Ai hoạch định - Ai điều hành - Ai đánh giá? pot

Ai hoạch định - Ai điều hành - Ai đánh giá?
Hoạch định - Điều hành - Đánh giá là ba hoạt động rất cơ
bản của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Ở Việt Nam, phần lớn
cả ba chức năng này đều đổ dồn vào một cá nhân - giám
đốc doanh nghiệp.

Dù rằng trách nhiệm của giám đốc với những hoạt
động này là đương nhiên, nhưng việc tập trung vào
hoạt động nào hay nói đúng hơn là cân đối chúng thế
nào lại là việc cần bàn. Trong phạm vi bài viết này,
người viết xin chia sẻ vài nhận định mong giúp được
phần nào cho các vị lãnh đạo trong việc quản lý
doanh nghiệp của mình.
Hoạch định, điều hành, đánh giá
Hoạch định

Như một nhà kinh tế từng nói: “Hầu hết các doanh
nghiệp đều được bắt đầu bởi một doanh gia với một ý
tưởng nào đó”. Khái niệm hoạch định nói chung được
hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng kinh
doanh.

Tiếp đến là thiết lập ra tổ chức mà cụ thể hơn là bộ
máy nhân sự để thực thi ý tưởng đó. Hoạch định là
hoạt động mang tính chiến lược cao và cùng với sự
phát triển của công ty thì vai trò của nó cũng ngày
một quan trọng hơn. Cuối cùng, nó trở thành xương
sống chi phối mọi hoạt động cũng như văn hóa doanh
nghiệp.

Hoạch định có đặc tính cơ bản là nó luôn mang tính

chủ quan rất cao. Nói chung, mọi doanh nhân đều rất
tâm đắc với ý tưởng kinh doanh của mình và có
khuynh hướng tìm những người cùng “chí hướng” để
thực thi ý tưởng này. Vậy nếu thấy người mà mình
dự định cùng chung vai gánh vác doanh nghiệp có
quá nhiều ý kiến phản bác, dù lý lẽ của người đó có
thuyết phục tới cỡ nào chăng nữa thì việc mà bạn
nên làm là “cảm ơn vì đã cảnh báo”.

Bạn hãy luôn giữ quyền quyết định có hoặc không khi
triển khai ý tưởng, tuyệt nhiên không nên nghe theo
những ý kiến “chỉnh lý” của người khác. Bởi lẽ ở
bước chiến lược mà nhà lãnh đạo không khẳng định
được bản lĩnh cá nhân của mình thì chưa thể đủ điều
kiện để trở thành một nhà lãnh đạo thành công trong
tương lai.

Tóm lại, người cùng bạn hoạch định chiến lược phải
là người bàn “nên làm việc gì” và “có thể làm việc gì”
chứ không phải là “không nên làm việc gì” hay “không
thể làm việc gì”. Tuy vậy, ta cũng không được phủ
nhận hoàn toàn vai trò của người can gián hay bàn ra
mà ngược lại rất cần sự đóng góp của họ để hoàn
thiện ý tưởng của mình.

Tiếc rằng không mấy doanh nhân biết cách và thích
thú với việc duy trì những người này lâu dài trong tổ
chức. Trả lương cho một người để anh ta phản bác
mình xem ra không mấy dễ chịu!
Điều hành

Khi bộ máy đã thành hình, các nguồn lực đã bảo đảm
cho bộ máy hoạt động thì sẽ xuất hiện yêu cầu vận
hành bộ máy đó. Điều hành là những hoạt động
mang nặng tính kỹ thuật và đòi hỏi khá cao về trình
độ chuyên môn. Khác hẳn với hoạch định, điều hành
luôn cần bài bản, lớp lang rõ ràng.

Đây chính là lý do ra đời của nghề giám đốc điều
hành. Khi doanh nghiệp đã phát triển tới một mức độ
nào đó, chủ doanh nghiệp khó có thể đóng cùng một
lúc hai vai. Thực tế cho thấy những ông chủ ôm đồm
cùng lúc hai vai trò khó mà phát triển được doanh
nghiệp về bề rộng.

