Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 3) ppt

Áp l
ực tâm lý của việc
lãnh đạo (phần 3)
"Trong các tổ chức có độ tập trung quyền lực cao, những nét tính
cách của cá nhân có thể gây “bệnh lý” của tổ chức. Đó là chứng
bệnh có thể tìm thấy ở các nhà quản lý cấp cao, những người mà
phong cách lãnh đạo cứng nhắc phản ánh rõ ràng trong các chiến
lược, cơ cấu, văn hoá tổ chức, và quá trình ra quyết định bất hợp
lý" - Giáo sư Manfret Kets de Vries lí giải.
Tổ chức loạn chức năng
Mặc dù sự yêu bản thân tiêu cực là nhân tố rõ ràng nhất trong việc lãnh
đạo sai lầm, một số các tính cách cá nhân khác cũng có thể đóng góp v
ào
sự sai lầm của lãnh đạo và tổ chức.
Các tổ chức loạn chức năng có 5 loại phổ biến nhất: đóng kịch, nghi
ngờ, lãnh đạm, chán nản và ám ảnh. Trong nhiều trường hợp điểm mạnh
bền vững (ví dụ, sự chú tâm của nhà lãnh đạo đến các động thái của kẻ
thù) qua thời gian lại trở thành điểm yếu (khi sự cẩn trọng cần thiết trở
thành sự đa nghi không thuyên giảm), làm ô nhiễm bầu không khí của tổ
chức.
Khi điều đó xảy ra, người ta cần phải thay đổi nếu muốn tổ chức tiếp tục
t
ồn tại. Không may với những phong cách tổ chức có gốc rễ sâu xa trong
lịch sử và trong đặc tính của tổ chức, thay đổi là chuyện không dễ dàng.
Bước đầu tiên để thay đổi là nhận thức được những dấu hiệu nguy hiểm
của việc lãnh đạo và của tổ chức sai lầm. Điều này cần đến sự tự nguyện
của nhà lãnh đạo để tự nhìn nhận bản thân họ và có đánh giá chân thật
(và cũng thường rất đau đớn). Bởi vì người ta rất khó xác định được vấn
đề và đưa ra các quyết định mới khi toàn thể tổ chức đã nằm trong quá
trình tự phá huỷ.
Trong trường hợp này nhà lãnh đạo sẽ phải làm đủ tốt để có đủ sự can

đảm đề nghị người khác giúp đỡ. Bị giam giữ trong "nhà ngục tâm hồn",
họ cần chìa khoá để giải thoát. Bằng cách khuyến khích họ nhìn thấy họ
đang làm gì với bản thân họ và với tổ chức, và đưa ra những lựa chọn
thái độ thay thế phù hợp, những người ngoài cuộc có kinh nghiệm sẽ t
ìm
ra chìa khoá họ cần.
Napoleon đã từng nói nhà lãnh đạo là những nhà buôn hy vọng. Họ
thành công nhất khi họ nói lên được hình ảnh tập thể của mọi người và
họ làm việc có mục đích và ý nghĩa. Để đạt được những nhiệm vụ này
một cách hiệu quả, họ phải giả điếc trước âm thanh giục giã mời gọi của
cảm giác quá coi trọng bản thân bằng cách nhìn sâu vào bản chất và
chấp nhận sự không hoàn h
ảo của chính họ. Họ cần phát triển trí tuệ cảm
xúc, một quá trình bắt đầu bằng sự nhận thức bản thân.
Tổng kết: năm phong cách của tổ chức loạn chức năng
Loại

Tổ
chức
Nhà
quản lý

Văn hoá

Chiến
lược
Phong
cách
hướng
dẫn

Đóng
kịch
Có đặc
điểm
quá tập
quyền
cản trở
sự phát
triển
hiệu
qu
ả của
hệ
thống
thông
tin; quá
nguyên
Tìm
kiếm
sự chú
ý; thèm
khát s
ự
hào
hứng,
hoạt
động
và sự
thúc
đẩy; bị

ảnh
hưởng
Thích
hợp với
những
nhu cầu
phụ
thuộc
của cấp
dưới và
khuynh
hướng
bảo hộ
của
CEO;
có đặc
Quá
ham
hoạt
động,
bồng
b
ột, mạo
hiểm và
không
lường
trước
nguy
hiểm;
nhà lãnh

đ
ạo khởi
“Tôi
muốn
có
được
sự chú
ý và
gây ấn
tượng
với
những
người
đến
trong
cuộc
thủy
cho
nhiều
sản
phẩm
và thị
trường
nước
ngoài;
thiếu
tầm
ảnh
hưởng
với

tầng
qu
ản lý
cấp hai.

bởi
chức
vị; có
xu
hướng
thích
những
cái cực
điểm.
tính “lý
tưởng
hoá” và
“bắt
chư
ớc”;
nhà
lãnh
đạo là
người
sẽ thúc
đẩy
sáng
kiến và
đ
ạo đức

cho cấp
dưới.
xướng
đầu tư
mạo
hiểm;
theo
đuổi sự
đa dạng
và phát
triển
không
bền
vững;
khuyến
khích
hành
động
cho m
ục
tiêu
trước
m
ắt; dựa
vào quá
trình ra
quyết
đời
tôi”.
định cá

nhân.
Đa
nghi

Có đặc
điểm l
à
quá
trình
xử lý
thông
tin
rườm
rà,
phân
tích các
xu
hướng
bên
ngoài
thừa
thãi, và
tập
trung
quyền
Chuẩn
bị tư
thế
phản
ứng

x
ấu với
những
công
kích và
đe doạ
cá
nhân;
quá
nhạy
cảm;
lạnh
lùng và
thiếu
biểu lộ
cảm
Nuôi
dưỡng
tư
tưởng
“chiến
đấu hay
là ch
ết”,
gồm sự
phụ
thuộc
và nỗi
sợ bị
tấn

công;
nhấn
mạnh
sức
mạnh
của
thông
Tiêu c
ực
và bảo
thủ, quá
duy lý,
hay thay
đổi và
giữ bí
mật.
“Một
số lực
lượng
đáng
sợ nào
đó
đang
rình
mò tôi.
Tôi
nên
phòng
thủ
sẵn.

