Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng doc

Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành
đột phá tăng trưởng
Hàng ngày, Financial Times đều đưa tin về những người
thành đạt cũng như thất bại trong giới kinh doanh: những
người liều lĩnh và chiến thắng hay những người thận trọng
rồi thất bại.

Lời bình luận về vòng đua này dường như chứng
thực cho mọi người biết một điều rằng: rủi ro và
thành công có quan hệ mật thiết với nhau. Thế
nhưng, qua cuốn 7 loại hình rủi ro và các chiến lược
lật ngược tình thế, Adrian Slywotzky trình bày luận cứ
của mình rằng rủi ro và thành công thực sự không hề
liên kết với nhau một cách chặt chẽ vì: “Quan điểm
chung từ trước tới nay đều cho rằng rủi ro và thành
công đều đi cùng nhau – có nghĩa rằng để giành
được những thành quả thực sự vĩ đại, bạn cần phải
chấp nhận những rủi ro thảm bại lớn. Trong khi đó,
những nhà lãnh đạo của hầu hết các công ty thành
công nhất ngày nay đều là những người biết định
hình rủi ro chứ không phải là những kẻ liều
mạng.” Slywotzky đã làm hết sức mình để thể hiện
súc tích nhất toàn bộ tinh hoa cùng suy nghĩ rõ ràng
về việc biến hiểm nguy thành cơ hội lớn trong cuốn
Lật ngược tình thế. Dù bạn có đang trên đà tiến tới
hay lo lắng sắp bị tấn công thì cuốn sách này chính là
kim chỉ nam giúp bạn cách để lường trước và tận
dụng được các cơ hội cũng như những mối đe dọa
khiến những người khác gặp phải thất bại.
Từ Rủi Ro đến Cơ Hội
Phía trung tâm bang Pennsylvania có một di tích lịch

sử quan trọng có thể đưa đến cho bạn cái nhìn sinh
động về việc rủi ro có thể chuyển thành cơ hội đột
phá như thế nào. Đó chính là ngọn đồi mang tên Little
Round Top, nơi đã vô tình chứng kiến việc gần như
tới bên bờ vực diệt vong của quốc gia được biết đến
với cái tên Hợp Chủng Quốc Hoa Kỳ.
Trong những ngày cuối tháng sáu năm 1863 của
cuộc nội chiến Mỹ, những đội quân Ly khai đã tiến
sâu hơn vào miền Bắc và chuẩn bị chiến đấu với lực
lượng Liên bang gần thành phốGettysburg của bang
Pennsylvania . Nếu những đội quân của
tướng Robert E. Lee có thể đưa ra một đòn đánh
quyết định thì tinh thần chiến đấu vốn đang lung lay
của lực lượng miền Bắc có thể bị sụp đổ hoàn toàn.
Thủ lĩnh quân Ly khai, Jefferson Davis thậm chí đã
chuẩn bị sẵn một bản tuyên ngôn độc lập để gửi tới
tổng thống Abraham Lincoln trong trường hợp quân
miền chiến thắng tại Gettysburg.
Cuối buổi chiều ngày mồng hai tháng bảy năm 1863,
ngày chiến đấu thứ hai tại Gettysburg , trung tướng
của quân Ly khai, James Longstreet đã bắt đầu một
cuộc tấn công nhằm bao vây mạn sườn bên trái của
quân Liên bang. Ông đưa quân tiến về phía đông,
men theo vùng đồi Little Round Top, nơi quân Liên
bang phòng ngự lỏng lẻo. Nếu quân nổi loạn có thể
chiếm được đồi Little Round Top, họ sẽ tràn qua
phòng tuyến của quân Liên bang và uy hiếp được đối
phương cả từ phía sau lẫn bên trên. Khi đó quân
miền Nam có thể cắt đứt đường chi viên của quân
miền Bắc, giành được chiến thắng mà tướng Lee

