10 căn bệnh của giới quản lý

10 căn bệnh của giới quản lý
“Chứng nhức đầu sổ mũi” hay những “căn bệnh trầm kha” của các nhà lãnh đạo
và điều hành ở bất kỳ doanh nghiệp nào không phải là chuyện hiếm thấy. Tuy
nhiên tất cả đều có thể chữa khỏi, chỉ cần bạn phát hiện kịp thời những biểu hiện
sớm của nó trong vòng 2 năm đầu khi vừa hình thành cấp quản lý này.

Căn bệnh thứ nhất: “Hành khách trên xe buýt”.
Những người đi xe buýt chỉ quan tâm đến việc làm sao để họ đến bến đỗ của mình
nhanh nhất, mà không chút mảy may để ý đến mọi việc xung quanh, đến lái xe, lộ
trình hay cả những hành khách đi cùng trên chuyến xe đó.
Là người xây dựng và tổ chức tập thể trong công ty, lãnh đạo luôn trông đợi ở cấp
dưới sự tham gia tích cực vào mọi hoạt động, làm việc và cống hiến hết mình.
Nhưng ban lãnh đạo lại thường xuyên phải đối mặt với tình trạng thờ ơ hoặc thái
độ sốt sắng lấy lệ. Khi nhân viên không tự nguyện thực thi nhiệm vụ thường nhật
của mình hay chỉ làm việc chểnh mảng, anh ta chính là “hành khách thừa”. Nếu
trong tập thể của bạn, những “hành khách” này chiếm đa số, thì sớm hay muộn
mỗi người cũng sẽ xuống bến của mình và người cầm lái chỉ còn lại một mình trên
xe. Vậy bạn phải làm gì đây?
Biện pháp dễ dàng thực hiện hơn cả là… sa thải nhân viên đó và tuyển người mới
để thay thế vị trí của anh ta. Tuy nhiên, trong điều kiện thị trường lao động luôn
khan hiếm cán bộ quản lý có trình độ cao, có lẽ bạn nên để ý đến nhân viên của
mình hơn chút nữa. Không loại trừ trường hợp nhà quản lý đó - vốn là một người
rất có năng lực và luôn nhiệt tình công tác - đã không tìm thấy động cơ để làm
việc hiệu quả hơn. Đối với cấp quản lý thì đây là một trong những nguyên nhân
thường gặp nhất. Nhiệm vụ của bạn là hãy tìm kiếm và loại trừ ngay nguyên nhân
đó.
Căn bệnh thứ hai: “Ai nấy chỉ sống vì mình”.
Không hiếm khi các giám đốc của bạn thực sự cảm thấy thích thú và say mê với
công việc nhằm đạt được thành tích cao nhất, nhưng nguyên nhân của sự năng
động đó lại là lợi ích của bản thân anh ta. Những nhà quản lý như vậy có khuynh
hướng làm việc riêng lẻ, tách biệt khỏi mọi người. Việc tập trung và kết hợp vào

tập thể những bộ phận rời rạc đó không phải là điều đơn giản.
Một trong những cách giải quyết là thể hiện phong cách quản lý cứng rắn và
nghiêm khắc với các hình phạt như cắt thưởng, hạ bậc lương, kỷ luật, đuổi việc…
Thế nhưng khi đó bạn có thể gặp phải trường hợp là họ sẽ cùng liên kết để đối phó
với bạn, thậm chí phản kháng và chống lại bạn. Nhà lãnh đạo quá khắc nghiệt sẽ
vô tình tạo ra áp lực về tâm lý cho cấp dưới, khiến họ mất tinh thần.
Phương pháp này tỏ ra hữu ích trong trường hợp bạn cần tập thể phải hoàn thành
nhanh chóng một nhiệm vụ cụ thể nào đó (thường là nhiệm vụ không đòi hỏi trình
độ chuyên môn cao). Tuy nhiên, đối với cấp lãnh đạo, kiểu quản lý này dường như
chỉ thêm trói tay họ.
Căn bệnh thứ ba: “Đồng sàng dị mộng”.
Các quyết định của nhà quản lý thiếu sự thảo luận và thông qua với cấp dưới có
thể được coi là biểu hiện cổ điển nhất của căn bệnh này. Như vậy là những người
điều hành và nhân viên có vẻ như đang tư duy khác nhau, dự tính khác nhau, hành
động khác nhau trong cùng một guồng máy sản xuất, dẫn đến hậu quả là tính nhất
quán của tập thể bị phá vỡ.
Điều nguy hiểm ở đây là cấp quản lý đã phủ nhận quan điểm của trợ lý, nhân
viên…để tự ra quyết định. Cũng có nhiều trường hợp, họ nghe ý kiến của người
khác, vì lịch sự và tôn trọng, nhưng lại hành động theo cách riêng của mình. Kết
quả là anh ta sẽ có một đội ngũ nhân viên gồm toàn các “vai phụ”. Khi nhân viên
cấp dưới đã quen với việc nhắm mắt làm theo những yêu cầu của giám đốc, anh ta
sẽ không thể giao phó hay phân công ai thay thế mình trong khi phải vắng mặt hay
đi công tác. Cuối cùng là chỉ cần giám đốc đi vắng, thì mọi hoạt động trong công
ty sẽ tê liệt và bạn, với tư cách chủ doanh nghiệp, sẽ trở thành giám đốc điều hành
bất đắc dĩ.
Trong trường hợp này, cách tốt nhất là những giám đốc mạnh mẽ, độc đoán đó
phải ra đi để cho những người “yếu kém” hơn về thế chỗ.
Căn bệnh thứ tư: “Nhiều người thông minh, ít người trưởng thành”.
Ở công ty bạn có những chuyên gia cao cấp luôn đùn đẩy trách nhiệm và trốn
tránh việc ra quyết định không? Nếu có, thì quả là bạn đã xây dựng một tập thể

