Lãnh đạo cần có sức ảnh hưởng pps

Lãnh đạo cần có
sức ảnh hưởng
Một số người có chuyên môn tốt nhưng khi được đề bạt lại không
hiệu quả ở vị trí quản trị, họ nỗ lực một cách đơn độc trong khi mục
tiêu chung của tổ chức không được thực hiện. Tại sao ?

Về bản chất, quản trị là “thực hiện công việc thông qua nỗ lực của người
khác”. Để huy động sự tham gia tích cực của người khác bao gồm cấp
dưới, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng, đối tác, nhà cung ứng , nhà
quản trị cần có sức ảnh hưởng.

Ảnh hưởng là khả năng tác động lên hành vi của người khác. Trong
quản lý, ảnh hưởng là việc tác động lên những chủ thể liên quan để họ
thể hiện những hành vi phục vụ cho lợi ích chung của tổ chức. Ảnh
hưởng và thao túng có chung phương tiện thực hiện là quyền lực nhưng
khác nhau về mục đích. Ảnh hưởng là hành vi tạo dựng và sử dụng
quyền lực hướng tới việc thực hiện mục tiêu và lợi ích chung của tổ
chức. Ảnh hưởng chú ý tới việc nuôi dưỡng những mối quan hệ đối tác
bền vững.

Yếu tố tạo ảnh hưởng
Có hai nhóm yếu tố chính tạo nên ảnh hưởng, từ chức vụ và từ bản thân
nhà quản trị.

Ảnh hưởng từ chức vụ (uy): mức độ quyền hạn được giao là cơ sở quan
trọng tạo nên phạm vi ảnh hưởng của nhà quản trị. Nếu nhà quản trị
được toàn quyền quyết định một mảng công việc thì tầm ảnh hưởng
thường lớn. Chức vụ và phạm vi quyền hạn được giao là cơ sở chính
thức tạo nên ảnh hưởng cho nhà quản trị.

Ảnh hưởng từ bản thân nhà quản trị (tín): Thái độ của nhà quản trị là yếu

tố quan trọng tạo nên ảnh hưởng. Các nhà quản trị thành công thường có
thái độ lạc quan trước mọi tình huống và họ truyền được tinh thần lạc
quan đó trong toàn bộ tổ chức. Thứ hai, kỹ năng chuyên môn của nhà
quản trị cũng là yếu tố quan trọng tạo ra ảnh hưởng. Thứ ba, kiến thức là
cơ sở cho sự tự tin và những nhận định sáng suốt để nhà quản trị ra được
quyết định phù hợp với bối cảnh thực tế. Tầm quản lý thường tỷ lệ thuận
với vốn kiến thức và khả năng học hỏi của nhà quản trị.

Ảnh hưởng từ chức vụ giống như lực đẩy và thường làm nhân viên sợ
khi nhà quản trị có mặt tại cơ quan. Ảnh hưởng từ bản thân nhà quản trị
cũng không giới hạn trong phạm vi tổ chức.

Xử lý tình huống xung đột lợi ích
Trong nhiều tình huống, nhà quản trị đứng ở vị trí trung tâm để xử lý
những xung đột về lợi ích. Có ba hình thức phổ biến:
Cưỡng ép tuân thủ: dùng ảnh hưởng từ chức vụ để bắt buộc người khác
phải tuân theo những quy định. Mặc dù hình thức này có thể làm tổn hại
đến một số mối quan hệ trong DN nhưng là cần thiết khi những lợi ích
chính đáng của DN bị thách thức.

Thương lượng: kết hợp ảnh hưởng từ chức vụ và ảnh hưởng từ bản thân
nhà quản trị để tạo lập và chia sẻ lợi ích chung. Để sử dụng hiệu quả
hình thức này, cần phân tích kỹ vị thế và mong muốn của các bên trước
khi tiến hành thương lượng. Nhà quản lý cũng không nên tạo ra một tiền
lệ xấu là nhân viên đòi thương lượng mọi thứ.

Dùng mưu lược: sử dụng tư duy và lý lẽ để phân tích và dẫn dắt hành vi
của các đối tượng liên quan nhằm đảm bảo lợi ích chung của tổ chức. Về
lý thuyết, đây là hình thức xử lý xung đột văn minh nhất nhưng để vận
dụng thành công cần tính đến các điều kiện: năng lực tư duy, độ tín

nhiệm của nhà quản lý.

Nói ảnh hưởng là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị thực hiện tốt chức
năng của mình không sai.