Xây dựng phong cách lãnh đạo(phần 2) pot

Xây dựng phong cách
lãnh đạo(phần 2)
Một nền giáo dục về kinh doanh chứa đựng cả những kiến thức không
thuộc lĩnh vực kinh tế có thể tạo ra 1 nǎng lực xã hội làm cơ sở cho khả
nǎng lãnh đạo bằng tinh thần nhân vǎn

Đơn cử, nhiều bộ phận trong hệ thống giáo dục của nước Đức (vốn rất
chú trọng đến tính chuyên sâu) đang theo đuổi một chương trình nghiên
cứưu tổng hợp hơn, nhấn mạnh đến bề rộng nhiều hơn. Trường Đại học
Erfurt, một nươi tự mệnh danh là một "phòng thí nghiệm cho sự phát
triển của hệ thống đại học" đòi hỏi các sinh viên phải hoàn thành một
chương trình "cơ bản" chiếm 20% toàn bộ khoá học. Bên cạnh chương
trình cốt lõi đó, trường đại học này còn khuyến khích các sinh viên tự
xây dựng cho mình một kiến thức rộng về nhiều lĩnh vực. Người sáng
lập ra ngôi trường này, giáo sư Peter Glotz, giải thích: "Các sinh viên
của chúng tôi nghiên cứu về thực tiễn nghề nghiệp. Họ học cách xây
dựng những kỹ nǎng xã hội và nhân vǎn.

Tuy nhiên, họ biết rằng như thế vẫn chưa đủ. Vào một thời gian nào đó
sau này, họ sẽ quay trở lại trường để kết thúc hoàn toàn công việc
nghiên cứu của mình. Tương tự, các trường đại học tư khác như trường
Kinh doanh châu Âu cũng đã uỷ quyền đào tạo nhiều khoá học cho một
số trường đại học ở những khu vực nói tiếng Anh hay tiếng Pháp. Bằng
cách này, họ mang đến những kinh nghiệm về mặt giáo dục và vǎn hoá -
điều chắc chắn sẽ hết sức cần thiết trong việc mở rộng kiến thức cho các
sinh viên.

Trong tình hình các công ty trên toàn thế giưới đang phải đối mặt với sự
đa dạng về vǎn hoá, điều kiện sống cũng như làm việc, bất kỳ công ty
nào cũng dễ dàng nhận thấy lợi thế của một nền tảng giáo dục toàn diện.
Trong thực tế, nền tảng này sẽ hình thành một tư duy kinh doanh vững

chắc giúp giới lãnh đạo duy trì, nghiên cứu và tận dụng những giá trị vǎn
hoá của nhiều thị trường khác nhau trên thế giới.

Chẳng hạn tại châu A', những công ty mới gia nhập thị trường đều nhận
thấy cần phải nghiên cứu kỹ sự phát triển các quan hệ kinh doanh sau
hàng thập kỷ giao lưu buôn bán của thị trường đó. Những nhà lãnh đạo
trưởng thành từ những trường đại học có chương trình đào tạo toàn diện
và ít tập trung vào kinh doanh hơn thường có thể có tầm nhìn xa hơn từ
15 đến 20 nǎm. Tất nhiên, sự tập trung của chương trình đào tạo phải
bảo đảm được tính hiệu quả; nhưng bên cạnh đó, họ sẽ thực hiện công
việc của mình thành công hơn nếu họ có một kiến thức đầy đủ về kinh
doanh và hiểu được hậu quả của những hành động của mình.

Một lần nữa, khả nǎng lãnh đạo tốt được bắt nguồn không chỉ ở kiến
thức chuyên môn sâu sắc mà ở cả sự am hiểu rộng rãi một số những quy
luật khác nhau. Và một người lãnh đạo có nǎng lực không bao giờ
ngừng học hỏi. Các kỹ nǎng quản trị phải thay đổi để phù hợp với từng
thời điểm và điều kiện khác nhau. Kinh nghiệm này chắc chắn không thể
thiếu được đối với những nhà quản trị trẻ, nắm vững thông tin, tự tin,
sáng tạo và nỗ lực đổi mưới - những con người tiêu biểu của thời đại
thông tin ngày nay.

