Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng quốc tế bằng đường biển tại công ty marine sky logistics

1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH – MAKETING

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI :
“NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
HOẠT ĐỘNG GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ
BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY MARINE SKY
LOGISTICS”
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : TS. LÊ TẤN BỬU
SINH VIÊN THỰC HIỆN :TÔ VĂN CẢM
LỚP : TMO3
NIÊN KHÓA 2009 - 2013
MỤC LỤC
1.1Quá trình hình thành và phát triển của công ty 22
1.1.1Quá trình hình thành 22
1.1.2Quá trình phát triển 23
1.1.3Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 24
1.1.3.1Tầm nhìn 24
1.1.3.2Sứ mệnh 24
1.2 Chức năng , nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của công ty 25
1.2.1Chức năng 25
1.2.2 Nhiệm vụ 26
1.2.3 Giới thiệu các dịch vụ kinh doanh của Công ty 27
1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 28
1.3.1 Sơ đồ , tổ chức bộ máy hoạt động của công ty 28
1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 29
1.3.2.1Tổng Giám đốc : Do ông Brunoaso đảm nhiệm .Tổng giám đốc là người đứng
đầu công ty, tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm cá nhân
trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước về mọi của Công ty 29

1.3.2.2 Trợ lý Tổng giám đốc: Đảm nhiệm : Trần Nhất Linh 29
Phòng kinh doanh vận tải 30
1.3.2.3Thư ký Tổng giám đốc : Do chị Nguyễn thị Ngân đảm nhiệm 30
1.3.2.4Mối quan hệ giữa các phòng ban 31
1.4 Tình hình nhân sự 31
1.5 Cơ sở vật chất của công ty 32
1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty MSL trong 3 năm ( 2010-2012) 32
1.6.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2010-2012 32
2.3.6 Cơ sở hạ tầng , trang thiết bị kĩ thuật của công ty 41
ii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

iii
LỜI MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài:
Chưa bao giờ như lúc này, thị trường giao nhận việt Nam lại đang đối mặt với sự cạnh
tranh mạnh mẽ giữa các công ty giao nhận đến thế. Với một tiềm năng phát triển rất
lớn rất ngành, thị trường giao nhận Viêt Nam đầy hứa hẹn kể từ khi việt Nam chính
thưu ngày càng có xuất hiện thêm nhiều công ty không chỉ trong nước mà còn nhiều
doanh nghiệp nước ngoài gia nhập . chính sự xuất hiện của ngày càng nhiều công ty,
do đó để tồn tại và phát triển các công ty cần phải tăng cường năng lực cạnh tranh của
mình.
công ty Marine Sky logistics là một công ty mới gia nhập ngành cách đây vài năm,quy
mô hoạt động còn khá nhỏ so với các công ty hoạt động lâu năm .Trong bối cảnh đó,
để tồn tại và phát triển tại thị trường giao nhận việt Nam , công ty rất cần tăng cường
các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Nhằm đánh giá thực trạng giao nhận hàng hóa quốc tế bằng đường biển hiện nay , tìm
ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó có những giải pháp nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh cho công ty trong dịch vụ này, em đã quyết định chọn đề tài” NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG GIAO NHẬN HÀNG
HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY MARINE SKY
LOGISTICS”
2 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích các hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần
đây, nghiên cứu cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc
tế bằng đường biển tại Việt Nam, các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận
hàng hoá quốc tế để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty Marine sky Logistics.
3 Phạm vi nghiên cứu
1
Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong mảng dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế

bằng đường của công từ Marine sky logistics năm 2010-2012.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu phổ biến như phương pháp phân tích tổng hợp, phương
pháp thống kê, phương pháp so sánh đối chiếu
4 Kết cấu đề tài
Chương I: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa
quốc tế bằng đường biển
Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá
quốc tế bằng đường biển của công ty Marine sky Logistics.
Chương III: Phương hướng và một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của dịch
vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Marine sky Logistics
2
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ
GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN.
1.Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
1.1 Lý luận chung về cạnh tranh.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Ngày nay, thuật ngữ “cạnh tranh” đã trở nên rất quen thuộc đối với mọi nền kinh tế.
Tuy nhiên, để có thể hiểu một cách đúng đắn và đầy đủ nhất về cạnh tranh thì không
phải đơn giản. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Điều này phụ thuộc
vào cách tiếp cận của người tìm hiểu. Nếu theo cách hiểu thông thường thì cạnh tranh
là quá trình mà các chỉ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh
vực nhất định.
Cạnh tranh đặc biệt phát triển cùng với nền sản xuất tư bản chủ nghĩa. Theo C. Mác
“cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt đối với các nhà tư bản nhằm
điều kiện giành giật những điều kiện trong sản xuất và tiêu thụ để tăng lợi nhuận siêu
ngạch”. Ở đây, C. Mác đã đề cập tới vấn đề cạnh tranh trong nền kinh tế tư bản chủ
nghĩa. Tuy nhiên, quan niệm này về cạnh tranh do bị giới hạn về điều kiện lịch sử và
kinh tế nên chỉ được nhìn nhận từ góc độ tiêu cực.