đang mong đợi, và có thể thắng lợi hoàn toàn trong
cuộc chiến này.
Chỉ huy trung đoàn 20
th
Maine, đại tá Joshua
Lawrence Chamberlain được lệnh phải giữ được khu
vực sườn trái trọng yếu của quân Potomac bằng bất
cứ giá nào. Là một giảng viên ba mươi ba tuổi,
chuyên ngành tôn giáo, hùng biện và ngôn ngữ học
tại đại học Maine’s Bowdoin, Chamberlain dường như
không phải là mẫu người mang lại hy vọng sống còn
cho đội quân Liên bang bởi vốn kiến thức quân sự chỉ
là sự góp nhặt từ quá trình nghiền ngẫm những trận
đánh kinh điển trong lịch sử Hy Lạp và La Mã. Vốn
căm ghét chế độ chiếm hữu nô lệ và mong được
cống hiến hết mình cho đội quân Liên bang,
Chamberlain đã ra nhập trung đoàn 20
th
Maine , để
lại sau lưng vợ cùng hai con nhỏ. Ông được thăng
tiến lên quân hàm đại tá nhờ vào chính khả năng lãnh
đạo thiên bẩm của mình, cũng như do sự khan hiếm
nguồn sĩ quan được huấn luyện chính quy. Lúc này,
ông đang cùng 385 binh sĩ của mình phục sẵn chờ
quân Ly khai tới tấn công trên sườn đồi Little Round
Top.
Cuộc tấn công nổ ra vào khoảng bốn giờ chiều. Dù bị
tổn thất nặng nề nhưng trung đoàn 20
th
Maine vẫn

bám trụ được sau năm cuộc công kích ồ ạt của quân
Ly khai. Quân lính miền Bắc, phần vì kiệt sức, phần vì
bị quân miền Nam bắn hạ, đã giảm dần quân số,
nhưng sau mỗi lần giao chiến họ vẫn giành lại được
chiến tuyến trong đau thương, mất mát. Sau này,
Chamberlain kể lại: “Bằng cách nào mà họ có thể
đứng vững được, bản thân mỗi người đều hiểu, còn
tôi thì không.”
Khi quân miền Nam chuẩn bị cho lần giao chiến cuối
cùng mang tính quyết định thì Chamberlain đã nhìn
quanh. Hơn một phần ba binh sĩ của ông đã ngã
xuống, số còn lại ở trong tình trạng hết đạn do đã sử
dụng hết sáu mươi viên được cấp. Vì thế, họ không
thể đẩy lùi thêm một trận đánh nào nữa của quân
phương . Đó là khoảnh khắc nguy hiểm nhất cho
trung đoàn 20
th
Maine, đội quân của Potomac và có
thể cả toàn quân Liên bang.
Nhận thấy rằng nếu tiếp tục dựa vào chiến thuật
phòng ngự thêm một lần nữa thì điều đó đồng nghĩa
với việc chấp nhận một thất bại không thể tránh khỏi,
Chamberlain đưa ra một quyết định táo bạo. Ông ra
lệnh cho binh sĩ khu vực sườn bên trái, những người
vừa bị đánh bật lại, trang bị lưỡi lê và chuẩn bị tiến
công. Ngay khi những binh sĩ ấy đứng vào hàng cùng
với những người còn lại của trung đoàn, tất cả chỉ
còn hai trăm người kiệt sức sống sót để tấn công,
ông đã ra lệnh cho họ nhẹ nhàng tiến vào khu vực
của quân Ly khai để đánh úp. Và cùng lúc, đội thiện

