Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 2) potx

Áp l
ực tâm lý của việc
lãnh đạo (phần 2)
Nghiên cứu sự tương tác phá huỷ lẫn nhau của quá trình chuyển
giao bắt chước và lý tưởng hoá diễn ra trong hệ thống tổ chức là nội
dung phần tiếp theo trong bài viết của Manfret Kets de Vries - Giáo
sư về Phát triển lãnh đạo tại INSEAD - trường đại học kinh doanh
nổi tiếng tại Pháp và Singapore.
Những mối quan hệ luân chuyển
Sự luân chuyển, hành động sử dụng các mẫu quan hệ trong quá khứ để
giải quyết trong tình huống hiện tại, là một hiện tượng phổ biến. Trên
thực tế, tất cả chúng ta đều hành động dựa trên những phản ứng chuyển
giao (hay “phản ứng mang tính lịch sử”) áp dụng vào tình huống hàng
ngày. Ông chủ là người cũng không sẵn sàng lắng nghe giống như mẹ
chúng ta.
Sự lén lút của các đồng nghiệp làm ta nhớ lại cảm giác lén lút của mình
trước người cha chúng ta. Đó là những gì mà những người chăm sóc ta
ngày trước đã tạo nên.

Những dấu ấn về mặt tâm lý của những người chăm sóc ta thời thơ bé
này - đặc biệt là cha mẹ chúng ta - gây ra những hỗn loạn vào thời điểm
và địa điểm chúng ta tương tác với những người khác trong hiện tại, như
thể họ là những người quan trọng với ta trong quá khứ. Những dấu ấn
này sẽ tồn tại trong chúng ta và định hướng cho hành động của chúng ta
suốt cuộc đời.
Sự luân chuyển có hai nhánh phụ đặc biệt phổ biến ở nơi làm việc (và
thường xuyên bị phóng đại lên ở trường hợp của những người quá coi
trọng bản thân mang tính chất tiêu cực): bắt chước và lý tưởng hoá.
Người ta nói rằng cái gương đầu tiên mà đứa trẻ nhìn
vào chính là khuôn
mặt của người mẹ. Sự tiếp xúc với người mẹ định hình ch

ủ yếu tính cách
và trí tuệ của một con người, đặc biệt trong suốt thời kì phát triển sự coi
trọng bản thân ban đầu.

Bắt đầu với tấm gương đầu tiên, quá trình bắt chước - đã cho chúng ta
gợi ý về cách tồn tại và ứng xử từ những người xung quanh - trở thành
một khía cạnh đang tồn tại trong cuộc sống hàng ngày và mối quan hệ
của chúng ta với những người khác. Việc lý tưởng hoá là một quá trình
khác: do cảm thức của sự bất lực, chúng ta lý tưởng hoá sự quan trọng
của người khác với chúng ta, bắt đầu với những người chăm sóc ta, cho
họ hình ảnh rất quyền năng. Thông qua quá trình lý tưởng hoá này,
chúng ta hy vọng chống lại sự bất lực và đạt được một số quyền năng
của người chúng ta ngưỡng mộ.
Khi quá trình bắt chước và lý tưởng hoá này diễn ra trong hệ thống của
tổ chức, những mẫu chuyển giao trên thúc đẩy quá trình mà cấp dưới
không còn tương tác với lãnh đạo theo sự chân thực của tình huống, mà
hành động như thể nhà lãnh đạo là hình ảnh có tầm ảnh hưởng đến từ
quá khứ, như là cha mẹ hay một người có quyền năng nào đó.

Những ấn tượng cảm xúc của cấp dưới khiến họ gán nhiều hy vọng và
hình ảnh tưởng tượng trong quá khứ cho những người có quyền lực và
chức vị. Quá trình luân chuyển lý tưởng hoá này sinh ra cảm giác được
bảo vệ và được chia sẻ quyền lực “dội lại” ở người theo sau.
Những nhà lãnh đạo quá coi trọng bản thân mang tính tiêu cực đặc biệt
nhạy cảm với lòng ngưỡng mộ từ người khác, thường trở nên lệ thuộc
vào sự ngưỡng mộ đến mức họ không thể hành động mà không có động
lực xúc cảm này. Điều này hấp dẫn một cách chết người với những nhà
lãnh đạo tin rằng, trên thực tế, họ chính là con người tưởng tượng mà
cấp dưới khiến họ nghĩ như vậy.
Dĩ nhiên, đó là một con đường hai chiều: cấp dưới áp đặt những hình