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích
kinh doanh và là một động lực để phát triển sản xuất. Như vậy cạnh tranh là một quy
luật tất yếu khách quan của nền sản xuất hàng hoá, cơ chế vận động của thị trường. Sản
xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng
càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả của cạnh tranh là sẽ loại bỏ những
doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và ngày càng lớn mạnh của các doanh nghiệp biết
vận dụng quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
3
Tóm lại: ta có thể hiểu “cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt
giữa những chủ thể hoạt động trên thị trường với nhau để giành giật những điều kiện
thuận lợi để thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá, dịch vụ và thu được lợi
nhuận cao, đồng thời thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển”.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp.
Cạnh tranh là động lực cho doanh nghiệp, thúc đẩy các doanh nghiệp tự tìm cho mình
những biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong quá trình cạnh
tranh, những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả, chi phí sản xuất cao sẽ bị đào
thải, còn những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, chi phí thấp sẽ được tạo môi
trường tốt để phát triển.
Để tham gia vào thị trường, doanh nghiệp phải tuân theo quy luật đào thải chọn lọc.
Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của mình, nâng cao
trình độ kiến thức về kinh doanh.
1.1.2.2 Đối với người tiêu dùng.
Cạnh tranh mang lại cho người tiêu dùng những hàng hoá dịch vụ tốt hơn, tính năng ưu
việt hơn. Cạnh tranh đem đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều chủng loại hàng
hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Không những thế cạnh tranh
đem lại cho người tiêu dùng sự thoả mãn hơn nữa về nhu cầu tiêu dùng.
1.1.2.3 Đối với nền kinh tế quốc dân.
- Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi thành
phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường.

- Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, dựa trên tiến bộ
khoa học công nghệ ngày càng cao vào trong sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế.
- Cạnh tranh làm xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất bình đẳng
trong kinh doanh.
4
- Cạnh tranh ngày càng nâng cao đời sống xã hội, góp phần gợi mở nhu cầu kích thích,
nhu cầu phát triển.
- Cạnh tranh góp phần làm cho doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực khan hiếm
của xã hội.
Tuy nhiên không phải tất cả các mặt cạnh tranh đều mang tính tích cực mà bản thân nó
cũng phải thừa nhận là có những mặt tiêu cực của nó như:
+ Bị cuốn hút vào các mục tiêu kinh doanh, mà các doanh nghiệp đã không chú ý đến
các vấn đề xung quanh như: xử lý nước thải, ô nhiễm môi trường và các vấn đề khác.
+ Cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn tới độc quyền.
+ Cường độ cạnh tranh mạnh sẽ làm ngành yếu đi.
1.1.3 Các công cụ sử dụng để cạnh tranh.
1.1.3.1 Công cụ cạnh tranh bằng giá.
* Cạnh tranh bằng chính sách định giá:
- Chính sách định giá cao: Thực chất của chính sách này là đưa giá bán sản phẩm cao
hơn trên thị trường và cao hơn giá trị.
- Chính sách định giá ngang với giá thị trường: Là định mức giá bán sản phẩm xoay
xung quanh mức giá trên thị trường.
- Chính sách định giá thấp: Là chính sách định giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị
trường để thu hút khách hàng về phía mình nhằm tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ.
* Cạnh tranh bằng hạ giá thành:
- Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định bao gồm các khoản như: Khấu hao tài sản cố
định, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí trả lãi Để giảm chi phí
cố định trong giá thành đơn vị sản phẩm còn phải tận dụng thời gian hoạt động của
máy móc thiết bị, áp dụng khấu hao nhanh để giám bớt hao mòn vô hình bên cạnh đó
sắp tổ chức đội ngũ cán bộ quản trị hợp lý để giảm chi phí quản lý.

