Tái cấu trúc: lúc nào, vì sao, thế nào? pps

Tái cấu trúc: lúc nào, vì sao, thế nào?


Mọi tập đoàn, mọi tổng công ty, mọi doanh nghiệp đều theo một quy luật.
Đó là một lúc nào đó phải tái cấu trúc, vừa để đổi mới, vừa để phát triển và trường
tồn. Đổi mới vừa là mục tiêu, đồng thời phải là động lực khi sự cạnh tranh ngày
nay mang tính toàn cầu.

Nhưng lúc nào phải tái cấu trúc lại là một phạm trù liên quan mật thiết đến
tâm lý. Mà tâm lý thường là ngại thay đổi. Các ban tổng giám đốc, đặc biệt người
đứng đầu, thường có khuynh hướng lần lữa, không hành động đúng lúc cho việc
tái cấu trúc, dù đã biết vì sao phải tái cấu trúc và nên làm như thế nào. Và tái cấu
trúc, khi không có sự nhất quyết, sẽ chỉ là hành động lúc doanh nghiệp đã ở trong
tình trạng nguy kịch, sắp phá sản.
Tái cấu trúc một doanh nghiệp nếu không làm chủ được thời điểm (lúc nào)
sẽ rơi vào thế bị động, gây chấn động, sóng gió. Ví dụ Vinashin hiện nay, hay một
số ngân hàng quốc tế năm 2009.
Chọn sai thời điểm thì những nhận thức vì sao cần tái cấu trúc và phải làm
như thế nào dù trước đó đã được nhận dạng, có thể bị phân hóa. Trong thế nguy
khốn, làm ngược lại những gì đã phân tích là chuyện thường xảy ra.
Tái cấu trúc lúc nào, vì sao, thế nào là một kịch bản sống, khi “lúc nào” đã
được khai hỏa thì những yếu tố còn lại có thể thay đổi và tương tác hỗ trợ hay tự
điều tiết. Mọi phương án hành động khi đưa vào hiện thực đều có những thay đổi
nhất định.
Khi khảo sát kỹ các doanh nghiệp có sự phát triển mạnh và bền vững, ta
thường thấy những điểm chung như sau: tái cấu trúc là một hệ quả của sự cải tiến
liên tục để đáp ứng sự thay đổi không ngừng của cơ chế thị trường, công nghệ và
khoa học, môi trường nhân văn và sinh thái.
Có nghĩa là các ban tổng giám đốc không được chủ quan xem thành công
của hiện tại là bất biến. Và nhất là, không để quyền lực làm hoa mắt mà nghĩ rằng
mình là tất cả. Madoff, người “chiếm dụng’’ số tiền bạc tỉ, có lúc là “bạn thân

