10 Thách thức của nhà quản lý pps

10 Thách thức của
nhà quản lý
(VnEcon.vn)

Về mặt khái niệm, tạm bỏ qua sự phân định giữa nhà quản trị (manager)
và nhà lãnh đạo (leader), sau đây xin gọi chung là người quản lý. Để làm
tốt công việc, người quản lý trước hết phải nhìn được những thách thức
và tìm phương thức giải quyết. Theo tôi, mười thách thức lớn nhất đối
với năng lực của người quản lý có thể tóm lược như sau:

1. Học, không học và tự học
Học ở đây được hiểu là phải có bằng cấp. Không ai tự hào mình không
được học và cũng rất khó để nói rằng tôi giỏi lĩnh vực này nhưng không
có bằng cấp. Muốn làm quản lý phải được đào tạo (tức là phải đến lớp).
Điều đó không sai nhưng sẽ không đúng ở chỗ nếu người ta kỳ vọng quá
nhiều vào những việc đào tạo như vậy. Điều cốt yếu nhất phải là sự tự
học. Tự học không theo nghĩa là tự đọc hay tự nghiên cứu, mà kể cả khi
đến trường lớp, nếu bản thân không chủ động tìm hiểu, tư duy thì
chuyện được đào tạo cũng khó mà đạt được hiệu quả. Người quản lý
không tự học tất sẽ thất bại trong một xã hội, trong một nền công nghiệp
và môi trường kinh doanh như hiện nay. Công nghệ đem đến nhiều thay
đổi tốt đẹp hơn trong cuộc sống và công việc nhưng nó tạo áp lực ghê
gớm về sự tự học lên con người, nhất là những người quản lý. Ngày xưa,
giữa người tự học tốt và chưa tốt không có khoảng cách lớn, nhưng ngày
nay khoảng cách đó sẽ là vô tận.

2. Tìm một “binh pháp” riêng :
Cách lý tưởng nhất là nên xây dựng một “binh pháp” riêng cho doanh
nghiệp mình. Nói nôm na là cần một “cẩm nang quản lý”, bao gồm
những nguyên tắc, phương pháp luận quản lý quan trọng và đặc trưng
của doanh nghiệp. Tất nhiên, không có nghĩa là ai đọc “binh pháp” xong

cũng trở thành “chiến tướng”, nhưng điều quan trọng là cần đúc kết kinh
nghiệm của các thế hệ quản lý để định hướng và tạo nên bản sắc quản trị
của doanh nghiệp. Đặc biệt, những doanh nghiệp mà sự tồn tại và phát
triển đã tính bằng chục năm thì phong cách và bản sắc quản trị của
doanh nghiệp đã có hình hài. Chuyện gửi nhân sự đi đào tạo bên ngoài
chỉ là một phần, việc “truyền nghề” mới là phần quan trọng để sự kế
thừa trong doanh nghiệp đúng hướng và mạnh mẽ hơn.

3. Năng lực giải quyết những mặt đối lập :
Công việc của người quản lý chắc chắn đối đầu với rất nhiều cặp phạm
trù đối lập. Nhận diện được chúng và giải quyết hài hòa các mặt thật là
khó. Ví dụ, làm sao giải quyết các đối lập giữa cái “vĩ mô” và “vi mô”
(chi tiết), “tình cảm” và “công việc”, “hiệu quả” và “mạo hiểm”, “chặt
chẽ” và “linh động”, “trách nhiệm” và “quyền lực”, “danh” và “lợi”,
“thương hiệu” và “thực chất”, “hợp tác” và “cạnh tranh”, “thật” và
“giả”… Không thể tách rời các cặp này ra khỏi công việc thường ngày,
do đó chỉ có thể dùng phương cách “ưu tiên” tại một thời điểm cho một
mặt, tập trung giải quyết nó thì ổn hơn. Tất nhiên, theo kiểu lý luận “con
gà và cái trứng” thì việc xác định “cái nào là ưu tiên” tại một thời điểm
cũng là vấn đề cần phải giải quyết.

