Phần 3: Tận dụng tối đa hiệu quả của các thành viên nhóm (tiếp theo) potx

Ph
ần 3: Tận dụng tối đa
hiệu quả của các thành
viên nhóm (tiếp theo)
L
à lãnh
đ
ạo, chắc chắn bạn muốn đảm bảo rằng tất cả các giám đốc
của mình biết điều gì là quan trọng nhất và điều gì làm bạn lo lắng
thao thức suốt đêm. Lời khuyên từ Laurence Haughton - một nhà
viết sáchkinh doanh, giảng viên và nhà tư vấn giàu kinh nghiệm.
Các nhân viên của bạn chính là động cơ đưa chiếc xe công ty tiến về
phía trước, và bạn muốn biết chắc rằng họ có bản đồ đúng và đủ nhiên
liệu để đưa họ đến miền đất hứa. Bối cảnh là rất quan trọng; bối cảnh
này bao gồm mọi thứ từ các cuộc đối thoại, môi trường, văn hoá, nghĩa
vụ đến các nguồn lực.
Trong cuốn sách của mình Laurence nói về những nhóm năng động. Tôi
hỏi ông ta định nghĩa về nhóm năng động và giải thích tại sao giám đốc
lại có thể có một nhóm như thế. Đây là một phần trong cuốn sách giải
thích về các nhóm năng động:
Các nhóm năng động là nơi mà công việc rất thú vị, khi mà ngày làm
việc kết thúc, bạn không thể chờ đến ngày hôm sau để được đi làm. Các
nhóm năng động là nơi mọi người có rất nhiều việc để làm trong rất ít
thời gian mà không có ai ra lệnh hay là chỉ thị từ trên xuống. Công việc
nặng nhọc không còn làm kiệt sức nhóm năng động như những n
ơi khác,
và việc hi sinh lợi ích cá nhân không phải là vấn đề to tát. Các rắc rối
được giải quyết mà không cần phải làm ầm ĩ lên, mặc dù không phải lúc
nào mọi người trong nhóm luôn luôn tìm được sự đồng thuận. Nếu có
một sự rạn nứt trong nhóm, nhóm năng động sẽ thảo luận và lại đoàn kết
với nhau nhanh chóng.

Điều quan trọng với nhóm không phải ở chỗ ai là người ở trong đội - dù
cho bạn là các cá nhân có ý chí mạnh mẽ, những người cùng làm không
nhiệt tình, những người làm việc sáng tạo, những người chấp nhận thử
thách, những tay lão luyện, hay những người mới vào. Nhóm năng động
có cách thức để khiến tất cả mọi người cùng tham gia, kể cả những
nhóm người độc lập nhất để làm hết khả năng hoàn thành công việc. Bởi
vì ý thức là điều quan trọng trong một nhóm năng động. Và ý thức tốt
tạo ra môi trường nơi mà các luật lệ ép buộc không còn tác dụng thúc
đẩy như trước và có thể dễ dàng gây cản trở.
Chúng ta đều có những thành viên trong m
ột nhóm năng động ở một giai
đoạn nào đó của sự nghiệp. Tôi có may mắn là một thành viên của nhóm
năng động khi làm việc cho Black & Decker. Điều đó tiếp sức cho tôi và
công việc thành công. Sau một vài năm, tuy nhiên, nhóm năng động
đánh mất tính hiệu quả của nó, điều này cho thấy các giám đốc cần phải
làm mọi biện pháp để duy trì nhóm năng động. Đây là một vài lời
khuyên của Laurence để làm cách nào chúng ta tạo ra và duy trì nhóm
năng động:
Hãy tìm ra đúng người cho nhóm của bạn.
Bạn muốn sự đa dạng. Bạn cũng muốn mọi người cống hiến và hăng say
với mục tiêu chung của nhóm. Nếu như bạn muốn có một nhóm năng
động, hãy tìm những người hoàn thiện cho những người khác và phù
hợp với yêu cầu của nhóm.
Hãy tin rằng mọi người đều muốn làm việc và làm tốt công việc đó.
Nếu như môi trường nuôi dưỡng cho các tài năng, bạn không cần phải
làm mọi người luôn lo sợ phải làm việc. Hãy biết rằng mọi người sẽ đến
làm việc mỗi ngày và cống hiến hết mình (trừ khi chúng ta, những nhà
giám đốc, làm cái gì đó xáo trộn hết mọi thứ lên.)
Đừng làm những thứ phá hoại nhóm năng động.
Đừng làm toáng lên với luật lệ và các thủ tục. Hãy tạo điều kiện cho sự