xạ số hai của Hoa Kỳ được Chamberlain bố trí phía
sau bức tường đá cách đó 150 mét về phía đông đã
đồng loạt xông lên và cùng nổ súng vào binh sĩ miền
Nam.
Cuộc tấn công bất ngờ từ hai mũi này khiến quân
miền không kịp trở tay. Hoàn toàn bất ngờ trước
cuộc tấn công đang bủa vây lấy mình, quân sĩ miền
quay lại và “chạy tháo thân”. Còn binh sĩ của
Chamberlain thì bắt được số tù nhân thậm chí còn
gấp đôi cả quân số hiện tại của mình. Cuộc tấn công
của quân Ly khai đánh vào mạn sườn của quân Liên
bang trở nên thất bại, và chính sự thất bại này đã đập
tan hy vọng lớn nhất của Lee, đó là để thắng được
một trận quyết định trên đất Bắc. Sau một ngày giao
chiến nữa, trưa ngày mồng bốn tháng bảy quân đội
của Lee đã bị đánh bật trở lại miền Nam, khiến quân
Ly khai không bao giờ còn có thể lặp lại một cuộc tấn
công với quy mô lớn vào quân đội Liên bang được
nữa.
Hai mươi tháng sau, tại tòa án Appomattox ở Virginia
, Lee và quân lính của mình đã phải đầu hàng quân
Liên bang khi đó do Ulysses S. Grant chỉ huy. Nhằm
ghi nhận tài chỉ huy quyết đoán của Chamberlain
trong trận Gettysburg, Grant đã trao cho Chamberlain
và trung đoàn 20
th
Maine một vinh dự đặc biệt tại buổi
lễ. Khi binh lính miền Nam bại trận bước xuống
đường phố để giao nộp vũ khí và quân phục,
Chamberlain, theo sáng kiến của mình, ra lệnh cho

binh lính của ông đứng nghiêm trang đón nhận vũ khí
được giao nộp, một cách thể hiện sự tôn trọng, một
cử chỉ cao thượng được tất cả binh sĩ, dù đã mỏi mệt
vì cuộc chiến, của cả hai bên tham chiến cảm phục.
Ba mươi năm sau, Joshua Chamberlain, khi đó đã là
chủ tịch trường đại học Bowdoin và bốn lần được bầu
làm Thống đốc bang Maine , được tặng thưởng
Huân Chương Danh Dự của Quốc Hội.
Rủi ro chiến lược: kẻ sát nhân của các mô hình
kinh doanh
Bài học rút ra từ Little Round Top thật đơn giản
nhưng cũng vô cùng quan trọng, đó là: thời điểm bạn
đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng chính là thời điểm
bạn có nhiều cơ hội nhất.
Mục đích của cuốn sách này là để chỉ cho bạn cách
có thể nhận biết được những thời điểm rủi ro, lường
trước được những điều đó và tự chuẩn bị để biến đổi
chúng, biến cơ hội thành công ẩn trong nguy cơ rủi ro
thành hiện thực.
Những thời điểm như vậy đang trở nên rõ ràng và
nhiều hơn trong kinh doanh bởi một sự thật hiển
nhiên về kinh doanh trong những năm đầu của thế kỷ
21 đó là rủi ro đang gia tăng hết sức mạnh mẽ.
Thời điểm bạn đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng
chính là thời điểm bạn có nhiều cơ hội nhất.
Trong những năm gần đây, một loạt các bằng chứng
thống kê thu hút được sự quan tâm do công ty
Standard & Poors (S&P) đưa ra dựa vào việc đánh
giá hơn 4.000 công ty kinh doanh công khai mỗi năm.
Như trong hình 1 cho thấy, vào giữa thập niên 1980,

hơn 30% cổ phiếu của S&P được xếp loại A (chất
lượng cao, rủi ro thấp). Nhưng đến giữa thập niên
2000, con số này chỉ còn 14%. Nhưng cũng trong
cùng giai đoạn này, các cổ phiếu xếp loại C (chất
lượng thấp, rủi ro cao) lại gia tăng từ 12% tới 30% -
một dấu chéo khác thường trong vòng chưa tới hai
thập niên. Mức độ rủi ro ngày càng cao hơn, và đang
gia tăng ở mọi lĩnh vực, gây ảnh hưởng đến gần như
tất cả các tập đoàn công nghiệp do S&P kiểm soát.
Dữ liệu đưa ra rõ ràng tới mức mà bạn có thể muốn
hỏi rằng: Điều gì đang xảy ra với mức độ rủi ro của
công ty tôi? Và tại sao lại thế?
Ngành công nghiệp điện, một ngành kinh doanh luôn
được đánh giá rủi ro thấp lạ thường chính là một ví
dụ đầu tiên. Trong suốt thập niên 1990, ngành công
nghiệp năng lượng điện nhanh chóng bị bãi bỏ quy
định. Do đó, theo như báo cáo trong nghiên cứu gần
đây do Jeremy C. Stein của đại học Harvard và một
nhóm thuộc Viện Nghiên Cứu Kinh Tế Quốc Gia thực
hiện, thì tính bất ổn của thu nhập (EBITDA) đối với
một vật dụng dùng điện trung bình gần như tăng gấp
đôi qua một thập niên. Hầu hết rủi ro gia tăng của các
vật dụng đều bắt nguồn từ những thay đổi mang tính
quy tắc. Đối với những nhóm ngành công nghiệp
khác, tuy nguyên nhân không giống như vậy nhưng
sự gia tăng mức độ rủi ro luôn là mối lo bao trùm.
Sự gia tăng rủi ro chiến lược còn dẫn tới việc gia tăng
con số sụt giảm giá trị thị trường. Từ năm 1993 đến
năm 1998, 10% trong tổng số 1000 công ty được tạp
chí Fortune xếp hạng đã đánh mất 25% giá trị thị

