông ta là người gây ra
rắc rối, ông ta sẽ trở thành chủ đề được nêu ra, ít nhất là trong lúc đó.
Trong trường hợp của ông ta, vị trí của Jackson với tư cách là huấn
luyện viên có lẽ không bị đe doạ. Nhưng trong những trường hợp khác,
việc đảm đương trách nhiệm giải quyết xung đột trong tổ chức mang
trong mình nó những may rủi. Rất có thể bạn sẽ thấy mình không bằng
lòng với những thành phần bạn quyết định cải tổ, và phải chịu trách
nhiệm cho mọi sự hỗn loạn do quyết định của bạn tạo ra. Trong con mắt
của nhiều người, cách duy nhất để hoà giải mối đe doạ đó là loại bỏ bạn.

Mặc dù có những rủi ro như vậy, hầu như tất cả các nhà lãnh đạo đều
không thể cưỡng lại sự cám dỗ trong việc giải quyết các rắc rối cốt yếu
của tổ chức chỉ một mình. Mọi người hi vọng bạn sẽ sắp xếp mọi thứ
đúng chỗ và sửa chữa những sai lầm, chọn một quan điểm và giải quyết

các rắc rối. Sau cùng thì đó chính là công việc của nhà lãnh đạo và
người ta trả tiền cho họ để làm việc đó. Khi bạn đạt được những kì vọng
này của mọi người, họ sẽ gọi bạn là nhà lãnh đạo đáng ngưỡng mộ và
dũng cảm, một cách nịnh bợ. Nhưng thử thách với những kì vọng của
nhân viên thực sự đòi hỏi lòng dũng cảm và tinh thần lãnh đạo cao hơn
rất nhiều.
Nguy hiểm bên trong
Chúng tôi đã mô tả rất nhiều các kĩ xảo mà nhà lãnh đạo có thể dùng để
gây ảnh hưởng đến mọi người xung quanh, đặc biệt những người có thể
đang phá hoại các ý tưởng của bạn. Những kĩ xảo này có thể giúp đẩy
nhanh các sáng kiến và cũng quan trọng không kém là đảm bảo bạn vẫn
giữ được lập trường và mang lại thành quả cho những công việc ban
đầu. Nhưng từ các quan sát và kinh nghiệm xương máu từ bản thân,
chúng tôi biết rằng cách chắc chắn nhất cho một tổ chức đánh gục bạn
đơn giản chỉ là để bạn tự đào huyệt và tự rơi vào đó.
Trong những áp lực của việc lãnh đạo, bạn sẽ dễ dàng tự thuyết phục
bản thân rằng bạn không thể là người mắc phải những nhược điểm của
những con người bình thường, đó chính là sai lầm thông thường chết
người. Bạn bắt đầu hành động như thể bạn không thể bị đánh bại. Nh
ưng
những thử thách về trí tuệ, sức lực và tâm lý trong việc lãnh đạo rất tàn
khốc.
Bởi vậy, thêm vào việc đi ra ban công, bạn cần phải bước trở lại thường
xuyên căn phòng bí mật bên trong con người bạn và đánh giá cái giá mà
bạn phải trả cho những thử thách này. Nếu bạn không làm như vậy, vẻ
ngoài dường như không thể đánh bại của bạn lại chính là cái sẽ huỷ hoại
bạn. Do đó đây chính là một kết quả lý tưởng cho kẻ thù của bạn - và
thậm chí cả những người bạn đã phản đối sáng kiến cải tổ của bạn - bởi
không ai cảm thấy có trách nhiệm cho những thất bại của bạn.
Ronald A.Heifetz - Marty Linsky

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch)