Lãnh đạo nhân tài (phần 1) ppsx

Lãnh đạo nhân tài
(phần 1)
Làm cách nào để bạn lãnh đạo những người không muốn bị lãnh
đạo và họ thậm chí có thể thông minh hơn bạn? Hai tác giả Rob
Goffee và Gareth Jones đã chỉ ra cách lãnh đạo những người như
thế.
Franz Humer, CEO và Chủ tịch tập đoàn dược phẩm khổng lồ của Thuỵ
Sĩ Roche, biết rằng tìm ra những ý tưởng tốt là điều khó khăn.
Ông nhận xét “Trong bản nghiên cứu kinh doanh của tôi, kinh tế tăng
theo quy mô không tồn tại. Xét trên phạm vi toàn cầu, chúng ta đã sử
dụng 4 tỉ USD mỗi năm vào hoạt động nghiên cứu và phát triển thị
trường. Theo nghiên cứu, không có nền kinh tế tăng theo quy mô, mà ch
ỉ
có nền kinh tế dựa trên những ý tưởng.”
Theo Humer, lợi thế so sánh của số lượng ngày càng lớn các công ty
nằm ở khả năng tạo ra một nền kinh tế không phải theo định hướng hiệu
quả chi phí mà theo định hướng của những ý tưởng và công nghệ tri
thức.
Trong thực tế, điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải tạo ra một môi
trường thích hợp để những người tài năng có thể phát triển. Những
người này là một số ít nhân viên có ý tưởng, kiến thức và kỹ năng, do đó
họ có tiềm năng tạo ra những giá trị vượt quá nguồn lực của công ty
cung cấp cho họ. Ví dụ như trong trường hợp một kỹ sư lập trình tạo ra
một mã nguồn mới hay một dược sỹ tìm ra cách pha chế một loại thuốc
mới. Sáng kiến cá nhân của họ có thể đem lại nguồn lợi cho công ty
trong cả thập kỷ.
Ngày nay, những nhà quản lý cấp cao gần như đều nhận thức được tầm
quan trọng của việc có những nhân tài thông minh và sáng tạo trong đội
ngũ nhân viên của mình. Nhưng việc thu hút nhân tài chỉ là một nửa của
trận đấu.
Theo Martin Sorrell, CEO của WPP, một trong những công ty dịch vụ

viễn thông lớn nhất thế giới, gần đây đã nói với chúng tôi rằng, “một
trong những thách thức lớn nhất là kinh tế giảm theo quy mô trong
những ngành sáng tạo. Nếu bạn tăng gấp đôi số lượng nhân viên sáng
tạo, điều đó không có nghĩa là đ
ội ngũ của bạn sẽ tăng gấp đôi sáng tạo”.
Bạn không chỉ phải thu hút nhân tài mà còn phải nuôi dưỡng môi trường
truyền cảm hứng cho những con người thông minh đó đạt được tiềm
năng cao nhất của họ, do đó tạo ra của cải và giá trị cho các cổ đông
công ty bạn.
Điều đó rất khó khăn. Nếu nhân tài có chung một nét tính cách đặc
trưng, thì đó là họ không thích bị chỉ đạo. Điều này rõ ràng gây khó
khăn cho bạn với tư cách là một người lãnh đạo. Thử thách này thậm chí
còn lớn hơn trong quá trình toàn cầu hoá. Nhân tài có thể chuyển từ nơi
này đến nơi khác dễ dàng hơn bao giờ hết; họ có thể sống ở Bangalore,
hay Bắc Kinh cũng như sống ở Boston. Điều này có nghĩa là h
ọ có nhiều
cơ hội hơn: họ sẽ không ngồi đợi khoản lương hưu của mình; họ biết giá
trị của họ, và họ yêu cầu bạn cũng biết điều đó.
Chúng tôi đã dành 20 năm để nghiên cứu lĩnh vực lãnh đạo - đặc biệt, là
vấn đề cấp dưới mong muốn gì từ người lãnh đạo của họ. Chúng tôi
dùng phương pháp xã hội học, và sử dụng dữ liệu từ các tình huống thực
tế hơn là từ các nghiên cứu ngẫu nhiên giấu tên. Phương pháp chủ yếu
của chúng tôi gồm những cuộc phỏng vấn ít bố trí, và nghiên cứu chủ
yếu trong 5 môi trường chính: kinh doanh dựa trên khoa học, dịch vụ
marketing, dịch vụ chuyên nghiệp, truyền thông, và dịch vụ tài chính.
Trong bài báo này, chúng tôi đã nói chuyện với hơn 100 nhà lãnh đạo và
các nhân viên tài năng của họ đến từ các tổ chức dẫn đầu như
PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse,
Novartis, KPMG, British Broadcastin Corporation (BBC), WPP, và
Roche.