trường chỉ trong một tháng. Còn từ năm 1998 đến
năm 2003, cũng chỉ trong một tháng, con số 10% đã
sụt giảm tới 55%. Và trong vòng mười hai năm trở lại
đây, 170 trên tổng số 500 công ty được tạp chí
Fortune xếp hạng đã mất 25% hoặc nhiều hơn giá trị
của chúng chỉ trong vòng một năm. Hơn nữa, bây
giờ mất nhiều thời gian hơn so với một thập niên
trước đây để một công ty có thể khôi phục lại giá trị
mà nó đã đánh mất.
Bài học ở đây là: Rủi ro chiến lược trở thành một
trong những nguồn lớn nhất làm mất giá trị trong nền
kinh tế, và có thể nó cũng chính là nguyên nhân lớn
nhất. Hàm ý rằng các công ty tư nhân cũng phải chịu
sự xáo trộn này.
Những công ty từng một lần được sở hữu những vị
trí chiến lược tưởng chừng không thể tấn công được
cũng đang bị quay cuồng trước các cuộc tấn công từ
nhiều hướng mà không thể dự đoán được. Đâu đó,
đôi khi ngay cả bạn cũng có thể cảm thấy rằng công
ty của mình sắp phải đối diện với khoảnh khắc
Gettysburg của chính nó.
Điều này giải thích tại sao có ngày càng nhiều lãnh
đạo công ty xem việc quản lý rủi ro chiến lược là một
môn học quyết định trong thập niên đầu của thế kỷ
hai mốt – một môn học mà tất cả các nhà quản lý
thuộc mọi cấp độ về tổ chức, từ quản lý công xưởng,
văn phòng cho đến đội ngũ quản lý cấp cao đều phải
nắm vững và áp dụng vào công việc hằng ngày. Có
một nhà quản lý mà chúng tôi biết hơi quá đà khi phát
biểu một cách đơn giản rằng: “Chiến lược làquản lý

rủi ro.”
Nhưng điều đáng tiếc là những cách nghĩ tương tự
như thế về quản lý rủi ro không thể giúp bạn đối phó
với những mức độ rủi ro được gia tăng ngày nay.
Phương pháp quản lý rủi ro truyền thống tập trung
vào ba loại rủi ro vẫn thường được biết đến, đó là: rủi
ro từ thảm họa (hỏa hoạn, lũ lụt, động đất), rủi ro về
tài chính (các khoản nợ xấu, tỉ giá hối đoái hay lãi
suất biến động) và rủi ro do vận hành (máy tính bị
hỏng, chuỗi cung ứng bị gián đoạn, một nhân viên
trộm cắp). Hầu hết các công ty đều có những nhà
quản lý rủi ro chuyên giải quyết các loại rủi ro này. Họ
làm việc với các công ty bảo hiểm, các chuyên gia an
ninh và tài chính, cũng như những chuyên gia khác
nhằm hạn chế các mức độ rủi ro và phát triển những
chiến lược phòng bị nhằm giảm tới mức tối thiểu các
khoản lỗ tiềm ẩn.
Những loại rủi ro này cực kỳ quan trọng, nhưng một
loại rủi ro khác thậm chí còn nguy hiểm hơn mà công
ty của bạn có thể gặp phải, đó chính là rủi ro chiến
lược. Rủi ro chiến lược thường nhắm tới một hoặc
nhiều yếu tố chủ chốt trong việc thiết kế mô hình kinh
doanh của bạn. Trong một vài trường hợp, nó phá vỡ
mối quan hệ giữa bạn với các khách hàng. Hay trong
những trường hợp khác, nó làm suy yếu mục đích giá
trị duy nhất vốn là cơ sở cho hoạt động kinh doanh
của bạn. Còn trong một vài trường hợp khác thì nó lại
rút hết những khoản lợi nhuận mà bạn đang thu
được. Đôi khi, chính nó phá hủy việc kiểm soát chiến
lược vốn giúp bạn tránh được sự cạnh tranh. Và