Tôi
không
thể
th
ực sự
tin
tưởng
lực.
xúc; đa
nghi và
ngờ
vực;
can
thiệp
quá sâu
vào các
luật lệ
và chi
tiết để
đảm
bảo
hoàn
toàn
kiểm
soát;
ham
thích
thông
tin; đôi
lúc thù

dai.
tin; nuôi
dưỡng
sự hăm
doạ,
đồng
nhất, và
thiếu
lòng tin.

bất cứ
ai”.
Lãnh
đạm
Có đặc
điểm l
à
tập
trung
vào n
ội
tâm,
thiếu
cảnh
giác
v
ới môi
trường
bên
ngoài,

và tự
xây
hàng
rào
ngăn
cách
với các
dòng
ch
ảy tự
do
Xa
lánh và
không
tham
dự;
thiếu
hào
hứng
với
hiện tạ
i
hay
tương
lai; đôi
khi thờ
ơ với
khen
ngợi
hay ch

ỉ
trích.
Thiếu
s
ự nồng
nhiệt v
à
cảm
xúc; có
xu
hướng
đ
ối đầu;
bị nguy
hi
ểm do
thiếu
cảnh
giác và
lừa bịp
giành
quyền
lực.
Hay dao
động,
thiếu
quyết
đoán, và
không
nhất

quán; có
tầm nh
ìn
h
ạn hẹp,
địa
phương.

“Thực
tế
chẳng
mang
lại sự
thoả
mãn.
Việc
giao
ti
ếp với
người
khác
chỉ có
thất
bại, vì
thế an
toàn
hơn là
giữ
kho
ảng

cách”.
thông
tin.
Chán
nản
Có đặc
điểm l
à
nghi
thức,
quan
liêu,
thiếu
linh
hoạt,
quá coi
trọng
tôn ti
trật tự,
giao
ti
ếp nội
tâm
nghèo
nàn, và
không
chịu
Thiếu
tự tin;
b

ị nguy
hiểm
bởi
những
vấn đề
lòng tự
trọng
cá
nhân;
sợ
thành
công
(và do
đó
khoan
th
ứ cho
sự tầm
thường
Thụ
động v
à
thiếu
tinh
thần
xung
phong;
thiếu
động
lực;

không
để ý
đển thị
trường;
lãnh
đạo
rỗng
tuếch;
lảng
tránh.
Bị nguy
hiểm
bởi nỗi
sợ “phải
ra quyết
định”;
tập
trung
vào nội
b
ộ, thiếu
cam
đảm đối
với
những
thay đổi
tình thế
của thị
trường;
buông

trôi,
"Thật
là vô
vọng
khi cố
gắng
thay
đổi các
sự
kiện.
Tôi
không
đủ khả
năng”.

thay
đổi.
và thất
bại);
phụ
thuộc
vào
“Chúa
cứu
thế.”
không
có định
hướng;
bó hẹp
trong

các thị
trương
xưa cũ,
đã phát
triển.
Ám
ảnh
Có đặc
điểm l
à
theo
các
chuẩn
tắc
cứng
nhắc,
các hệ
thống
thông
tin
Có xu
hướng
thao
túng tổ
ch
ức từ
c
ấp cao
nhất
xuống

cấp
thấp
nhất;
khăng
Cứng
nhắc
hướng
nội, và
cách
biệt, dễ
phục
tùng,
không
sáng
tạo, các
nhân
Tính
toán và
tập
trung
chặt
chẽ;
đánh giá
toàn
diện;
chậm
chạp và
không
“Tôi
không

muốn
phó
mặc
cho các
s
ự kiện
xảy ra.
Tôi
phải
nắm
quyền
rườm
rà, quá
trình
đánh
giá
hình
thức,
quá c
ẩn
thận và
chính
xác, và
m
ột tôn
ti trật
tự
trong
đó địa
vị của

nhà
qu
ản lý
trực
ti
ếp suy
ra từ vị
trí
khăng
mọi
người
phải
tuân
th
ủ luật
lệ đặt
ra từ
trước;
giáo
điều
hay
cứng
đầu; bị
ám
ảnh
bởi sự
hoàn
hảo,
chi ti
ết,

lịch
trình,
nghi
thức,
viên
không
đáng
tin.
thích
ứng, phụ
thuộc
vào môi
trường
hẹp
được
thiết lập
sẵn; bị
ám ảnh
bởi các
khía
cạnh
đơn lẻ
của
chiến
lược -
ví
dụ như
gi
ảm chi
phí hay

chất
lượng -
mà bỏ
kiểm
soát tất
cả mọi
thứ có
ảnh
hưởng
đến
tôi”.
người
đó n
ắm
giữ.
hiệu
quả, v
à
t
ổ chức
cứng
nhắc.
qua
những
yếu tố
khác.
Manfret Kets de Vries

INSEAD

Ngọc Trâm (dịch)