5
- Giảm chi phí thương mại: Chi phí thương mại liên quan đến các hoạt động tiêu thụ
sản phẩm trực tiếp có liên quan tới các động marketing đến các chi phí khác như các
chi phí quản lý khách hàng, chi phí lưu thông
- Giảm chi phí nhân công: Thông thường chi phí nhân công trong giá thành sản phẩm
được giảm bằng cách tăng năng suất lao động sử dụng yếu tố kỹ thuật thay thế cho yếu
tố lao động thông qua đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ.
Mỗi chủ thể khi tham gia vào hoạt động kinh doanh đều phải biết đến phân tích những
đặc điểm, điểm mạnh, điểm yếu của mình, hạnh chế giảm bớt những điểm yếu. Nếu
những mặt mạnh của doanh nghiệp chính là lợi thế cho cạnh tranh thì cần chú ý phát
triển các lợi thế đó. Tuy nhiên các mặt khác mà doanh nghiệp không có lợi thế bằng thì
cũng không được bỏ qua. Sau đây là một số công cụ cạnh tranh chủ yếu mà các doanh
nghiệp thường sử dụng .
1.1.3.2 Công cụ cạnh tranh là sản phẩm và chất lượng sản phẩm.
* Công cụ cạnh tranh là sản phẩm.
- Đa dạng hoá sản phẩm:
+ Đa dạng hoá đồng tâm: Là hướng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm
chuyên môn hoá dựa trên cơ sở khai thác mối quan hệ về công nghệ nguồn vật tư và
thế mạnh về cơ sở vật chất kỹ thuật.
+ Đa dạng hoá theo chiều ngang: Là hình thức tăng trưởng bằng cách mở rộng các
doanh mục sản phẩm và dịch cung cấp cho khách hàng hiện có của doanh nghiệp.
Thông thường những sản phẩm này không có mối liên hệ với nhau nhưng chúng có
những khách hàng hiện có nằm rất chắc.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trên. Sử dụng chiến lược này
thường là những tập đoàn kinh doanh lớn hay những công ty đa quốc gia. Đa dạng hóa
hỗn hợp là xu thế của các doanh nghiệp hiện nay.
- Khác biệt hóa sản phẩm:
6
Khác biệt hoá sản phẩm là tạo ra những đặc điểm riêng độc đáo được thừa nhận trong
toàn nghành, có thể là nhờ vào lợi thế của sản phẩm. Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt

được sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn vởi vì
nó tạo nên một vị trí vững chắc cho công ty trong việc đối phó với những thế lực cạnh
tranh. Khác biệt hóa sản phẩm tạo ra sự trung thành của khách hàng vào nhãn hiệu sản
phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá cả.
* Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm:
Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng, thị trường ngày càng
đòi hỏi phải có những loại sản phẩm có chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu người tiêu
dùng. Doanh nghiệp thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng
cao khả năng cạnh tranh, và chất lượng vượt trội hơn chất lượng sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh thì lúc đó sản phẩm của doanh nghiệp là khác biệt hoá. Còn ở đây nhấn
mạnh nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh.
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, đặc trưng kinh tế, kỹ thuật được thể hiện
qua sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu chuẩn xác định, phù hợp với công
dụng sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Chất lượng sản phẩm được hình thành
từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong tác động đến chất lượng sản phẩm:
Khâu thiết bị sản phẩm, chất lượng nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị và để
nâng cao chất lượng sản phẩm, trong quá trình sản xuất kinh doanh cán bộ quản lý chất
lượng phải chú ý ở tất cả các khâu trên, đồng thời phải có chế độ kiểm tra chất lượng
sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh cho các nhân viên kiểm
tra chất lượng thực hiện.
1.1.3.3 Chất lượng dịch vụ.
Một trong những chiến lược cạnh tranh quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ là đảm bảo
một chất lượng dịch vụ của mình cao hơn so với chất lượng dịch vụ của các đối thủ
cạnh tranh. Chất lượng của dịch vụ được thể hiện qua nhiều yếu tố, nếu doanh nghiệp
7
không đủ điều kiện để phát triển mọi yếu tố chất lượng thì vẫn có thể đi sâu vào khai
thác thế mạnh một hoặc một vài yếu tố nào đó.
Để có thể cạnh tranh về mặt chất lượng, các doanh nghiệp cần phải hiểu biết những
mong đợi của khách hàng về mặt chất lượng như họ muốn cái gì?, khi nào?, ở đâu?, và
dưới hình thức nào?. Bên cạnh đó, để tạo sự khác biệt về chất lượng với các đối thủ

