Tạo ra nhóm làm việc hiệu quả (phần 1) pdf

Tạo ra nhóm làm việc
hiệu quả (phần 1)
Nhóm làm việc hình thành nên một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua
một quá trình. Tuy nhiên, quá trình đó được quản lý không tốt. Bài viết
này đề cập đến những vấn đề cơ bản của một nhóm làm việc và đề xuất
những cách thức tạo ra sự phát triển

Ban đầu, Chúa tạo ra một cá nhân - và sau đó, Chúa tạo ra một cặp. Cặp
đó hình thành nên một nhóm, họ cùng nhau làm việc và nhờ đó, nhóm
này phát triển lên. Không may thay, làm việc cùng trong một nhóm dẫn
đến sự mâu thuẫn nội bộ, nhóm làm việc bị chia rẽ và thế là từ đó, luôn
có nhiều vấn đề cần phải giải quyết đối với các nhóm.

Khi người ta làm việc trong các nhóm, luôn có hai vấn đề riêng lẻ tồn
tại. Đầu tiên là trách nhiệm và những vấn đề liên quan đến hoàn thành
công việc. Thông thường, đây là vấn đề duy nhất mà nhóm đó xem xét.
Vấn đề thứ 2 lại nằm trong chính quá trình hoạt động của nhóm làm
việc: cơ chế mà nhóm vận hành như một đơn vị chứ không phải là một
tập hợp người hỗn độn. Đây là vấn đề không thường xảy ra nhưng nếu
không chú ý đúng mức đến quá trình này, giá trị của nhóm có thể giảm
bớt hoặc thậm chí bị huỷ hoại. Với một cơ chế quản lý rõ ràng một chút,
quá trình này có thể cải thiện giá trị của nhóm gấp nhiều lần giá trị tổng
cộng của các cá nhân riêng lẻ. Chính sự cộng hưởng này làm nhóm làm
việc trở nên được ưa thích trong một tổ chức doanh nghiệp bất chấp
những vấn đề có khả nǎng xảy ra trong việc hình thành nhóm.

Bài viết này xem xét quá trình làm việc của nhóm và cách mà nó có thể
được sử dụng một cách hữu dụng nhất. Điều cốt lõi là nhóm làm việc
phải được xem như một nguồn lực quan trọng mà sự tồn tại của nó phải
được quản lý giống như bất kỳ một nguồn lực nào khác và sự quản lý
này nên được đảm nhiệm bởi chính nhóm đó, biến nó thành một phần

hoạt động của nhóm.

Nhóm làm việc là gì?
Một nhóm người làm việc trong cùng một vǎn phòng hay thậm chí một
dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm
làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán
hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên
quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư
tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ
tiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được
tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở
những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối
hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều
này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện
bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết). Nếu bạn cho rằng đây
là một định nghĩa kh"ng rõ ràng khi áp dụng vào thế giới công nghiệp,
hãy xem xét hiệu quả ngược lại, cái mà một người khó tính, cứng đầu
nhưng hay phát biểu tác động lên công việc của bạn; sau đó đặt nó tương
phản với việc được làm việc trong một không khí hợp tác thân thiện và
cởi mở.

Tại sao nên tổ chức mô hình nhóm làm việc?
Các nhóm đặc biệt có ưu thế trong việc liên kết các tài nǎng và tạo ra
những giải pháp sáng tạo đối với những vấn đề xa lạ; trong trường hợp
không có những trình tự hay phương pháp thích hợp, những kỹ nǎng và
kiến thức tổng hợp của cả nhóm tạo ra một lợi thế lớn hơn nhiều so với
khả nǎng của một cá nhân.

Tuy nhiên, nhìn chung có một lợi thế nổi trội trong một lực lượng lao
động theo mô hình nhóm làm việc, khiến mô hình này được các nhà
quản trị ưa thích. Đó là, nó tạo khả nǎng tận dụng đầy đủ hơn khả nǎng
của một nhóm làm việc.

Một nhóm có thể được coi là một đơn vị tự quản. Phạm vi rộng các kỹ
nǎng của các thành viên và sự tự theo dõi trong mỗi nhóm khiến nó dễ
dàng nhận các trách nhiệm được phân cấp. Thậm chí nếu một vấn đề có
thể được quyết định bởi một người đơn lẻ, có hai lợi ích chính liên quan
đến nhóm đưa ra quyết định này. Đầu tiên, khía cạnh tạo động lực trong
việc tham gia đưa ra quyết định rõ ràng sẽ thúc đẩy việc thực hiện nó.
Thứ hai, rất có thể sẽ có những nhân tố mà người thực hiện hiểu rõ hơn
người chỉ đơn thuần ra quyết định mà thôi.

Xa hơn nữa, nếu cấp thấp nhất của mô hình bậc thang của lực lượng lao
động được rèn luyện, thông qua sự tham gia vào việc ra quyết định trong
nhóm, để hiểu rõ hơn những mục tiêu và thực tiễn công việc, mỗi người
sẽ có khả nǎng giải quyết tốt hơn nhữg vấn đề liên quan đến công việc
nói chung. Hơn nữa, về mặt cá nhân, họ sẽ tiếp thu dễ hơn những quyền
hành được giao giống như việc những công nhân sản xuất ô tô của Nhật
bản được phép dừng dây chuyền sản xuất.

Từ quan điểm cá nhân, thông qua việc tham gia vào một nhóm, mỗi
người có thể đóng góp những thành công cho nhóm, lớn hơn là tự họ có
thể làm được khi làm việc đơn lẻ. Kém lý tưởng hơn, nhóm tạo ra một
môi trường nơi mức độ tự nhận thức về trách nhiệm và quyền hạn của
các cá nhân được nâng cao; do đó, tạo ra một động lực hoàn hảo bằng sự
tự trọng cộng với môi trường ít sức ép.

Cuối cùng, đó là thứ vẫn được khen ngợi là "sự công nhận giá trị cá

nhân" thường là nguyên nhân cho việc giao nhiệm vụ cho nhóm những
người phụ thuộc. Trong khi tôi cũng cảm thấy điều này đúng thì tôi nghi
ngờ rằng, đây không phải là một động lực chính - điều quan trọng là tài
nǎng của mỗi cá nhân sẽ được tận dụng tốt hơn khi ở trong một nhóm.

Phát triển nhóm
Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn:
Hình thành, Xung đột, Bình thường hoá, Vận hành.
Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ
gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp,
chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm
còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình
và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành
viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở
những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các
tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh
múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng
nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là,
sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của
bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được
những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
Sau đó là giai đoạn bình thường hoá. Ơ' giai đoạn này, nhóm bắt đầu
nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt
xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên
bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và
những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến
bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương
pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều

đó.

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao trào, khi
nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những
quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với
mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ
hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm
xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hoá
và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt
đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích
cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập
hợp các nhân viên