trong tình huống xấu nhất, một rủi ro chiến lược
nghiệm trọng có thể đe dọa tất cả những cột trụ này
của công ty bạn.
Tất nhiên là không phải tất cả các công ty đều đối mặt
với mọi dạng của rủi ro chiến lược, nhưng mỗi công
ty thì sẽ phải gặp một vài dạng. Và trên thực tế, rủi ro
chiến lược chứa đựng gần như toàn bộ rủi ro mà hầu
hết các công ty đều đối mặt.
Có bảy loại rủi ro chiến lược chính mà công ty bạn có
thể phòng tránh. Trong khi công ty bạn có thể gặp
phải những rủi ro khác, chẳng hạn như các rủi ro
nguyên tắc hoặc địa chính trị, thì bảy loại này đã bao
trùm toàn bộ các rủi ro có thể đe dọa tới hầu hết
những kế hoạch của các công ty.
1. Sáng kiến lớn của bạn thất bại. Hãy xem xét lại
một dự án lớn gần đây mà bạn lãnh đạo hay tham gia
vào (như dự án nghiên cứu và phát triển, quảng cáo
sản phẩm mới, mở rộng thị trường, một thương vụ
mua lại, một dự án công nghệ thông tin). Ngay khi bắt
đầu, cơ hội thành công là bao nhiêu? Và tỉ lệ thành
công thực tế của tất cả các dự án của công ty bạn
trong năm đến mười năm trở lại đây là bao nhiêu?

Nếu bạn đánh giá một cách trung thực, thì khả năng thành
công thực sự ban đầu của hầu hết các dự án quan trọng là
dưới 20% – nghĩa là rủi ro thất bại hơn 80%. Có thể thay
đổi được tỉ lệ này không? Bằng cách nào? Các công ty khác
đã thực hiện những chuyển đổi cụ thể gì nhằm thay đổi
hoàn toàn được tỉ lệ này theo hướng có lợi cho họ? Liệu
trong những hướng chuyển đổi đó bạn có thể áp dụng để

thay đổi đột ngột được tỉ lệ này cho dự án tiếp theo, hoặc
thậm chí là cho toàn bộ danh mục vốn đầu tư các dự án của
mình hay không?
2. Mất khách hàng. Công ty của bạn đã từng bị
khách hàng làm cho bất ngờ chưa khi mà đột nhiên
họ thay đổi sở thích, thói quen và cả thị hiếu nữa
khiến bạn không tài nào dự đoán được? Khi điều này
xảy ra, doanh thu chủ yếu để công ty bạn hoạt động
có thể vơi đi nhanh chóng. Nhưng cũng có nhiều
công ty đã tìm ra được những cách cụ thể để đối phó
lại rủi ro từ khách hàng. Bằng cách nào mà họ nắm
bắt được suy nghĩ của khách hàng hay lường trước
được những điều bất ngờ trước khi chúng xảy ra? Họ
đã tạo ra những phát triển đột phá nào? Và liệu rằng
bạn có thể áp dụng các phương pháp của họ một
cách thành công hay không?

