36 lời khuyên cho lãnh đạo (phần 4) doc

36 lời khuy
ên cho lãnh
đạo (phần 4)
Đối với lãnh đạo, việc ủy quyền là một yếu tố then chốt quyết định
tới thành công của anh ta. Anh ta biết rằng các lãnh đạo "siêu sao"
đã nâng sự ủy quyền hiệu quả lên tầm nghệ thuật. Trên thực tế,
thành công với việc ủy quyền là một yếu tố quan trọng nhất để phân
biệt các lãnh đạo nào đạt được các mục tiêu quan trọng và những
người không thể.
22. Ủy thác thành công và thường xuyên.
Hãy cố gắng tưởng tượng ra việc này: Thiết kế một chiếc ghế đẩu một
chân. Một đầu của cái chân phải được gắn với chiếc ghế và đầu kia có
thể chạm đất tại một điểm, nhưng không thể ở trên mặt đất hoặc được
chống đỡ bởi cái gì khác. Chiếc ghế phải hoạt động, phục vụ cho mục
đích thông dụng: là một nơi để những chiếc xương được nghỉ ngơi sau
ngày làm việc mệt mỏi.
Điều này trên thực tế khá là dễ dàng. Hãy tạo ra một tấm ván và gắn cái
chân ghế vào đó. Dựng chiếc ghế dậy và ngồi lên nó. Bạn ngồi trên đó
bao lâu đi chăng nữa thì chiếc ghế vẫn hoạt động tốt. Vấn đề chính là:
nếu như bạn đứng dậy, chiếc ghế sẽ bị đổ. Bạn phải tự làm công vi
ệc của
chiếc chân ghế bị thiếu. Bạn sẽ làm tốt công việc đó nếu như bạn chẳng
có gì khác phải làm và sẵn sàng ngồi trên chiếc ghế đó suốt đời. Giờ thì,
nếu như bạn không từ bỏ việc vĩnh viễn ngồi trên chiếc ghế đó, bạn sẽ
cần phải có các sự sắp xếp khác: bạn phải ủy quyền.
Khi một nhà lãnh đạo không định dành cả đời của mình để ngồi trên
chiếc ghế đó, anh ta có ba công cụ để người khác trong nhóm cùng hỗ
trợ.
Trước tiên, anh ta ủy quyền các nhiệm vụ và trách nhiệm thích hợp.
Tuy nhiên, anh ta không thể tiếp tục các trách nhiệm của mình. Anh ta
vẫn chịu trách nhiêm cho thành công của cả nhóm, nhưng có những

người khác trong nhóm có thể và nên giúp san sẻ gánh nặng này. Điều
này không thể là "một người nào đó ngẫu nhiên ở quanh quẩn" bên
ngoài quá trình. Lãnh đạo cẩn thận khi chỉ ủy quyền cho người nào có
kỹ năng và khiến cho công việc được hoàn thành, họ có nhiệm vụ phải
làm việc đó.
Thứ hai, lãnh đạo không nên ủy quyền một công việc cho ai đó và sau
đó cố gắng tự mình điều khiển công việc đó hoặc bình luận về người
được giao nhận việc. Nếu như anh ta làm như vậy, điều đó chẳng khác g
ì
ngồi trên chiếc ghế một chân. Điều quan trọng hơn là, việc bình luận và
cách tiếp cận mang tính thực hành với các nhiệm vụ được ủy quyền có
nghĩa là anh ta không có nhiều sự tin tưởng vào người được phân công
nhiệm vụ.
Thứ ba là, lãnh đạo luôn ủy thác đủ quyền lực để cho người nào đó có
thể thực thi công việc. Điều này không có nghĩa là anh ta thả lỏng cho ai
đó tự do hành động. Những gì mà mỗi người làm phải tương thích với
các hoạt động của người khác.
23. Có các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc.
Trách nhiệm của lãnh đạo là đảm bảo rằng các nguồn lực sẵn có là đủ
cho thành công của cả nhóm. Nếu như con tàu chạy bằng than đá thì
lãnh đạo phải liên tục tiếp cận với mỏ than.
Nếu như thành công phụ thuộc vào các ý tưởng mới, lãnh đạo sẽ phải
nuôi dưỡng các mối quan hệ gần gũi với một nhà quân sư đại tài. Nếu
thành công phụ thuộc vào sức sáng tạo, các tài năng hiếm có, và các kỹ
năng chuyên biệt hóa, lãnh đạo phải đảm bảo tuyển mộ và duy trì được
những người sáng giá và xuất sắc nhất cho cả nhóm.
24. Biết sử dụng các chiến lược không chính thức để khiến mọi
người hoàn thành công việc.
Điều này gần như nhất quán với kinh nghiệm của bạn. Có các chính
sách, các thủ tục và các biện pháp chính thức khiến cho công việc được