Một nhà quản lý hàng đầu trong kỷ nguyên mới này phải có khả nǎng
đưa ra một viễn cảnh cho tương lai của doanh nghiệp mình. Đặc biệt,
những điều họ cần phải có khả nǎng thực hiện là:
Nhận thức rõ và thực thi những nhiệm vụ trung tâm của một doanh
nghiệp.
Điều chỉnh những nhiệm vụ trung tâm đó để đáp ứng được những thay
đổi trong nhu cầu của công việc kinh doanh.
Cụ thể hoá được những thế mạnh chính yếu của doanh nghiệp vào các

sản phẩm, dịch vụ và tiếp theo là phát triển chúng xa hơn nữa.

Hiểu được một cách rõ ràng những thành tựu của công ty và có khả nǎng
sử dụng linh hoạt các thế mạnh riêng biệt của nó thông qua cạnh tranh
một cách toàn diện.
Những viễn cảnh này không được cố định mà cần bao hàm được những
qui trình nǎng động trong đó luôn luôn có sự thay đổi. Những lời tuyên
bố chung về hình ảnh của doanh nghiệp nếu không linh hoạt sẽ không
mang lại lợi ích và chỉ có hại mà thôi. Biện pháp tốt nhất để tránh rủi ro
đó là một chút dũng cảm và sự sẵn sàng lắng nghe - một cách suy nghĩ
của người lãnh đạo thực sự: sự tiếp thu những ý kiến phê bình và sẵn
sàng sửa chữa. Sự nguy hiểm thực sự nằm ở chỗ tự khép mình lại và
hành động một cách ngoan cố chỉ bởi vì không muốn công nhận lỗi lầm
của mình.

Tất nhiên, việc thay đổi bản tuyên bố chung về hình ảnh của doanh
nghiệp đòi hỏi sự dũng cảm công nhận việc mình đã làm là sai. Và có
một sự liên quan trực tiếp giữa việc không thể tiếp thu những lời phê
bình và sự thủ cựu, ngoan cố theo một cơ cấu quản trị tập trung cũ kỹ
theo dạng hình chóp như trước kia. Đáng ngại hơn, khi một nhà quản trị
ở một bậc càng cao trong cơ cấu tập trung hình chóp đó thì họ càng khó
khǎn khi thừa nhận sai lầm trước các đồng nghiệp - những người có
nhiều khả nǎng là vật cản cho anh ta trên bước đường danh vọng.

Tuy nhiên, cách xử sự cao thượng vẫn luôn tồn tại. Ông Jyrgen Schempp
đã từng dũng cảm thừa nhận một cách công khai vụ đầu tư thất bại của
Daimler Chrysler AG vào Fokker cũng như vai trò chủ chốt của ông ta
trong quyết định đầu tư đó. Ông Schempp đã hứng chịu tất cả những lời
chỉ trích dành cho toàn ekip làm việc của mình. Và, cuối cùng, hành
động dũng cảm này đã nhận được sự khen ngợi của công ty cũng như dư

luận.

Kết hợp giá trị và vǎn hoá

Một thực tế đã được thừa nhận, đó là sự liên tục trong quản trị là điều
kiện tiên quyết cho sự phát triển của công ty.
Sự quản trị vững mạnh, đó là: việc liên tục duy trì các giá trị và những
mục tiêu được xác định một cách rõ ràng cần phải trở thành một phần
không thể tách rời của doanh nghiệp nhằm khiến nó không bị mất đi qua
các nhiệm kỳ của các nhà lãnh đạo khác nhau. Sự liên tục này chỉ có thể
đạt được nếu toàn bộ đội ngũ lãnh đạo coi các giá trị và mục tiêu trên là
những nhân tố thiết yếu của sự thành công trong dài hạn. Sự lãnh đạo
mang tính nhân vǎn tập trung trái tim và khối óc của mỗi con người
trong công ty. Tất nhiên, đầu tiên nó phải bao gồm cả nền tảng gồm có
các nhân viên và những nhà quản trị - những người định hướng cho
doanh nghiệp, nhưng nó cũng có thể gồm cả những nhà sản xuất hàng
hoá, nhà buôn, nhà cung cấp dịch vụ và các đối tác kinh doanh khác.