cạnh tranh, doanh nghiệp bắt buộc phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao
trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ các bộ công nhân viên và nâng cao mức độ
hiện đại hoá công nghệ. Đảm bảo chất lượng luôn là phương chân kinh doanh và vũ
khí cạnh tranh rất hiệu quả của nhiều doanh nghiệp trên thế giới.
Trong điều kiện cạnh tranh mãnh mẽ hiện nay, các doanh nghiệp dịch vụ còn sử dụng
công cụ chất lượng ở khía cạnh tạo ra sự khác biệt hoá, thậm chí còn độc đáo và duy
nhất trên thị trường. Đây là một vấn đề cần thiết. quan trọng nhưng cũng rất khó do
quy trình sản xuất dịch vụ không đựơc bảo hộ bởi các bằng sáng chế. Vì vậy, các
doanh nghiệp dịch vụ bên cạnh việc đưa ra nhiều dịch vụ mới đã cố gắng đa dạng hoá
các dịch vụ cung ứng trên cơ sở đảm bảo chất lượng phân biệt để thu hút khách hàng.
Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ là một trong những công cụ cơ bản nhất mà các
các doanh nghiệp thường áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của mình. Xã hội
ngày càng phát triển thì đòi hỏi càng cao về chất lượng thì vấn đề cạnh tranh bằng chất
lượng dịch vụ càng trở nên gay gắt. Chính vì vậy đối với những quốc gia mà trình độ
phát triển còn hạn chế sẽ rất khó có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
1.2 Lý luận về năng lực cạnh tranh
1.2.1 khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách
thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp đáng chú ý.
8
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó
năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng
“thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình
nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989)
hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách
quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên.
Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh
một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công
của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định
nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường
thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh
tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng
lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, hkó
có thể định lượng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác
và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra
thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các
doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M. Porter
(1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các
quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp.
9
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng
cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển
bền vững.
2 Lý luận chung về dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế.
2.1 Khái niệm hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế.
Đặc điểm của buôn bán quốc tế là người mua và người bán ở những nước khác
nhau. Sau khi hợp đồng mua bán được ký kết, người bán thực hiện việc giao hàng, tức
là hàng hóa được vận chuyển từ người bán sang người mua. Để cho quá trình vận
chuyển đó được bắt đầu - tiếp tục - kết thúc, tức là hàng hóa đến tay người mua, cần
phải thực hiện hàng loạt các công việc khác liên quan đến quá trình chuyên chở như
bao bì, đóng gói, lưu kho, đưa hàng ra cảng, làm thủ tục gửi hàng, xếp hàng lên tàu,

vận tải hàng hóa đến cảng đích, dỡ hàng ra khỏi tàu và giao cho người nhận hàng…
Những công việc đó được gọi là giao nhận vận tải hàng hóa.
Theo quy tắc mẫu của Liên đoàn quốc tế các hiệp hội giao nhận (FIATA) thì dịch
vụ giao nhận hàng hoá quốc tế (International Freight Forwarding) được định nghĩa như
là bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, bốc xếp, đóng
gói hay phân phối hàng hóa cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các dịch
vụ trên, kể cả vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ
liên quan đến hàng hóa giữa 2 quốc gia khác nhau.
Theo Luật Thương mại Việt Nam "Dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương
mại, theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức
vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan
10
để giao hàng cho người nhận theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của
người làm dịch vụ giao nhận khác (gọi chung là các khách hàng)".
Như vậy, giao nhận hàng hóa quốc tế là tập hợp những nghiệp vụ, thủ tục có liên
quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hóa từ nơi gửi hàng đến
nơi nhận hàng (giữa hai quốc gia khác nhau).
2.2Đặc điểm của dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế
Do cũng là một loại hình dịch vụ nên dịch vụ giao nhận vận tải cũng mang những đặc
điểm chung của dịch vụ, đó là nó là hàng hóa vô hình nên không có tiêu chuẩn đánh
giá chất lượng đồng nhất, không thể cất giữ trong kho, sản xuất và tiêu dung diễn ra
đồng thời, chất lượng của dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của người phục vụ.
Nhưng do đây là một hoạt động đặc thù nên dịch vụ này cũng có những đặc điểm
riêng:
-Không tạo ra sản phẩm vật chất: chỉ tác động làm cho đối tượng thay đổi vị trí
về mặt không gian chứ không thay đổi đối tượng đó.
-Mang tính thụ động: Do phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, các quy định
của người vận chuyển, các ràng buộc về pháp luật, tập quán của nước người xuất khẩu,
nhập khẩu, nước thứ ba
-Mang tính thời vụ: hoạt động giao nhận phụ thuộc vào hoạt động xuất nhập