thực hiện. Sẽ có lúc mọi người không làm việc và nảy sinh các tình
huống ngoài ý muốn mà các biện pháp chính quy là không phù hợp. Lúc
đó, mọi người sẽ cho rằng họ có thể lờ đi các quy tắc, không chú ý tới
các quy trình chính quy. Lúc này cần tới các biện pháp không chính quy
để bổ sung.
Mọi người đôi khi cũng coi biện pháp không chính quy như là một cách
tiện lợi để né tránh quy trình quản lý, để tránh các công việc mà họ
không thích. Đối với lãnh đạo, biện pháp không chính luôn có sẵn trong
chiến lược của mình. Anh ta muốn cả nhóm sử dụng các chiến lược
không chính quy, để nói chuyện với người khác, để đổi mới người khác
một cách thân tình khi cần thiết, để tránh cứng nhắc trong các quy tắc,
khi có một điều gì đó bất thường xảy ra mà không phù hợp với các quy
trình đã được thiết lập.
Thành thạo trong việc sử dụng các chiến lược không chính quy bao gồm
cả việc biết rõ khi nào sử dụng chúng và khi nào thì các chiến lư
ợc chính
quy là tốt hơn. Nếu các chiến lược không chính quy được sử dụng quá
nhiều hoặc không phù hợp, mọi việc trở nên khó quản lý, gây thiệt hại
về năng suất và chất lượng. Nếu chúng được sử dụng qúa ít, nhóm trở
nên cứng nhắc và không linh hoạt, sự sáng tạo và đổi mới biến mất,
nhóm trở nên khó tính. Trong nhóm của một lãnh đạo giỏi, kỹ năng thực
sự trong việc sử dụng các biện pháp không chính quy chính là tìm kiếm
và duy trì sự cân bằng.
25. Hiểu rõ và khai thác kiến thức, các kỹ năng, và các nguồn lực
của mọi người.
Lãnh đạo cũng giống như miếng bọt biển. Sự hiểu biết, kỹ năng, và các
nguồn lực của mỗi người đều khớp với chiến lược "thu hút" của anh ta.
Lãnh đạo cũng là một bậc thầy trong việc tìm kiếm các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, hoặc nguồn lực hoàn hảo cho các mục tiêu ngay trước
mắt.

Anh ta làm điều đó như thế nào? Anh ta nhìn mọi người mà anh ta gặp
như là một nguồn lực tiềm tàng cho nhóm của mình. Sau đó anh ta nói
chuyện với họ về những gì mà họ làm, về kiến thức, kỹ năng và các
nguồn lực của họ. Tất nhiên, thường thì họ cảm thấy hài lòng với sự
quan tâm của lãnh đạo và chia sẻ với anh ta. Giờ thì lãnh đạo đã nhớ các
chi tiết hữu ích và rồi, anh ta sẽ khai thác nó khi cần thiết.
(Còn nữa)

K.Minh

Theo Leadership Village