ảnh tưởng tượng cho nhà lãnh đạo, và nhà lãnh đạo thì nhìn hình ảnh
phản chiếu của mình trong những suy nghĩ của cấp dư
ới. Kết quả đối với
những nhà lãnh đạo quá coi trọng bản thân mang tính tiêu cực là cả địa
vị và tâm tính của họ cùng nhau tạo nên nơi ẩn nấp xấu xa để kiểm
chứng sự thật: họ hạnh phúc khi có được sự ngưỡng mộ của xã hội.
Hoặc có lẽ tốt hơn là họ thấy mình giữa một hội trường toàn những tấm
gương phản chiếu chỉ những cái mà họ muốn nghe, muốn nhìn.
Khi bất cứ nhân viên nào chống đối lại quan điểm méo mó của nhà lãnh
đạo, nhà lãnh đạo sẽ nhìn nhận sự bất đồng quan điểm đó như là một
cuộc công kích cá nhân trực tiếp, và có thể bùng nổ phản ứng giận dữ.
Cơn thịnh nộ này khơi nguồn từ cách ứng xử thời thơ ấu - bắt nguồn từ
cảm giác bất lực và bị coi thường ban đầu. Tuy nhiên, không giống như
khi còn thơ bé, quyền lực mà nhà lãnh đạo hiện tại đang nắm trong tay
đồng nghĩa với việc những ảnh hưởng của cơn thịnh nộ của họ lên môi
trường trực tiếp xung quanh có thể rất dữ dội.
Những sự bùng nổ đó làm rối tình hình thêm bằng cách nhà lãnh đ
ạo doạ
dẫm cấp dưới, sau đó cấp dưới lại có thái độ trẻ con hơn nữa. Để vượt
qua nỗi sợ hãi kinh khủng này từ cơn thịnh nộ của người lãnh đạo, cấp
dưới có thể viện đến phản ứng tự vệ mà tôi gọi là “gia nhập vào nhóm
những kẻ hung hăng,” do đó biến bản thân họ từ những người "bị đe
doạ" thành kẻ "đi đe doạ" người khác.
Trong môi trường của sự phụ thuộc này, người ta nhìn thế giới ho
àn toàn
chỉ hai màu đen, trắng. Nói một cách khác, mọi người hoặc là đi theo
hoặc chống đối lại nhà lãnh đạo. Những người suy nghĩ độc lập bị loại
bỏ, trong khi những người còn đang do dự chưa hợp tác trở thành những
“kẻ phản bội” tiềm năng - “những kẻ biến chất” biến thành mục tiêu m
ới

cho cơn thịnh nộ của nhà lãnh đạo.
Việc “gia nhập vào nhóm những kẻ hung hăng” này khuyến khích người
lãnh đạo trong cách hoạt động tàn phá của anh ta coi như quyền thông
qua một đạo luật. Hành động gia nhập này giúp nhà lãnh đ
ạo đối phó với
“kẻ thù” của mình.
Việc tiếp diễn tội lỗi này có thể không ngừng được nuôi dưỡng do có
những kẻ giơ đầu chịu báng mới, những người được cho là xấu xa đáng
để tổ chức trút giận bất cứ khi nào có điều gì sai lầm xảy ra. Những kẻ
giơ đầu chịu báng thay này đóng một vai trò quan trọng: họ là chất ổn
định ngoại biên của tính cách và kiểm soát bên trong. Họ là dẫn chiếu
đến mọi thứ mà người khác lo sợ, mọi thứ được coi là xấu xa.
Viễn cảnh đáng sợ này có thể có nhiều hậu quả khác nhau - nhưng tất cả
đều tiêu cực. Trong các trường hợp cực điểm, nói một cách chuyên
nghiệp, viễn cảnh đó có thể là việc tự phá hoại của nhà lãnh đạo, và kết
thúc của tổ chức.

Tuy nhiên, trước khi “ngã xuống”, đôi khi có thời điểm những người
tham gia tổ chức nhận ra cái giá phải trả để nhập hội với nhà lãnh đạo là
quá đắt. Trò chơi cuối cùng có thể là một cuộc cách mạng rộng lớn khi
nhà lãnh đạo bị lật đổ do vòng tròn của thái độ lạm dụng trở nên không
thể chịu được. Cấp dưới có thể nhận ra rằng tiếp theo họ sẽ là vật tế thần
cho cơn cuồng nộ của lãnh đạo. Cố gắng để lật đổ nhà lãnh đạo trở th
ành
một phương cách tuyệt vọng cuối cùng để phá vỡ lời nguyền ma quái.
Manfret Kets de Vries

INSEAD

Ng

ọc Trâm

(dịch)