khẩu. Mà hoạt động xuất nhập khẩu mang tính thời vụ nên hoạt động giao nhận mang
tính thời vụ.
-Phụ thuộc vào cơ sở vật chất và trình độ của người giao nhận.
3 Các tiêu thức đánh giá sức cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ giao nhận
hàng hoá quốc tế.
Các tiêu thức xác định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được chia làm hai
nhóm là nhóm các chỉ tiêu định lượng và nhóm các chỉ tiêu định tính.
3.1 Chỉ tiêu định lượng
3.1.1 Thị phần của doanh nghiệp:
11
Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị trường và vai trò vị trí của doanh
nghiệp. Thông qua sự biến đổi của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt động có
hiệu quả hay không của doanh nghiệp bởi vì nếu như tiềm năng của thị trường đang
tăng lên mà phần thị trường của doanh nghiệp vẫn không đổi thì doanh nghiệp đạt tốc
độ tăng trưởng bằng tốc độ tăng trưởng của thị trường. Lượng tuyệt đối của thị phần thị
trường tăng lên nhưng lượng tuyệt đối của thị trường không tăng thì chứng tỏ khả năng
cạnh tranh đã bị giảm sút do các đối thủ khác đang thực hiện chiến lược tăng tốc. Vì
vậy, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đúng mức đến thị phần thị trường của doanh
nghiệp bằng cách điều chỉnh các chính sách, chiến lược một cách phù hợp nhằm đạt
hiệu quả kinh doanh cao. Thị phần thị trường của doanh nghiệp phải luôn tăng cả về
lượng tuyệt đối cũng như tương đối thì mới nâng cao được khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
3.1.2 Doanh thu của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu phản ánh số tương đối doanh thu của doanh nghiệp với doanh thu
của đối thủ cạnh tranh. Chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp có thể so sánh trực tiếp
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác nhằm đánh giá kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Nếu chỉ tiêu trên buộc
doanh nghiệp phải tìm hiểu điều tra một cách đầy đủ thị trường của các đối thủ cạnh
tranh cùng loại sản phẩm thì chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất hoặc phù hợp nhất về qui mô cơ cấu, so sánh, rút ra những mặt mạnh,

những tồn tại để khắc phục trong thời gian tới. Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính hơn,
những thị phần mà doanh nghiệp mạnh chiếm giữ thường là khu vực thị trường có lợi
nhuận cao và rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh khu vực thị trường này. Đây cũng
là cơ hội để doanh nghiệp tìm hiểu sâu hơn về những đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Chẳng hạn các hãng sản xuất máy tính, phần mềm thường so sánh với Công ty
Microsoft gây áp lực cạnh tranh với công ty khổng lồ này.
12
Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng có những hạn chế nhất định. Vì doanh thu của công ty là
toàn bộ kết quả hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị chứ không phải một
lĩnh vực nào đó nên chỉ tiêu không phản ánh được hết điểm mạnh, điểm yếu của công
ty. Vì vậy, để tìm hiểu chính xác đòi hỏi doanh nghiệp phải đi sâu vào nhiều lĩnh vực
khác nhau, mất nhiều công sức, chi phí và không có tính thời điểm
3.2 Chỉ tiêu định tính
4 Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ.
4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
4.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.
* Các nhân tố về kinh tế.
Các yếu tố về mặt kinh tế có vai trò quan trọng, quyết định đối với việc hình thành
và hoàn thiện môi trường kinh doanh. Đồng thời các nhân tố này cũng ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố về mặt kinh tế gồm: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, giá trị hối đoái, lãi xuất ngân hàng, lạm phát
* Các nhân tố thuộc về chính trị, luật pháp.
Một thể chế chính trị, một hệ thống pháp luật rõ ràng, ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo
cho sự thuận lợi, bình đẳng giữa các doanh nghiệp và là hành lang pháp lý vững chẵc
để đảm bảo cho các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường kinh doanh.
* Các nhân tố thuộc về khoa học và công nghệ.
Khoa học công nghệ đóng vai trò quan trọng có ý nghĩa quyết định trong cạnh
tranh. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, nhờ có khoa
học và công nghệ mà doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt.
Dưới sự phát triển của khoa học và công nghệ cao sẽ làm cho sản phẩm bị lão hoá

