Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” doc

Lãnh đạo mới và cái
bẫy “ấn tượng đầu tiên”
Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins, tác giả
cuốn “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at
All Levels”, thì 90 ngày đầu tiên ở vị trí mới có thể ảnh hưởng vô cùng
lớn tới cơ hội thành công sau này của các lãnh đạo mới. Đánh giá này là
hoàn toàn chính xác.
Nhưng thực tế khi đã xây dựng, vun đắp được những mối quan hệ bền
chặt cần thiết mới thì cánh cửa cơ hội có vẻ thu hẹp nhiều. 30 ngày đầu
tiên quả thực có ý nghĩa quyết định tới sự nghiệp của bạn, bởi trong
những ngày đó, rất dễ thấy được tương lai tươi sáng hay ảm đạm của các
mối quan hệ mà bạn đang cố công gây dựng.
Một khởi đầu tốt đẹp được coi như nguồn dự trữ đáng giá bạn có thể
khai thác trong nhiều năm. Ngược lại, chắc không thể tránh khỏi viễn
cảnh về một mối quan hệ ngày một xấu đi, có thể làm tiêu tan dần nguồn
năng lượng và năng suất làm việc không những của bạn, mà của cả cấp
dưới, cũng như toàn bộ ekip làm việc, dù cho lửa nhiệt tình có cao đến
mấy.
Những gì đã xảy ra với Bill và Marc là một minh chứng điển hình.
Vòng xoáy bế tắc của một mối quan hệ
Ấn tượng đầu tiên về Bill là một giám đốc sản xuất năng nổ, nhiệt tình
tại một công ty thuộc danh sách Fortune 100. Chỉ 6 tháng sau, dường
như ngọn lửa tinh thần làm việc trước kia bùng cháy bao nhiêu thì giờ
lụi tàn bấy nhiêu, và Bill đã nghĩ tới chuyện bỏ việc. Nhìn Bill như vậy
ai nấy đều mủi lòng, không khí ảm đạm thì lây sang các đồng nghiệp.
Duyên cớ nào đã dẫn đến chuyện này? Một vị sếp mới đã xuất hiện. Và
mặc dù rất thông minh và có thiện chí, nhưng ngay từ đầu Marc – sếp
mới – đã tạo mối ác cảm với Bill – một trong những người làm việc thân
cận nhất với Marc.
Chức vụ mới này đánh dấu bước ngoặt đầu tiên trong sự nghiệp của
Marc: anh có nhiệm vụ điều hành một đơn vị kinh doanh chiến lược

được coi là chìa khóa thành công đối với tương lai của công ty. Chính vì
thế anh muốn ngay từ đầu tạo dựng được uy tín và thu phục lòng tin của
cấp trên và đồng nghiệp.
Khi bắt tay làm việc cùng nhau, Marc đã yêu cầu Bill giải trình về
những sản phẩm lỗi do không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng tại nhà
máy của Bill. Mặc dù lý do của Marc là hoàn toàn chính đáng – thể hiện
rằng anh quan tâm tới mọi mặt vận hành của cả công ty, nhưng sai lầm
của Marc là anh không hề trao đổi điều đó với Bill.
Ấm ức khi phải báo cáo về những thông tin mà mình đã kiểm tra hết sức
cẩn trọng, Bill chẳng đầu tư mấy thời gian vào việc soạn thảo và đôi khi
còn nộp muộn. Về phía Marc, sự trì hoãn và chất lượng không ổn định là
dấu hiệu cho thấy Bill chưa đủ cần mẫn với công việc quản lý, vì thế
Marc yêu cầu Bill phân tích một cách cụ thể và chi tiết hơn. Marc càng
gây sức ép, Bill càng thu mình và phản ứng với các yêu cầu của Marc
một cách hết sức tiêu cực.
Ngày càng hoài nghi về khả năng quản lý của Bill, Marc đã tăng cường
giám sát mọi hoạt động của Bill thông qua ban giám đốc. Cảm thấy quá
gò bó và ngột ngạt, Bill bắt đầu có thái độ chống đối lại yêu cầu và chỉ
đạo của Marc. 6 tháng trôi qua, Marc ngày càng tin rằng Bill không chịu
nổi áp lực công việc. Một cách tự nhiên, cả hai đã đẩy mình vào một
vòng xoáy bế tắc trong mối quan hệ công việc.
Đâu là điểm khởi nguồn của vòng xoáy?
Sự xuất hiện của một lãnh đạo mới luôn làm cho mức độ lo lắng, hồi hộp
tăng lên. Những người thân cận và được trọng dụng nhất dưới thời lãnh
đạo cũ bao giờ cũng đáng ngại nhất, họ lo địa vị của mình bị lung lay.
Dù ở thứ bậc nào thì những người này cũng tìm cách đánh giá, tìm hiểu
vị sếp mới một cách tỉ mỉ, cố gắng tìm xem mối quan tâm hàng đầu của
cô ta/anh ta là gì, tính cách ra sao để lường trước thời cơ cũng như
hiểm họa tiềm tàng.
Quay lại trường hợp của Bill và Marc: Mọi người đều không hiểu tại sao