linh hoạt khi cần thiết.
Hãy bình tĩnh
Hãy bình tĩnh, dễ gần và sẵn sàng lắng nghe.
Hãy chú ý đến những gì hiệu quả và những gì không hiệu quả.
Làm những gì hiệu quả, và chấm dứt những gì đã vô tác dụng.
Hãy kết nối nhóm.
Điều này có thể và nên được áp dụng cho tất cả các dự án, cho dù là
những dự án tầm thường và nhỏ bé nhất.
Không nói quá nhiều và để người của bạn quyết định.
Ý kiến tập thể bao giờ cũng sáng suốt hơn. Ba ông thợ da bằng một Gia
Cát Lượng.
Những điều trên là những điều mà hầu hết các giám đốc có thể làm bất
chấp họ đang phải đối đầu những khó khăn. Và dĩ nhiên, các nhóm năng
động có thể tồn tại trong các tổ chức không thành công. Các nhóm tốt
nhất sẽ dần dần ảnh hưởng đến các nhóm khác. Là một giám đốc, đóng
góp tốt nhất chúng ta có thể làm cho tổ chức là tạo ra những nhóm năng
động và nuôi dưỡng những trưởng nhóm, những người có thể gây ảnh
hưởng tốt đến các bộ phận khác của công ty bằng các thói quen rất th
ành
công của họ.
Là một nhà lãnh đạo, tôi sẽ không muốn là một thành phần khác trừ khi
là một phần của nhóm năng động, và tôi chắc chắn rằng nhiều người
trong số các bạn cũng đồng quan điểm với tôi. Thông thường chúng ta
để cho sự trì trệ nuôi dưỡng những tai hại cho tổ chức, và s
ự rối loạn của
tổ chức sẽ dần chiếm thế thượng phong. Chúng ta có cảm giác bất lực
không thể làm tình hình tiến triển hơn. Với những thiện chí tốt đẹp nhất,
chúng ta lại trở thành vấn đề rắc rối. Xét trên một mức độ nào đó, chúng
ta đều biết điều đó và cảm thấy điều đó rất tồi tệ. Hàng trăm các giám
đốc cấp trung mà tôi đã từng nói chuyện cùng ca bài ca buồn thảm như

nhau. Trong khi tôi nhấn mạnh vị trí rất khó khăn của hầu hết các giám
đốc, tôi cũng biết rằng nhưng tôi biết cái vòng tròn luẩn quẩn này có
những điểm yếu. Laurence đã truyền cảm hứng và các công cụ đặc biệt
cần thiết cho các giám đốc để phá vỡ vòng luẩn quẩn và nhận ra tiềm
năng của mình.
Lời khuyên từ Laurence Haughton
1. Hãy làm mọi thứ càng đơn giản càng tốt.
Hãy đề nghị những người khác làm mọi thứ đơn giản thôi. Như Albert
Einstein từng nói, “nếu như một một định lý vật lý không thể giải thích
làm cho một đứa trẻ hiểu, định lý đó có thể vô giá trị.”
2. Đừng làm mọi thứ đơn giản hơn.
Có xu hướng làm mọi thứ quá đơn giản thậm chí nó làm cho bạn giống
như một kẻ chẳng biết suy nghĩ. Sự phức tạp vẫn tồn tại. Hãy mời đủ
những người đến thảo luận để xác định tốt hơn và đưa ra kế hoạch chi
tiết.
3. Hãy tìm tiếm những chứng cứ chưa được kiểm chứng.
Khoảng 90% thông tin mà chúng ta chú ý đến là để bổ trợ cho những
định kiến từ trước của chúng ta. Chúng ta thường biến tấu các câu
chuyện mà đi ngược lại các giả định và niềm tin của chúng ta. Biết rằng
đây là một xu hướng chung và hãy cố gắng để thoáng đạt hơn, và chú ý
đến những thông tin chống đối lại ý kiến của bạn. Mặc dù có thể bạn sẽ
chẳng học hỏi được gì từ những thông tin đó.
4. Hãy bám sát theo những chủ định, quyết định và kết quả.
Công ty của bạn có nắm được sát sao những thành tố và quá trình dẫn
đến các quyết định cuối cùng không? Công ty có lưu gi
ữ những thông số
của kết quả các quyết định? 90% các công ty không nắm được các thông
tin này. Bạn cần thông tin để kiểm tra tiến trình của mình.
(còn nữa)

Lisa Haneberg

9 lives of leadership

Ngọc Trâm (dịch)