Bạn có thể nhận ra được vǎn hoá ứng xử của một doanh nghiệp thông
qua cách cư xử của những con người trong doanh nghiệp đó và thông
qua khả nǎng hợp tác với các đối tác của họ: các nhân tố như sự ưu việt,
sự hiểu biết xã hội, sự linh hoạt, việc được đánh giá cao, sự sẵn sàng tiếp
thu ý kiến và tinh thần đồng đội cho thấy một hình mẫu vǎn hoá doanh
nghiệp tích cực; ngược lại, các yếu tố như sự quan liêu, bất công, trịch
thượng, ngạo mạn và cứng nhắc cho thấy mặt tiêu cực của vǎn hoá
doanh nghiệp.

Ba tài sản lớn nhất của vǎn hoá doanh nghiệp đó là sự công bằng, bình
đẳng và độc lập. Sự công bằng là một phần cấu thành của mọi nền dân
chủ và các tổ chức được xây dựng trên tinh thần dân chủ. Bình đẳng là

sự cân đối giữa những người bình thường và những người yếu kém hơn,
không đối xử dựa trên lợi thế của riêng cá nhân nào và công nhận những
thành tựu của những người làm việc tốt hơn. Sự độc lập là nền tảng cho
sự tự do trong việc xây dựng và truyền đạt ý kiến của bất kỳ một người
nào và cho tinh thần trách nhiệm. Một người lãnh đạo cao cấp thành
công phải là người luôn tạo được lòng tin trong cấp dưới đối với những
mục tiêu chung, trước hết là thông qua cách cư xử của anh ta và sau đó
là thông qua các biện pháp khắc phục sai lầm mỗi khi có cách xử sự
không hợp lý.

Khi đặt trong hoàn cảnh sức ép rất lớn của công việc hàng ngày và một
nhiệm kỳ ngắn ngủi của một viên chức quản trị cao cấp, việc thiết lập
một nền tảng vǎn hoá doanh nghiệp, cải tạo phát triển và duy trì nó đòi
hỏi phải xác định rõ được những ưu tiên cần phải làm. Sau đây là những
việc tối cần thiết:

Xác định rõ các giá trị vǎn hoá.

Đặt mục tiêu cho việc giáo dục và đào tạo phải tạo ra được những
chuyên gia có kiến thức rộng trong đội ngũ lãnh đạo.
Tiến hành các chương trình tiếp xúc cho phép ban lãnh đạo có thể
chuyển tải hình ảnh của công ty tới các tổ chức bên trong và ngoài
doanh nghiệp.

Để biến cả ba ưu tiên trên từ kế hoạch trở thành hiện thực và sau đó là
biến vǎn hoá doanh nghiệp trở thành một phần của tư duy quản lý hàng
ngày trong doanh nghiệp, đòi hỏi một tập hợp những kỹ nǎng lãnh đạo
hiện đại. Một chuyên gia thông tin có kinh nghiệm chính trị phong phú
của Đức nói về những yêu cầu về mặt giáo dục của những nhà quản trị
hàng đầu: "Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng sẽ có những giám đốc ngân

hàng bắt tay vào nghiên cứu lĩnh vực khảo cổ học. Hai lĩnh vực trên đều
có chung một số những đòi hỏi cơ bản: khả nǎng giao tiếp, các kỹ nǎng
xử lý những tình huống phức tạp; một khả nǎng làm chủ ngôn ngữ và
khả nǎng tận dụng tối đa khoa học máy tính.

Tuy nhiên, tôi không tin rằng các trường đại học lại có thể dạy tất cả
những kỹ nǎng cần thiết để sinh viên có thể thành công trong một xã hội
số hoá hiện nay. Sự học hỏi đó phải diễn ra trong quá trình làm việc thực
tiễn"