thiết’’ với nhiều giới quyền lực. Nhưng chỉ trong vài tháng, ông không còn cơ hội
để tái cấu trúc công ty tài chính quốc tế của mình vì phải lĩnh án tù và phá sản.
Mọi trường phái quản trị học và chính trị học đều thừa nhận một nguyên lý:
con người cấu thành tổ chức. Con người thay đổi, tổ chức thay đổi. Tái cấu trúc là
điều tất yếu theo thời gian. Chọn “lúc nào’’ để giải tỏa những “vì sao’’ bằng cách
“thế nào’’ nhằm đạt nhanh một chu kỳ phát triển mới có sự bền vững lâu dài nhất.
Thời điểm và mức độ của ba điểm nhấn “lúc nào, vì sao, thế nào’’ cho sự
tái cấu trúc thành công tùy thuộc vào hiện trạng kỹ thuật, nhân lực, tài lực, thị
trường của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một thế và lực dựa vào một hay
nhiều điểm nhấn trên để tạo ra sức cạnh tranh trong cơ chế kinh tế thị trường tại
quốc gia mình và toàn cầu. Tuy nhiên, tính đa cực hay đa chiều, đặc biệt là từ sự
toàn cầu hóa của các nền kinh tế hiện nay, dễ làm phân hóa nhanh những điểm
mạnh có sẵn.
Khi xét đến thực tế Việt Nam, chúng ta có thể nhận thấy rõ thế mạnh là
nhân công rẻ, nhưng năng suất lao động thấp vì tính kỷ luật và trình độ tay nghề
kém (kỹ thuật, nhân lực). Hay sự thiếu minh bạch về vấn đề tài lực, đặc biệt khâu
đãi ngộ cấp lãnh đạo, cán bộ chủ chốt vì những cơ chế hành chính, tài chính.
Không hiếm gặp những người được giao quyền quyết định hàng chục hay hàng
trăm triệu đô la nhưng lương đãi ngộ chính thức chỉ ở mức quá khiêm tốn, dẫn đến
sự không minh bạch. Hoặc một ví dụ khác là tính nhiệm kỳ làm các ban tổng giám
đốc chỉ chú trọng đến thành công ngắn hạn, không muốn đầu tư cho trung hạn, dài
hạn. Điều đó dẫn đến việc đầu tư dàn trải và manh mún. Cái giá phải trả là kỹ
thuật không còn giá trị gia tăng, mất chất xám, giá thành cao, mất sự cạnh tranh
(kỹ thuật, nhân lực, tài lực, thị trường).

Qua ba ví dụ trên, dù rất đơn giản, nhưng cũng cho thấy bốn điểm nhấn “kỹ
thuật, nhân lực, tài lực, thị trường” có mối tương tác một cách khăng khít. Học
thuật, nghệ thuật quản trị như đưa ISO 9001:2008, hay cao hơn nữa là ISO
9004:2009, vào việc lãnh đạo, điều hành, đều làm rõ được từng điểm nhấn chiến
lược này. Từ đó, các yếu tố “vì sao”, “thế nào” thường xuyên được nhận dạng, nên

thời điểm nào phải tái cấu trúc trở thành một yếu tố khách quan và chủ động.
Tái cấu trúc một doanh nghiệp không chỉ làm mạnh phần “xác” mà cần
phải có một hoài bão mới cho tập thể lãnh đạo, công nhân viên. Đó chính là phần
“hồn”. Người ta đã nói nhiều đến các cụm từ văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu,
đạo đức doanh nghiệp, trách nhiệm cộng đồng… Thật ra, đó là những gì cấu thành
một lý tưởng sống của doanh nghiệp. Không có tổ chức nào thăng hoa được khi
không có một lý tưởng thật sự được các tác nhân cấu thành san sẻ, hun đúc.
Câu chuyện tái cấu trúc là một câu chuyện hệ trọng của ban tổng giám đốc,
đặc biệt là của người đứng đầu doanh nghiệp. Câu châm ngôn “sai một ly, đi một
dặm” nên được suy ngẫm chín chắn khi sửa soạn sách lược tái cấu trúc. Hành
động cân nhắc là đúng nhưng rất cần sự quyết liệt khi đã phân tích được các điểm
mạnh, điểm yếu của hiện tại và xâu chuỗi một cách mạch lạc mệnh đề tái cấu trúc
“lúc nào, vì sao, thế nào”! Thật ra, để tránh tái cấu trúc “nóng” vì đó là cách tái
cấu trúc hạ sách.
Quản trị thao lược, thông minh là bốn điểm nhấn “nhân lực, kỹ thuật, tài
lực, thị trường” nên được xem xét một cách thường xuyên, tổng thể với những
phương án đo lường khách quan, trong đó tính “kỷ luật, chuyên nghiệp, hài hòa”
được xem là kim chỉ nam. Mọi tái cấu trúc đều nhắm đến một mục đích chính, đó
là có được một chiến lược, sách lược lãnh đạo, điều hành vĩ mô mới, phù hợp nhất
để tận dụng nhân lực, kỹ thuật, tài lực, thị trường một cách thao lược, hiệu quả
nhất cho sản xuất.