Ở nước ta, việc thuê giám đốc điều hành còn chưa
phổ biến bởi lý do: các “ông chủ” cũng như bản thân
doanh nghiệp còn khá trẻ, thị trường chưa có một đội
ngũ đông đảo giám đốc điều hành chuyên nghiệp,
thêm nữa hệ thống pháp luật nói chung còn chưa
hoàn thiện để chủ doanh nghiệp có thể yên tâm giao
tài sản của mình cho người khác điều hành và quản
lý.

Còn một lý do khác nữa là các doanh nghiệp Việt
Nam đa số ở quy mô nhỏ, trong khi chi phí thuê giám
đốc điều hành chắc chắn là không nhỏ.

Đánh giá

Nhờ đánh giá mà người ta mới có thể biết mình đã
làm được những gì và với mức độ hài lòng đến đâu.
Hoạt động này thường được thực hiện thông qua một
số tiêu chuẩn nhất định đã được quy định trước.
Đánh giá phải được thực hiện một cách đồng bộ và
rộng khắp ở mọi cấp độ, mọi lĩnh vực. Và ngược trở
lên thì có thể nói các kết quả đánh giá chính là một
cơ sở quan trọng phục vụ cho việc hoạch định chiến
lược.

Đánh giá chính là một điểm yếu có thể coi là “cố hữu”
của nhiều loại hình tổ chức tại nước ta. Hoạt động
này đòi hỏi phải có tính công bằng, minh bạch nhưng
trong thực tế lại thường được thực hiện một cách
phiến diện và rất chủ quan.

Kết quả thì ai cũng đã thấy rõ: nhân viên thường
hoang mang, chán nản và thậm chí chống đối lãnh
đạo vì không nhất trí được với cách thức đánh giá về
kết quả công việc. Có những lãnh đạo đánh giá thành
tích theo chủ quan, chỉ dựa vào một vài tiêu thức nào
đó nên nhiều khi thiếu logic. Có những nhân viên
nhiều năm không được đánh giá một cách công
bằng, nỗ lực không được ghi nhận hoặc ghi nhận rồi
để đó.

Khác với hoạch định và điều hành, hoạt động đánh
giá không đơn giản chỉ dựa vào các tiêu chuẩn định
trước hay ý chí chủ quan của người lãnh đạo, nó còn
cần phải có sự đồng thuận của các nhân viên, phải

đạt được tính công bằng. Đạt được những điều này,
các kết luận đánh giá mới có thể được coi là có giá trị
thực sự. Vậy nên việc đánh giá ít nhiều là một nghệ
thuật.
Quan hệ giữa ba hoạt động này
Để phối hợp tốt cả ba chức năng này, người lãnh đạo
cần có ba phẩm chất tương ứng là kiên định, linh
hoạt, công bình.

Cụ thể là trong việc hoạch định chiến lược cần phải
kiên định. Khi đưa ý tưởng kinh doanh ra bàn thảo,
người lãnh đạo phải tự tin; khi đưa vào thực hiện thì
phải kiên quyết. Nếu trong quá trình bàn thảo mà cảm
thấy không đạt được mức độ đồng thuận cao thì thà
gác lại hoặc loại bỏ chứ đừng để ý tưởng của mình bị
uốn lệch đi so với ý định ban đầu.

Trong công tác điều hành, kỵ nhất xưa nay là sự
cứng nhắc. Cho dù giám đốc có nắm vững chủ
trương và kế hoạch tới cỡ nào đi chăng nữa mà thiếu
uyển chuyển khi triển khai sẽ khó đạt được thành
công. Bởi lẽ điều hành là công việc mà hàng ngày
bạn phải đối mặt với những biến cố mà không nhà
hoạch định nào có thể lường trước được.

Đánh giá là việc mà lãnh đạo công ty thường xuyên
thực hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng
kết hay báo cáo định kỳ. Sau khi giao nhiệm vụ cho
cấp dưới, lãnh đạo không chỉ bám sát và nắm tình
hình thực hiện mà còn phải liên tục đánh giá nhằm

điều chỉnh tức thời (khi công việc mới hoàn thành một
phần), hoặc có sự động viên hay phê bình kịp thời để
cấp dưới hiểu được mức độ hoàn thiện công việc mà
họ đang làm.

Nếu doanh nghiệp không có được một quy trình đánh
giá công bằng và xuyên suốt cũng như hệ thống tiêu
chuẩn hợp lý để đánh giá thì rủi ro về tổ chức (con
người) là rất lớn dù rằng nó không tới ngay.