3. Ngành kinh doanh của bạn đứng giữa ngã ba
đường. Khi những thay đổi về công nghệ hay kế
hoạch kinh doanh làm chuyển đổi cả một ngành kinh
doanh thì có đến 80% các công ty đang hoạt động
không thể đứng vững được trước sự chuyển đổi ấy.
Nhưng vẫn có một bộ phận nhỏ các công ty không chỉ
vượt qua được rủi ro từ chuyển đổi mà còn biến
chúng thành cơ hội để phát triển mạnh mẽ - và một
số ít các công ty đã thực hiện điều này thành công
không chỉ một lần. Vậy những người sống sót này sẽ
truyền lại cho chúng ta những bài học gì?
4. Một đối thủ dường như không thể đánh bại
xuất hiện. Công ty của bạn có thể vẫn chưa chạm

trán với một đối thủ duy nhất, như một Wal-Mart hoặc
một Microsoft, sẵn sàng chiếm lĩnh thị trường của
bạn. Khi điều đó xảy ra, vẫn có công ty tồn tại được
và thậm chí còn phát triển nhanh hơn trong khi những
công ty khác gần như bị phá sản? Vậy ai đã làm
được điều đó, và bằng cách nào? Và làm thế nào mà
những chuyển đổi của họ có thể giúp bạn cạnh tranh
tốt hơn, cho dù bạn không phải chạm trán với một
địch thủ hình như không thể đánh bại được?
5. Thương hiệu của bạn mất đi sức mạnh. Một
thương hiệu nổi tiếng được ví như một pháo đài bảo
vệ giá trị. Tuy nhiên, 40% các thương hiệu dẫn đầu
đều đã trải qua sự sụt giảm giá trị đáng kể trong năm
năm trở lại đây. Trong hầu hết các trường hợp,
nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm đó là do những
nhà quản lý suy nghĩ quá hạn hẹp về thương hiệu
của mình, bỏ qua sự tương tác giữa thương hiệu, sản
phẩm và kế hoạch kinh doanh, những điều luôn xác
định được sức mạnh cho thương hiệu. Làm thế nào
bạn có thể sớm phát hiện ra rủi ro thương hiệu? Rồi
làm thế nào bạn có thể lật ngược được sự suy tàn
của thương hiệu để tạo ra một kỷ nguyên mới phát
triển? Và làm thế nào mà các khoản đầu tư của bạn
vào toàn bộ kế hoạch kinh doanh có thể giúp gia tăng
hoặc làm suy yếu giá trị thương hiệu của bạn?
6. Ngành kinh doanh của bạn trở thành một vùng
phi lợi nhuận. Nhiều ngành kinh doanh, từ hàng
không và điện gia dụng tới tạp hóa hay ô tô đều nhận
thấy rằng chính họ đang gặp khó khăn do sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, quyền của người tiêu dùng

ngày càng cao, cùng với việc không có lãi trước khi
các lợi nhuận gần như bằng không. Điều gì đã gây ra
quá trình này? Điều đó có thể xảy ra với công ty của
bạn không? Và quan trọng nhất là những kiểu biện
pháp đối phó nào bạn có thể thực hiện để tạo ra cơ
hội thu lợi nhuận mới cho công ty bạn, cho dù ngành
kinh doanh của bạn đã trở thành một vùng phi lợi
nhuận?

7. Công ty của bạn ngừng tăng trưởng. Khi sự gia tăng
doanh thu chững lại thì tác động của nó dường như xảy ra
ngay lập tức và rất nghiêm trọng: giá cổ phiếu của công ty
bị sụt giảm, những sáng kiến mới bị hãm lại, và những
nhân viên giỏi nhất của bạn bắt đầu rời khỏi công ty. Bạn
có thể làm gì để vượt qua rủi ro do sự đình trệ này mà
không tạo thêm các rủi ro khác trong quá trình giải quyết?
Và làm thế nào mà bạn có thể sáng tạo các dạng nhu cầu
mới cho khách hàng nhằm gây ra những làn sóng tăng
trưởng mới, thậm chí là ngay cả trong một ngành kinh
doanh dường như đã bão hòa?
Mỗi một loại rủi ro chiến lược này chính là một kẻ sát
nhân tiềm ẩn của những kế hoạch kinh doanh. Khi
một trong những loại rủi ro này xuất hiện, cũng giống
như một cơn bão cấp bốn có khả năng làm bật rễ cả
một cánh rừng hay san phẳng một vùng dân cư, nó
có thể phá hủy một phần kế hoạch kinh doanh để xây
dựng công ty mà bạn phải hết sức chịu khó mới xây
dựng được. Nhưng tất cả những điều này đều có
chiều hướng đều bị các nhà quản lý bỏ qua hoặc
đánh giá thấp bởi họ cho rằng chiến lược kinh doanh