Chúng tôi càng nói chuyện với những người này, chúng tôi càng nhận
thấy rõ hơn sự khác biệt rất lớn trong mối quan hệ tinh thần giữa lãnh
đạo và nhân viên tài năng so với mối quan hệ với nhân viên thông
thường.
Nhân viên tài năng muốn tổ chức bảo vệ và công nhận tầm quan trọng
trong những ý tưởng của họ. Họ cũng đòi hỏi được tự do khám phá và t
ự
do thất bại. Họ yêu cầu người lãnh đạo phải đủ thông minh để nhận biết
được kế hoạch của họ, nhưng họ lại không muốn tài năng và kỹ năng
của nhà lãnh đạo làm lu mờ ánh sáng của họ. Điều này không có nghĩa
là tất cả nhân tài đều giống nhau, hay là họ chỉ muốn đi đường riêng của
họ. Tuy nhiên, họ cũng có những điểm chung rất đặc trưng. Ngay bây
giờ chúng ta hãy thử kiểm chứng một vài trường hợp.
Thấu hiểu người tài
Hoàn toàn trái ngược với những gì chúng ta được hướng dẫn để tin theo
trong những năm gần đây, CEO không hoàn toàn phó mặc tất cả cho
những nhân viên tài năng và thông minh. Dĩ nhiên, một v
ài nhân tài, như
các nghệ sĩ, nhạc sĩ, và một số cơ quan tự do khác - có thể tạo ra những
thành tựu xuất sắc chỉ một mình họ.
Tuy nhiên trong hầu hết các trường hợp, nhân tài c
ần tổ chức cũng giống
như tổ chức cần họ. Nhân tài không thể hoạt động hiệu quả thiếu đi
những nguồn lực mà tổ chức cung cấp. Một nhạc sĩ nhạc cổ điển cần d
àn
nhạc, một nhà khoa học nghiên cứu cần tiền tài trợ và các trang thiết bị
trong một phòng nghiên cứu hàng đầu. Một nhà lãnh đạo phát triển của
một công ty kế toán toàn cầu nhận định họ cần nhiều thứ hơn chỉ là các
nguồn lực, những nhân viên tài năng của bạn “có thể là một nguồn lớn
những ý tưởng, nhưng trừ khi họ có hệ thống và có kỉ luật, họ có thể l

àm
việc kém hiệu quả”.
Đó là một tin tốt. Tin xấu là tất cả các nguồn lực và hệ thống trên thế
giới đều không thể sử dụng trừ khi bạn có những người thông minh biết
cách tận dụng những nguồn lực đó. Tồi tệ hơn nữa là họ biết rất rõ rằng
bạn cần kiến thức và kỹ năng của họ. Nếu một tổ chức có thể thâu tóm
kiến thức nằm trong đầu những con người và h
ệ thống thông minh đó, tổ
chức đó cần một hệ thống quản lý tri thức tốt hơn. Tính đến ngày nay,
thất bại của những hệ thống đó trong việc nắm bắt kiến thức vô hình là
một trong những điều thất vọng lớn nhất trong phong trào quản lý tri
thức.
Thái độ của nhân viên tài năng thể hiện với tổ chức của họ phản ánh
nhận thức giá trị bản thân họ. Chúng tôi nhận thấy hầu hết họ đều tỏ ra
khinh thường hệ thống phân cấp trong tổ chức. Mặc dù họ nhận thức sâu
sắc về lương bổng và các khoản phụ cấp trong công việc của mình, họ
lại thường xuyên coi nhẹ việc được thăng tiến với sự thờ ơ và thậm chí
khinh thường. Vì vậy đừng hi vọng lôi kéo hay níu kéo họ ở lại với
những chức danh hào nhoáng và những trách nhiệm mới. Họ muốn “làm
việc thực sự”, và điều này lại thường gây tổn hại cho mối quan hệ với
những người được cho là người quản lý họ. Điều này cũng không có
nghĩa là họ không quan tâm đến địa vị - họ có quan tâm, thậm chí quan
tâm rất nhiều. Cũng là nhà nghiên cứu đó, nếu chúng ta không biết chức
vị của anh ta, thì anh ta sẽ khăng khăng đề nghị được gọi là “tiến sĩ” hay
“giáo sư”.
Bảy điều về những người thông
minh mà bạn cần biết
Người lãnh đạo nên biết những nét
tính cách mà hầu hết những người
thông minh có chung, nói chung

chính những nét tính cách này
khiến họ trở nên khó điều khiển.
1. Họ biết giá trị của mình. Những
kỹ năng ẩn giấu của nhân tài giống
với kiểu kỹ năng của các phường
hội trung cổ hơn là các kỹ năng
được tiêu chuẩn hoá, có thể giải mã
được và có thông qua giao tiếp của
thời đại Cách mạng Công nghiệp.
Điều này có nghĩa là bạn không thể
chuyển giao kiến thức mà không
thông qua con người.
2. Họ thực tế một cách có tổ
ch
ức.
Nhân tài sẽ cảm thấy môi
trường công ty mình yêu thích sẽ là
môi trường có nguồn quỹ dồi dào.
Khi các nguồn lực này đã bị cạn
kiệt, họ sẽ có hai lựa chọn: Họ có
thể chuyển đến nơi khác có các
nguồn lực dồi dào, hoặc họ có thể
tập trung vào các vấn đề chính trị
phức tạp, với mục đích theo đuổi
dự án yêu thích của mình.
3. Họ không quan tâm đến hệ
thống thứ bậc trong công ty. Nếu
bạn tìm cách khuyến khích nhân tài
bằng chức danh hay thăng chức, rất
có thể cái bạn nhận được chỉ là sự