nhanh chóng, vòng đời bị rút ngắn phần thắng sẽ nghiêng về các doanh nghiệp có trình
độ máy móc, khoa học công nghệ hiện đại.
* Các yếu tố văn hoá xã hội.
13
Phong tục tập quán, lối sống, thói quen, tín ngưỡng tôn giáo của người tiêu dùng,
ảnh hưởng đến nhu cầu của thị trường. Ở những khu vực địa lý khác thì nhu cầu thị
hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau do vậy sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính
sách sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm khác nhau.
* Các yếu tố về tự nhiên:
Các yếu tố về tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý.
Về việc phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh, vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều
kiện khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm chi phí thương mại, chủ động
cung ứng các yếu tố đầu vào, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường, tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
4.1.2 Các nhân tố thuộc về môi trường vi mô:
Hình 1.1: Các nhân tố thuộc về môi trường vi mô.
Nhà cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Sự ganh đua giữa các hãng hiện có
Khách Hàng
Hàng thay thế
14
* Khách hàng
Đối với khách hàng, doanh nghiệp sẽ phải chịu sức ép từ phía khách hàng. Khách
hàng có quyền mặc cả nếu họ có những lợi thế sau:
- Họ là những khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp
- Họ mua với số lượng lớn
- Họ là khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp

- Họ có đầy đủ thông tin về giá cả.
- Họ cũng là nhà sản xuất mà có khả năng khép kín sản xuất.
Điều quan trọng đối với doanh nghiệp không chỉ bán được hàng mà còn phải giữ
được khách sao cho họ bằng lòng mua hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp, hợp tác
trong thời gian lâu dài. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải không ngừng nâng
cao uy tín, chất lượng sản phẩm của mình để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng
mang lại cho họ sự hài lòng trong khuôn khổ nguồn lực của doanh nghiệp sao cho đạt
hiệu quả kinh tế cao nhất.
* Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Các doanh nghiệp cần phân tích những đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và xây dựng
được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phản ứng chủ
yếu trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh mà các doanh nghiệp khi có ý định tham
gia vào một nghành nghề nào đó cần xem xét là cường độ cạnh tranh trong ngành đó là
mạnh hay yếu để tính đến những chi phí cạnh tranh có thể bỏ ra và những cơ hội có thể
đạt được. Để phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành cần xét tới.
- Tốc độ tăng trưởng ngành.
- Mức độ hiểu biết về nhau giữa các đối thủ trong ngành.
- Số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Công suất máy móc thiết bị của doanh nghiệp sản xuất
- Rào cản gia nhập ngành và rút lui khỏi ngành.
15
* Các đối thủ tiềm ẩn:
Cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên gay gắt và khốc liệt thêm nếu xuất hiện thêm các
doanh nghiệp tham gia vào kinh doanh trong ngành. Các doanh nghiệp cũ trong ngành
có lợi thế về: Kinh nghiệm, uy tín sản phẩm, khách hàng, các kênh phân phối Tuy
nhiên, nếu các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn về tài chính, sự vượt trội về công nghệ
thì đó có thể là mối nguy cơ đối với bất cứ doanh nghiệp nào đang hoạt động trong
ngành. Lúc đó các doanh nghiệp cũ trong ngành cần có những biện pháp tích cực để
đối phó với mối quan hệ nguy hiểm này. Có thể họ sẽ quay lại liên kết với nhau để tạo
ra những hàng rào cản trở tập trung vào thị trường trọng điểm hay có những kiến nghị

đối với nhà nước Các hàng rào gia nhập ngày càng thấp thì nguy cơ gia nhập của đối
thủ mới càng cao. Khi đó, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ yếu đi nếu doanh
nghiệp trong ngành không tạo ra được một hàng rào cản trở hữu hiệu.
* Các nhà cung ứng nguyên vật liệu:
Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của
doanh nghiệp đó trong trường hợp doanh nghiệp có khả năng trang trải các chi phí tăng
thêm trong đầu vào. Các nhà cung cấp có thể có quyền ép giá nếu họ có những lợi thế
sau:
- Họ là nhà cung cấp có quyền duy nhất. Nếu doanh nghiệp không có nguồn cung
cấp nào khác thì doanh nghiệp sẽ yếu thế hơn trong mối quan hệ tương quan thế lực
với nhà cung cấp. Một trong những điều cấm kỵ nhất là doanh nghiệp chỉ sử dụng một
công ty duy nhất là nhà cung cấp cho mình.
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố quan trọng của doanh nghiệp quyết định
đến quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm.
- Nhà cung cấp có đủ khả năng về nguồn lợi để khép kín sản xuất .
* Sức ép của sản phẩm thay thế:
16
Sự ra đời của sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu
cầu thi trường theo hướng ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Sản phẩm thay thế
làm giảm bớt đi sự cần thiết, mức độ quan trọng của các sản phẩm bị thay thế.
4.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.
4.2.1 Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn với một tổ chức trong tương lai. Vì
lĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phó nhân công tăng rất nhanh. Do đó
chất lượng lao động và nâng cao năng suất lao động trong lĩnh vực này có tầm quan
trọng to lớn. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đựơc chia làm 3 cấp.
- Quản trị viên cấp cao: gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban. Đây là đội
ngũ có ảnh hưởng rất lớng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu họ có trình độ quản
lý, có nhiều kinh nghiệm trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối

ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại.
- Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác,
khả năng ra quyết định và điều hành công tác.
- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào
cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động,
trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ…. bởi vì
các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành dịch vụ cũng
như tao thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của dịch vụ. Chất lượng nguồn nhân lực còn
được thể hiện ở trình độ quản lý của đội ngũ quản trị viên của doanh nghiệp.
4.2.2 Nguồn nhân lực vật chất và tài chính.
* Máy móc thiết bị.
Tình trạng máy móc thiết bị có ảnh hưởng to lớn tới năng lực sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của
doanh nghiệp và nó tác động trực tiếp tới sản phẩm, chất lượng và giá thành sản phẩm.
Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có
17
sẽ chất lượng cao, giá thành hạ và như vậy khả năng cạnh tranh sẽ cao hơn hẳn các
doanh nghiệp khác.
* Tình trạng tài chính của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp hoạt động được coi là mạnh phải là một doanh nghiệp có tiềm
lực mạnh về tài chính. Bởi có tiềm lực mạnh về tài chính thì mới có khả năng trong
việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng, hạ giá thành để duy trì và nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, tiềm lực mạnh về tài chính còn có khả
năng tăng cường các hoạt động tiêu thụ, các chính sách phục vụ khách hàng. Ngược lại
nếu doanh nghiệp khó khăn về vốn thì dù cho có khả năng về chuyên môn, kỹ thuật,
quản lý, thì doanh nghiệp cũng khó có thể tạo lập, duy trì và nâng cao khả năng cạnh
tranh của mình trên thương trường.
* Quy mô kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.
Uy tín của doanh nghiệp gắn liền với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên
thị trường. Doanh nghiệp tạo dựng được uy tín của mình dựa vào chất lượng sản phẩm.

Vì vậy khi sản phẩm của doanh nghiệp có uy tín trên thị trường thì khả năng của doanh
nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cùng ngành. Mặt khác, nhờ uy tín của công ty mà các
sản phẩm mới ra đời có thể dễ dàng được tiếp cận với thị trường hơn, tạo điều kiện
thuận lợi khi doanh nghiệp phát triển sản phẩm của mình.
4.2.3 Các yếu tố thuộc bản thân dịch vụ.
Ngoài các yếu tố thuộc trong và ngoài doanh nghiệp thì một trong các yếu tố tác
động chính đến sức cạnh tranh của dịch vụ chính là các yếu tố thuộc bản thân dịch vụ.
4.2.3.1 Giá thành và giá cả của dịch vụ.
Giá thành và giá cả của dịch vụ là toàn bộ giá trị đầu vào của một dịch vụ như là chi
phí nhân công, chi phí quảng cáo, chi phí cơ sở vật chất…Giá thành là cơ sở để các
công ty định giá bán cho dịch vụ của mình. Giá bán này vận động xung quanh một mức
giá trong một biên độ nhất định gọi là giá thị trường. Giá thị trường là do cung và cầu
về dịch vụ đó trên thị trường xác định. Thông thường, dịch vụ nào có giá bán thấp hơn
18
thì dịch vụ đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn. Do vậy, muốn có giá bán thấp thì các
doanh nghiệp phải tìm cách hạ giá thành dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải sử
dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có như nguồn lao động dồi dào, tài nguyên thiên nhiên
phong phú, bên cạnh đó phải nâng cao hiệu quả quản lý, tiếp cận và ứng dụng những
thành tựu trong công nghệ thông tin, có như vậy mới hạ giá thành và nâng cao sức cạnh
tranh của dịch vụ.
4.2.3.2 Chất lượng của dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng tạo nên sức cạnh tranh của dịch vụ . Trong
xu hướng phát triển như hiện nay, nhu cầu hưởng thụ của người dân ngày càng cao,
cùng với đó là những yêu cầu, đòi hỏi về chất lượng của dịch vụ. Khách hàng sẵn sàng
trả giá cao cho những dịch vụ cùng loại có chất lượng tốt hơn hẳn.
Chất lượng dịch vụ thể hiện tính quyết định sức cạnh tranh của dịch vụ của doanh
nghiệp ở chỗ:
-Chất lượng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của dịch vụ.
-Giống như sản phẩm hữu hình, dịch vụ cũng có chu kỳ sống. Nâng cao chất lượng
dịch vụ sẽ kéo dài chu kỳ sống cho dịch vụ, từ đó làm tăng lợi nhuận cũng như mở