của công ty mình (cùng với những nguy cơ rình rập
chiến lược đó) chỉ do một số nhà quản lý cấp cao có
trách nhiệm phải quan tâm đến, hoặc những tình
huống rủi ro nghiêm trọng mà họ đọc trên báo chỉ xảy
đến với người khác chứ không phải họ.
Nhưng cả hai nhận định trên đều sai hoàn toàn bởi
quản lý rủi ro chiến lược là nhiệm vụ củamỗi nhà
quản lý. Còn bất cứ công ty nào hoạt động kinh
doanh nhiều năm chắc chắn đều đã gặp phải một
hoặc nhiều sự cố rủi ro chiến lược, và thường thì việc
gặp phải nhiều rủi ro cùng một lúc ngày càng trở nên
phổ biến.
Dĩ nhiên là không có cách nào để loại trừ được hoàn
toàn các rủi ro chiến lược. Nhưng hiểu và lường
trước được, định hướng được và thực hiện được
những biện pháp đối phó cụ thể đối với điều này thì
cũng đã chứng minh được rằng hiệu quả có thể cho
phép một công ty tăng thêm các cơ hội tồn tại một
cách đáng kể và thậm chí còn phát triển mạnh hơn
trong môi trường đầy rủi ro như hiện nay, đồng thời
cũng khám phá được cơ hội phát triển tiềm năng ẩn
sau chiếc mặt nạ đáng sợ của rủi ro.

Hai việc đầu tiên của quá trình quản lý rủi ro chiến lược
chính là để tránh những tai họa không cần thiết và làm
giảm bớt những tai họa không thể tránh khỏi. Bạn có thể
tránh được những đòn đánh nặng nề nhất vào giá trị của
công ty thông qua một hệ thống quản lý rủi ro chiến lược
có áp dụng các nguyên lý và kỹ thuật được trình bày trong
phần sau của cuốn sách. Và hãy nhớ quy tắc số một của

Warren Buffett, đó là: Hãy bảo vệ nguồn vốn của bạn. Còn
nguyên tắc số hai của ông chính là: Hãy xem lại quy tắc số
một.
Thực hiện tốt được điều này là đã giải quyết được
một nửa khó khăn phát sinh trong quá trình phát triển
mà hầu hết mọi công ty đều gặp phải: Bạn có thể gây
dựng trên một nền tảng vững chắc hơn là mất thời
gian và tài sản chỉ để gây dựng lại mức giá cổ phiếu
mà bạn đã đạt được năm năm trước
Lường trước: việc nhận biết được tiêu điểm của
rủi ro
Khả năng giải quyết được tình thế khi đương đầu với
một rủi ro nghiêm trọng tiềm ẩn là vô cùng quan
trọng. Thậm chí còn quan trọng hơn khi lường trước
được rủi ro và phát triển một kế hoạch hành động
nhằm làm chệch hướng và chuyển đổi được rủi ro
thành sự phát triển.

Có lẽ không ai minh chứng cho kỹ năng này thuyết phục
hơn huấn luyện viên đội bóng bầu dục nhà nghề Mỹ New
England Patriots, đội ba lần vô địch giải Super Bowl, Bill
Belichick.