điều hành chỉ biết thực hiện tốt những công việc thường nhật, mà không có khả
năng tìm kiếm những ý tưởng mới, soạn thảo các chiến lược quan trọng, và đáng
nói hơn là không thể tự mình ra quyết định. Cái bạn đang có không phải là tập thể
quản lý, mà chỉ là một nhóm các cá nhân có chức danh nhưng lại không thể tự
mình “bơi” trong dòng chảy của các hoạt động kinh doanh.
Một biến thể khác của căn bệnh này là cán bộ điều hành ngay từ lúc đầu đã coi
mình là người thừa hành theo chỉ đạo của lãnh đạo, chứ không tự hành động như
một giám đốc điều hành thực thụ. Họ thậm chí không có ý định sáng tạo hay cải
tiến điều gì, bởi vì “người đứng đầu sẽ tự quyết định mọi việc theo cách tốt nhất”.
Điều này thường xảy ra khi bạn đưa một nhân viên giỏi chuyên môn vào vị trí
quản lý. Vì thế, trước khi đi đến quyết định thăng chức cho nhân viên, bạn cần
xem xét đến năng lực của anh ta trong lĩnh vực này.
Căn bệnh thứ năm: “Một người vì mọi người”.
Đây là căn bệnh phổ biến ở các công ty thương mại, khi bao giờ người ta cũng
chọn ra một giám đốc nào đó tài năng nhất, có thành tích kinh doanh cao nhất và
đem về doanh thu nhiều nhất cho công ty. Còn những người ít thành công hơn sẽ
cho rằng dù sao thì họ cũng không thể đạt được vị trí đó, nên cứ để một mình anh
ta nỗ lực với gánh nặng của phần lớn công việc. Lãnh đạo cũng sẽ “ưu ái” anh ta
hơn mỗi khi phân công nhiệm vụ.
Tình hình này không tồn tại ở giai đoạn khởi đầu, mà chỉ xuất hiện sau đó khoảng
2-3 năm, khi kinh doanh phát triển và đội ngũ quản lý tăng lên. Đôi khi căn bệnh
này lại bắt nguồn từ chính những người đứng đầu – họ tự nguyện và sẵn sàng nhận
lấy mọi trọng trách mà không biết cách, và không muốn, chia sẻ với cấp dưới.
Nhìn bề ngoài, việc có một nhân vật xuất sắc nổi lên quả là điều đáng tự hào và có
lợi cho công ty. Nhưng sự nguy hại chính là việc một người sẵn sàng làm mọi việc
được giao, trong khi đa số những người còn lại sẽ ỷ lại, dựa dẫm vào thành tích
của anh ta. Còn nhiệm vụ của bạn khi đó là phải biết giao phó một cách hợp lý,
phân chia công việc sao cho mọi người đều có thể cạnh tranh bình đẳng.
Căn bệnh thứ sáu: “Những kẻ nịnh thần”.
Bản thân giám đốc cũng có thể mắc bệnh háo danh và thích được khen ngợi. Khi

anh ta đối xử với cấp dưới bằng thái độ của người nổi tiếng, người quan trọng, anh
ta sẽ vô tình tạo ra bầu không khí ngột ngạt, nặng nề cho nhân viên, đồng thời làm
sản sinh những kẻ xu nịnh. Chính hậu quả thứ hai sẽ là nguyên nhân phá hủy công
ty bạn, do căn bệnh này chỉ thường xuất hiện ở người lãnh đạo cao nhất chứ không
phải trong hàng ngũ quản lý và điều hành. Những kẻ xu nịnh có thể lợi dụng tính
cách này bằng cách tâng bốc, đề cao anh ta nhằm biện hộ và làm nhẹ bớt sai phạm,
thiếu sót trong công việc, hoặc để tìm cách thăng tiến.
Nếu ở công ty bạn có biểu hiện của căn bệnh này, thì việc cố gắng tỏ ra thân thiện,
hòa đồng giữa các cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên chưa hẳn là phương thuốc
hiệu nghiệm nhất. Bạn hãy “bắt quả tang” nhân viên, nhưng không phải lúc họ
đang thốt ra những lời nịnh bợ, mà khi họ không hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Trong trường hợp không có bằng chứng về điều đó, bạn hãy tuyên bố thẳng với tất
cả nhân viên rằng những mánh khóe hay thủ thuật như vậy sẽ không có tác dụng.
Căn bệnh thứ bảy: “Dàn hợp xướng của các ca sỹ ngôi sao”.
Thông thường khi cần giải quyết một vấn đề đòi hỏi tinh thần làm việc theo nhóm
và trao đổi ý kiến giữa các thành viên, nhóm các nhà quản lý luôn đạt điểm cao
hơn so với nhóm những người có năng lực và tố chất lãnh đạo.
Vậy nguyên nhân do đâu? Đó chính là do các nhà lãnh đạo không biết thỏa hiệp và
nhượng bộ. Các nhà quản lý dễ dàng soạn thảo một chiến lược hành động, sau đó
mỗi người thực hiện một phần công việc của mình để cùng giải quyết nhiệm vụ
chung. Trong khi đó, mỗi nhà lãnh đạo lại chỉ muốn các thành viên khác làm theo
ý kiến do mình đề xuất, vì thế họ không có khả năng làm việc theo nhóm.
Trong vai trò chủ doanh nghiệp, đối với bạn, việc sa thải không bao giờ là quá khó
khăn. Tuy nhiên, việc giữ anh ta lại và dàn xếp ổn thỏa các mối quan hệ với các
nhà lãnh đạo và quản lý khác mới là việc phức tạp và nên làm. Bạn hãy bắt đầu