rộng thị phần thị trường.
-Ngoài ra nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ dịch vụ, tăng khối
lượng dịch vụ bán ra.
-Chất lượng dịch vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho dịch vụ và doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ. Điều này cũng có nghĩa là thị phần của doanh nghiệp sẽ có khả năng được duy
trì và mở rộng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn.
4.2.3.3 Hệ thống phân phối.
Hệ thống phân phối tạo nên dòng chảy cho dịch vụ từ người cung cấp hoặc thông
qua các trung gian tới người tiêu dùng cuối cùng. Nhờ có hệ thống phân phối mà khắc
phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người cung
cấp với những người sử dụng dịch vụ. Hệ thống phân phối là một bộ phận quan trọng
19
của chiến lược Marketing và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và dịch vụ
của doanh nghiệp trong dài hạn. Hệ thống phân phối càng hợp lý thì dịch vụ đến tay
người tiêu dùng càng nhanh chóng và đáp ứng kịp thời những yêu cầu của thị trường
về số lượng và chất lượng. Hệ thống phân phối được thuết kế hiệu quả hơn so với các
dịch vụ cạnh tranh khác sẽ giúp thị phần do dịch vụ chiếm lĩnh được mở rộng nhanh
chóng, vừa thích hợp với phong tục tập quán địa phương, tiện lợi cho người tiêu dùng
đồng thời phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng.
5 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT
5.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành
công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh
tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá
của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh
cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng
cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của

doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục
này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức
này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp
20
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước
3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ
hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình
5.2 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược. Mục đích của ma
trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến
lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ
có một số chiến lược được lựa chọn.
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các
cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng. Sau đó phối hợp các yêu tố trên để tạo
chiến lược và tiến hành so sánh mô tả cách có hệ thống từng cặp tương ứng của các
yếu tố.
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên
trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những điểm
mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa
bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài
21
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG
GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG
TY MARINE SKY LOGISTICS.
1.Tổng quan về công ty Marine sky logistics
1.1Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1.1.1Quá trình hình thành
Những năm gần đây, vận tải biển Việt Nam đang có những bước phát
triển đáng kể. Logistics đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu trong sản
xuất, lưu thông, phân phối , liên quan mật thiết tới sự cạnh tranh sống còn của
doanh nghiệp .Thêm một thực tế cho thấy đa số các tổ chức kinh doanh xuất
nhập khẩu còn hạn chế chuyên môn, nghiệp vụ nên không thực hiện đầy đủ và
hiệu quả trong công tác xuất nhập khẩu. Nhu cầu các doanh nghiệp xuất nhập
khẩu tìm đến các công ty dịch vụ giao nhận vận tải rấtlớn. Nắm bắt được cơ hội
và lợi thế của mình, Công ty TNHH Marine Sky Logistics đã mạnh dạn gia
nhập vào thị trường xuất nhập khẩu với kinh nghiệm dày dặn và ý chí cao của
đội ngũ nhân viên trẻ tài năng. Ngày 27/12/2007, Công ty TNHH Marine Sky
Logistics đã chính thức thành lập, với tư cách là một công ty tư nhân, theo chế độ
hạch toán kinh tế tự chủ tài chính, được thành lập ở Việt nam. Tên chính thức của công
ty là " Công ty TNHH Marine Sky Logistics " tên giao dịch là " Marine Sky Logistics
Company Limited", tên viết tắt là MSL.
Thông tin chi tiết về công ty

Tên giao dịch Tiếng Việt CÔNG TY TNHH MARINE SKY LOGISTICS
Tên giao dịch quốc tế MARINE SKY LOGISTICS CO., LTD
Mã Số Thuế (MST) 0310964526
22