4. Thể hiện sự bao dung và nghiêm khắc :
Xét trong thực tế, đúng là người quản lý cần phải nghiêm khắc, phải độc
đoán mới làm nên…chuyện lớn. Nhưng trong môi trường doanh nghiệp
Việt Nam, đa số đi lên từ con số không, nhất là doanh nghiệp trong lĩnh
vực CNTT, nếu nghiêm khắc và độc tài như Tần Thủy Hoàng chắc cũng
khó có thể thành công. Tôi có hai kinh nghiệm nhỏ về chuyện này. Thứ
nhất, đa số doanh nghiệp đều hình thành và phát triển từ những điều kiện
khiêm tốn nên tình cảm thường bộc lộ nhiều ở giai đoạn đầu, nhưng khi
gắn bó với nhau rồi buộc phải nghiêm khắc nhiều hơn mới có thể duy trì

được đà phát triển. Thứ hai, người quản lý phải biết tạo cho nhân viên
tinh thần chịu trách nhiệm về công việc được giao nhưng cũng làm sao
để họ nhận thức được rằng khi khó khăn và đã làm hết sức mình thì họ
vẫn có một “chỗ dựa”. Nếu mất cân đối một phía, bỏ mặc nhân viên hay
làm cho họ ỷ lại, tất cả đều hỏng.

5. Nắm bắt công nghệ :
Khi làm quản lý, người ta thường bắt đầu có lý do (và thấy là hợp lý) để
cho rằng nếu mình không biết nhiều về kỹ thuật, công nghệ thì cũng là
chuyện…bình thường vì đó là việc của chuyên gia. Nhưng trên thực tế
chưa hẳn là hợp lý. Trong lĩnh vực kinh doanh CNTT và công nghệ cao
nói chung, người quản lý nhất thiết phải hiểu biết về công nghệ. Hiểu và
nắm bắt công nghệ không phải để làm công tác chuyên môn như tư vấn
hay triển khai mà để… định hướng. Ít nhất họ phải có kiến thức và hiểu
biết rộng về công nghệ, đặc biệt là xu hướng công nghệ. Trong tình hình
các doanh nghiệp CNTT của Việt Nam chưa có sản phẩm công nghệ
riêng thì việc quyết định chọn lựa đối tác, hướng đến dịch vụ, xây dựng
các phần mềm, tìm kiếm thị trường phù hợp… không thể không cần
những hiểu biết như đã nói. Trong thời đại công nghệ thay đổi nhanh
chóng, ai nắm bắt công nghệ tốt hơn sẽ dễ dàng chiến thắng. Hơn nữa,
nắm bắt công nghệ không chỉ nhằm định hướng cho doanh nghiệp mà
còn tạo cho khách hàng những lợi ích thật sự, đó cũng là vũ khí để cạnh
tranh.

6. Nghệ thuật quan hệ :
Việc xử lý và giải quyết các mối quan hệ sẽ là công việc thường ngày và
đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của người quản
lý. Nghệ thuật quan hệ không phải để “được lòng mọi người” mà là tạo
niềm tin ổn định ở người khác. Trong thực tế, có những mối quan hệ rất
quan trọng mà người quản lý phải đối mặt và xử lý: quan hệ với cấp

trên, cấp dưới, khách hàng, đối tác, doanh nghiệp bạn, quan hệ quốc tế ,
chưa kể những mối quan hệ “đời thường” khác. Một thành công hay thất
bại đôi khi chỉ từ một yếu tố tốt hay không tốt trong quan hệ. Nói như
thế không có nghĩa là chỉ quan hệ tốt mà không cần đến năng lực nhưng
trong văn hóa Việt Nam chắc là còn lâu lắm việc ứng xử trong kinh
doanh và quản lý chỉ thuần túy dựa trên công việc. Nói là nghệ thuật vì
nó khó thật, nhiều lúc không biết làm thế nào cho phải. Ví dụ như ứng
xử thế nào để vừa khẳng định được mình (vì mình là người quản lý) vừa
không làm người khác phật lòng; hay trong quan hệ với khách hàng làm
sao để thành công đến từ việc khách hàng “thích” mình (có yếu tố cá
nhân) nhưng tin rằng phía sau mình là cả một tổ chức tốt (có yếu tố tập
thể).
7. Ra quyết định :
“Bệnh” đáng sợ nhất trong một doanh nghiệp là “bệnh” sợ trách nhiệm.
Người ta không dám quyết định những việc ngoài nguyên tắc và chưa có
tiền lệ. Đối với người quản lý, dám ra quyết định (đúng) là cả một vấn
đề lớn. Vì thế, hai điều khó nhất khi ra quyết định là: thứ nhất, làm sao
để cấp dưới biết cách tự quyết định nhằm tránh dồn việc cho mình, tránh
làm nảy sinh bệnh sợ trách nhiệm và mang tiếng “độc đoán” nhưng vẫn
kiểm soát được công việc; thứ hai, làm sao để mình phải biết tự đưa ra
quyết định (và chịu trách nhiệm) khi cấp dưới… bế tắc. Một nguyên tắc
cơ bản trong quản lý là “dân chủ nhưng tập trung” cũng là cách nói ngắn
gọn về năng lực ra quyết định của người quản lý.