sếp mới lại hành động như vậy (liên tục gây sức ép với Bill), họ đều quy
cho tính cách cá nhân hoặc phong cách lãnh đạo của sếp (chẳng hạn
“Tính khí anh chàng này thật cục cằn” hay “Cô kia quản lý quá sát sao,
tỉ mỉ”) mà không hiểu rằng đó là do tình thế cấp bách của công việc (ví
dụ “Chắc là cấp trên kì vọng anh ta sớm trình kết quả lên” hay “Cô ấy
cần gây ấn tượng với ban lãnh đạo đây”).
Cùng lúc đó, lãnh đạo mới nào cũng tìm cách kết luận sớm từ lời nói và
hành động của các nhân viên trực tiếp làm việc với họ. Các nghiên cứu
chỉ ra rằng hầu hết (khoảng trên 90%) các sếp đều nhanh chóng phân
chia cấp dưới thành hai nhóm: một nhóm họ dự định sẽ tin tưởng và
trọng dụng, còn nhóm kia thì không.
Các nghiên cứu còn cho thấy lãnh đạo mới thực hiện việc phân chia này
ngay trong 5 ngày làm việc đầu tiên, và quyết định chủ yếu dựa trên mức
độ cảm nhận về năng lực, sự hợp tác, sự tự tin và sức sáng tạo của cấp
dưới. Tuy nhiên, thật chẳng dễ dàng đánh giá ngay được thái độ và cách
ứng xử của cấp dưới chỉ trong vài ngày ngắn ngủi. Vì thế nguy cơ mắc
sai lầm là rất lớn.
Vòng xoáy bế tắc phát triển ra sao?
Nếu những ấn tượng ban đầu dễ dàng phai mờ và thay đổi thì sẽ chẳng
có chuyện gì xảy ra. Nhưng thực tế chẳng phải vậy. Ấn tượng trong
tuần/tháng làm việc đầu tiên có xu hướng đeo bám đến tận sau này. Một
nhân viên bị đánh giá, nhìn nhận sai lầm cảm thấy thật khó thay đổi
được cảm nhận của sếp về mình. Tương tự, ấn tượng đầu tiên của nhân
viên về sếp cũng chẳng dễ gì phai mờ. Để giải thích về vấn đề này, có
thể dẫn ra hai nguyên nhân dưới đây:
Nguyên nhân liên quan tới nhận thức: Ấn tượng về người khác thường
góp phần định hình cách thức ứng xử hay phán xét một sự việc nhất
định. Xu hướng cố ý nhìn nhận những gì mình chứng kiến dưới quan
điểm cá nhân – đồng nghĩa với việc biến ấn tượng ban đầu trở thành cố
hữu – thường được coi là thiên kiến.

Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong bối cảnh công sở, nơi những mối
quan hệ phức tạp giữa hành vi và kết quả được tự do bàn tán rộng rãi.
Màu sắc của câu chuyện sẽ khác đi rất nhiều khi áp lực công việc lớn
hoặc mọi người không làm việc gần nhau.
Nguyên nhân liên quan tới hành vi ứng xử: Dù ấn tượng hay sự cảm
nhận ban đầu không được nói ra, nhưng nó có xu hướng dẫn tới cách
thức ứng xử sau này dựa trên sự cảm nhận đó. Nếu từ đầu sếp đã có ấn
tượng sai lầm về cấp dưới, và chuỗi hành động sau này của sếp đều dựa
trên ấn tượng đó, thì chẳng bao lâu sau tuần đầu tiên đã có thể nhìn thấy
sự khác biệt rõ rệt trong kết quả làm việc của nhân viên.
Chẳng hạn, nếu một lãnh đạo mới nghĩ rằng cấp dưới của anh ta “cần sự
trợ giúp”, anh ta sẽ liên tiếp đưa ra ngày càng nhiều hướng dẫn chi tiết,
cụ thể hơn, kiểm tra kết quả càng sát sao hơn. Đó là dấu hiệu đầu tiên
của những rắc rối có thể xảy ra về sau.
Ở một chừng mực nào đó, cách phản ứng mà sếp coi là sự trợ giúp, lại
thường mang đến kết quả trái ngược. Có thể giải thích bởi hai lý do sau
đây:
 Rơi vào tình huống này, cấp
dưới cho rằng mình bị “gò bó”
và không thể tỏa sáng. Làm sao
có thể hi vọng đáp ứng được
tiêu chuẩn của đội ngũ trợ thủ
đắc lực, được sếp trọng dụng
trong khi anh ta chỉ được giao
cho những công việc vặt vãnh
hàng ngày, ít có nguồn lực hỗ
trợ, và gần như chẳng có cơ hội
để thử nghiệm?
 Sếp phản ứng bằng cách kiểm
soát cấp dưới chặt chẽ sẽ chỉ

càng làm cho cảm hứng, động
lực làm việc của nhân viên dần
bốc hơi. Cảm thấy suốt ngày bị
dò xét, đánh giá chưa đúng
mức, nhóm nhân viên không
được sếp tin cẩn lúc nào cũng
thấy mất tự tin, chẳng còn
muốn mạo hiểm hay đề xuất ý
kiến, bởi họ cho rằng dù sao thì
sếp cũng sẽ không đánh giá cao
những nỗ lực mà họ bỏ ra.
Theo : Doanhnhan360.com