Mức độ rủi ro mà bạn gặp phải sẽ tỷ lệ nghịch với
mức độ chuẩn bị của bạn.
Phương pháp của huấn luyện viên Belichick đó là
chuẩn bị cho toàn đội trước mỗi trận cầu tất cả những
tình huống xấu – chính là việc lường trước các rủi ro.
Một tuần trước mỗi trận đấu, Belichick cùng ban huấn
luyện của mình họp và đưa ra vấn đề: Các đối thủ sẽ

chơi theo chiến thuật gì khi gặp chúng ta? Họ sẽ cố
gắng phối hợp với nhau bằng những đường chuyền
dài kiểu gì? Họ sẽ lợi dụng lổ hỗng nào trong hàng
phòng ngự của chúng ta? Các cầu thủ đón bóng của
họ sẽ di chuyển như thế nào để dành được vị trí
thuận lợi trên sân trong các tình huống tạt bóng? Hậu
vệ của đối phương sẽ làm gì để gây áp lực cho hàng
tiền vệ của ta và mở ra một đợt phản công nguy
hiểm?
Cứ thế, Belichick và cộng sự của mình lần lượt đưa
ra những tình huống (rủi ro) xấu nhất. Rồi sau đó họ
hỏi nhau: Liệu có thể đảo ngược được từng tình
huống đó không? Thường thường là họ đều làm
được. Và đội của Belichick đã vận dụng những hiểu
biết cặn kẽ của mình về thói quen của đối phương để
chuyển từ thế trận phòng ngự sang tấn công. Bruce
Laird, một hậu vệ từng được Belichick huấn luyện, đã
nhận xét:
Bạn càng hiểu rõ [chiến thuật của đối phương]
và nắm vững được nó chừng nào, thì dần dần điều
đó sẽ trở thành bản năng của bạn. Điều này có nghĩa
là chúng tôi không bao giờ chạy theo sau và cho
phép tiền đạo đối phương nắm thế chủ động, mà
chúng tôi luôn tấn công bởi vì chúng tôi cảm nhận
được họ sắp làm gì. Đó là một trong những lý do vì
sao mùa giải dần trôi đi và chúng tôi chơi ngày một
hay hơn, chúng tôi đã có trận đầu với tỉ số: thắng một
- thua bốn, nhưng sau đó là một chuỗi tám trận thắng
liên tiếp.
Và đó là lý do tại sao việc đua tranh với với Belichick

lại trở nên quá thất bại: Ông đã chơi số trận bóng
trong đầu mình nhiều hơn bất cứ một huấn luyện viên
hay đội bóng nào khác.
Có lẽ thắng lợi lớn nhất của Belichick chính là chiến
thắng đầy bất ngờ của đội Patriots trong giải đấu
Super Bowl năm 2001 trước đội St. Louis Rams.
Theo như một số nhận định thì đội Patriots không có
cơ hội vô địch trong giải đấu Super Bowl năm đó.
Người dẫn dắt lối chơi cho đội bóng khi đó là một
chàng tiền vệ còn non choẹt, vốn được xem là sự
thay thế bất đắc dĩ cho anh chàng tiền vệ ngôi sao bị
chấn thương vào đầu mùa giải. Họ bỏ lỡ nhiều cơ hội
dẫn bóng mười mét trong lần đầu tiên, mất khu tranh
chấp bóng và khu chuyền bóng nhiều hơn đối thủ của
mình.
Ngược lại, đội Rams chơi dưới sự dẫn dắt của tiền vệ
Kurt Warner, người đã di chuyển được 4.353 yard,
thực hiện bốn mươi mốt lần dẫn bóng đến cuối sân
và chỉ bị chặn lại mười ba lần. Dưới sự dẫn dắt của
Warner, đội bóng thực hiện trung bình mỗi đường
chuyền là 9,2 yard. Và theo như Belichick nhận xét
thì: “hầu như họ không cần đến lần dẫn bóng mười
mét thứ hai”. Thậm chí quan trọng hơn là họ hãnh
diện vì có được một trong những hậu vệ chơi tấn
công hay nhất trong lịch sử bóng bầu dục, Marshall
Faulk, khi đó mới hai mươi tám tuổi, đang vào thời kỳ
đỉnh cao phong độ, với thành tích chưa từng có trong
suốt bốn năm liền, trung bình đạt được mốc di
chuyển hơn 2.000 yard tấn công và chuyền bóng. Với
sự kết hợp tuyệt vời giữa hình thể, sự nhanh nhẹn và

tốc độ di chuyển, Faulk thường xuyên chuyển những