8. Lưng tựa vào núi :
Cách đào tạo thuyền trưởng thật đáng suy ngẫm. Không biết họ được
truyền đạt những gì mà nếu tàu có sự cố, thuyền trưởng không bao giờ
rời tàu hoặc là người rời tàu sau cùng. Nếu xem doanh nghiệp là một con
tàu, thuyền trưởng là người quản lý thì khi con tàu sắp đắm người ta…
thay thuyền trưởng hoặc thuyền trưởng sẽ… tự nhảy khỏi tàu trước khi

bị đắm. Như vậy làm quản lý doanh nghiệp “sướng” hơn làm thuyền
trưởng chăng ? Chúng tôi thường trao đổi với các nhà quản lý trong
công ty rằng: các bạn là “tướng” và không bao giờ được phép lùi bước
trước mọi khó khăn. Thà cố hết sức nhảy qua vực nếu lỡ rớt xuống vực
cũng được “an ủi” hơn là… quay đầu tháo chạy. Nói một cách hình
tượng, người quản lý phải luôn nghĩ rằng mình đang đi trên con đường
mà sau lưng (chứ không phải trước mặt như mọi người thường ví von) là
vách núi, nghĩa là không có đường lui. Vì trọng trách của người quản lý
là không chỉ làm việc cho mình mà việc mình làm còn ảnh hưởng đến
nhiều người khác. Đó cũng là vinh dự và hạnh phúc.

9. Hùng biện và phong cách :
Chắc không (hoặc ít) có người lãnh đạo nào mà không hùng biện. Không
thể lãnh đạo thành công nếu không truyền đạt được suy nghĩ và mong
muốn của mình cho cấp dưới. Không thể lãnh đạo thành công nếu không
thu phục được nhân tâm. Không thể tạo được niềm tin nếu không biết
cách nói về mình. Năng lực hùng biện là sức mạnh của lời nói. Người
quản lý lại càng phải là người diễn đạt rõ ràng và dứt khoát về yêu cầu, ý
muốn, nhận xét của mình với nhân viên; mạch lạc và khôn khéo với đối
tác ; thuyết phục và thu hút khách hàng. Ông Reuben Mark, Chủ tịch và
Tổng giám đốc điều hành tập đoàn Colgate-Palmolive, đã từng nói:
“Công việc của một người lãnh đạo là làm rõ và làm cho đơn giản để
mọi người có thể hiểu được điều gì thật sự quan trọng. Diễn đạt ý tưởng
của bạn bằng những từ ngữ mà mọi người có thể hiểu rõ. Không ai có
thể đi theo một bản đồ chỉ đường mà họ không thể hiểu”. Tất nhiên,
hùng biện, ngoài từ ngữ còn phải đi kèm với phong cách phù hợp, cách
thức diễn đạt tương xứng với nội dung. Phong cách theo nghĩa rộng hơn
không chỉ là cách thức diễn đạt mà còn thể hiện nói chung trong tư thế,
trong cách ứng xử hàng ngày. Phong cách cần phải được điều chỉnh và
“nâng cấp” phù hợp với công việc, vị trí và đối tượng mà mình làm

việc.

10. Tầm nhìn :
Tầm nhìn hiểu theo cách đơn giản nhất là chỉ ra cơ hội tiếp theo của
doanh nghiệp là gì. Nhưng đây là thách thức quan trọng và khó khăn
nhất. Tầm nhìn của người quản lý không chỉ là chỉ ra cơ hội đó là gì mà
điều cực kỳ quan trọng và quyết định sống còn là cách nắm bắt và thực
hiện cơ hội đó như thế nào. Nếu không, cơ hội cũng sẽ vẫn chỉ là lý
thuyết hoặc khẩu hiệu.
Theo Internet