coi thường ghẻ lạnh từ họ.
Nhưng đừng cho rằng điều này có
nghĩa là họ không quan tâm về địa
vị; họ có thể đặc biệt quan tâm đến
vấn đề đó, và có thể khăng khăng
muốn mọi người gọi mình là “giáo
sư”.
4. Họ cần sự quan tâm thường
xuyên của bạn.Nếu nhân tài không
đư
ợc CEO quan tâm để ý, họ có thể
nghĩ rằng tổ chức không coi trọng
công việc mà họ đang tiến hành.
5. Họ có những mối liên hệ chặt
chẽ. Nhân tài trong công ty thường
nằm trong mạng lưới trí thức phát
triển mạnh; những người mà h
ọ biết
cũng quan trọng như cái mà họ
biết.
Những hệ thống này vừa tăng giá
trị cho tổ chức nhưng cũng đồng
thời làm công ty dễ mất đồng loạt
nhân viên.
6. Họ có ngưỡng chịu đựng sự
buồn chán rất thấp. Trong thời đại
của sự di chuyển nhân lực, nếu bạn
không thu hút được các nhân viên
tài năng một cách trí tuệ và không
truyền cảm hứng cho họ theo mục

đích của tổ chức, họ sẽ rời bỏ bạn.
7. Họ sẽ không nói cảm ơn. Ngay
cả khi bạn đang lãnh đạo họ rất tốt,
nhân tài trong công ty sẽ không sẵn
lòng công nhận sự lãnh đạo của
bạn.
Hãy nhớ rằng, những con người
sáng tạo này cảm thấy họ không
cần bị chỉ đạo. Thành công đư
ợc đo
bởi khả năng bạn duy trì nằm ngoài
tầm chú ý của họ.
Sự thờ ơ của họ với những hệ thống cấp bậc và bộ máy quan liêu không
biến những con người thông minh này thành ngây thơ chính trị hay tách
biệt chính trị. Chủ tịch của một tổ chức truyền thông lớn kể cho chúng
tôi về một nhà báo nổi tiếng thế giới - một ví dụ điển hình cho những
con người rất thông minh và rất hoài nghi trong ngành truyền thông -
những người đề cao cảnh giác về mọi động thái của sự kiện trong phòng
họp báo.
Nhưng trên thực tế anh ta lại chẳng biết gì về cách thức người khác lãnh
đạo công ty và những hướng dẫn chiến lược đang được thực hiện của
công ty là gì. Trong khi tỏ ý khinh thường những vấn đề liên quan đến
kinh doanh, anh ta lại đưa ra những câu hỏi rất sâu sắc về tương lai phát
triển và mối quan hệ của công ty với khách hàng quan trọng. Anh ta
cũng là một trong những nhân vật nổi tiếng thẳng thắn trong tổ chức khi
đối thoại với các chính trị gia, đồng nghiệp trong ngành truyền thông, và
khách hàng. Thay vì phí công vô ích m
ời anh ta tham gia cuộc họp chiến
lược với bài diễn thuyết dài đến 60 slide PowerPoint, hãy khôn ngoan
giữ chân anh ta bằng những thông tin quan trọng về sự phát triển trong

lĩnh vực kinh doanh của bạn.
Cũng giống như người phóng viên nọ, hầu hết những người thông minh
nhanh chóng phát hiện ra những biểu hiện giả dối và phản ứng rất tiêu
cực trước những giả dối đó. David Gardner, COO - Tổng giám đốc giao
dịch tài chính) của studio tầm quốc tế cho Electronic Arts (EA), biết
điều này bởi ông đã quan sát rất nhiều người tài. EA có 7200 nhân viên
trên toàn thế giới để phát triển dòng phần mềm giải trí tương tác phỏng
theo bóng đá FIFA, "Chúa tể của những chiếc nhẫn" và "Harry Potter",
và nhiều trò khác nữa.
Gardner nói với chúng tôi rằng, “Nếu tôi nhìn lại những thất bại của
công ty, thất bại xảy ra khi chúng tôi chỉ chú trọng vào vỏ ngoài mà
thiếu đi nội dung thực chất khi làm việc với nhân viên của mình. Không
ai ngốc nghếch cả. Bởi vậy, khi chúng tôi cần giải quyết các vấn đề nảy
sinh, việc quan trọng là phải đối thoại thẳng thắn, không kể khả năng trí
tuệ của anh thế nào”.
Rob Goffee - Gareth Jones

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch