bài giảng quản trị rủi ro chương 2 - ts. huỳnh minh triết

CHƯƠNG II
QUẢN TRỊ
RỦI RO CHIẾN LƯỢC
130
I. Quản trị rủi ro
Các rủi ro chiến lược:
- Rủi ro dự án (dự án thất bại)
- Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)
- Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc
hướng đi)
- Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ
không thể đánh bại
- Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)
- Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi
nhuận)
- Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy
giảm)
230
I. Quản trị rủi ro
I.1 Rủi ro dự án
Trước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần
xem xét các vấn đề:
- Cơ hội thành công của dự án?
- Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án công
ty hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng loại
trong vòng 5 đến 10 năm gần đây?
330
I. Quản trị rủi ro
I.1 Rủi ro dự án
Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro:
- Lạc quan thái quá;

- Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự
án=> ít thử nghiệm, ít cân nhắc lựa chọn;
- Đốt cháy giai đoạn, mong muốn sử dụng công nghệ
/ chương trình hiện đại nhưng không đủ nguồn lực
và thời gian thực thi và thích nghi;
- Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh;
- Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng…
430
I. Quản trị rủi ro
I.1 Rủi ro dự án
Để quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh, cần:
- Làm đúng ngay từ đầu
- Tránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá”
Đánh giá dự án 1 cách khoa học, khách quan và trung
thực
 Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu?
 Làm sao thay đổi tỷ lệ theo hướng có lợi? Các cty khác
đã làm như thế nào?
 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, SWOT
…
530
I. Quản trị rủi ro
I.2 Rủi ro đến từ khách hàng (khách hàng bỏ
đi)
Các rủi ro từ khách hành thường gặp:
- Sự thay đổi hành vi, sở thích, và nhân khẩu học;
• Hành xử theo cảm xúc, hiếu kỳ và rất dễ thay đổi
• Họ tự tái phân khúc Sản phẩm  Giá trị  Giá cả
• Khách hàng được tiếp cận nhiều thông tin hơn
Chúng ta không thể ngăn cản, Vậy phải làm thế nào?

NC, hiểu được KH  hành động thích hợp  định giá, tiếp
thị, hoặc cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu của KH
 Nghiên cứu KH  thông tin độc quyền liên tục về KH
Giúp cho chúng ta biết, hiểu được KH mà đối thủ không biết.
630
I. Quản trị rủi ro
I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh
của bạn đến ngã 3 đường)
Đây là 1 rủi ro chiến lược nghiêm trọng, diễn ra
nhanh và đột ngột, tần suất xuất hiện ngày càng
nhiều, có thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp. Sự
chuyển đổi này thường có 2 dạng:
1. Xuất hiện công nghệ mới làm cho công nghệ cũ
(DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời;
2. Tạo ra một mô hình kinh doanh mới có khả
năng cạnh tranh hoàn toàn với mô hình kinh
doanh hiện tại.
730
I. Quản trị rủi ro
I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh
của bạn đến ngã 3 đường)
Để quản trị rủi ro, cần
- Hãy chuẩn bị chuyển đổi và tìm cách biến nó thành
cơ hội;
- Tự tích luỹ và kế thừa kiến thức, kinh nghiệm
người đi trước;
- Giả lập lịch sử: nghiên cứu toàn bộ quá trình hình
thành, tồn tại và phát triển của sự vật, hiện tượng từ
quá khứ tới tương lai  xây dựng kịch bản để ứng
phó với những thay đổi trong tương lai

- Đặt cược kép
830
I. Quản trị rủi ro
I.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh
bại
Bất kỳ thời điểm nào của lịch sử kinh doanh trong
ngành/lĩnh vực cũng sẽ có 1 vài đối thủ bất bại. Có 2
loại:
1. Nhóm một những Cty, tập đoàn lớn trên thế giới…, họ
có những kế hoạch kinh doanh đủ khả năng loại bất cứ
đối thủ cạnh tranh nào trên đường đi của họ.
2. Nhóm 2, là những Cty, tập đoàn của các QG mới nổi
như Trung quốc, Ấn độ,… nhờ vào nguồn nhân lực rẻ
mạt, CSHT ngày càng được cải thiện, họ tạo được sự
cạnh tranh mạnh mẽ, trở thành đối thủ bất bại.
930
I. Quản trị rủi ro
I.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh
bại
Làm sao để tồn tại và phát triển:
- Chơi 1 trò chơi khác: xác định đối tượng KH, tổ hợp
sản phẩm, hình ảnh nhãn hiệu và mô hình kinh doanh
khác hẳn đối thủ cạnh tranh duy nhất
- Tổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định và
tối đa hoá hiệu quả SX nhằm hạn chế các rủi ro tài
chính
- Theo đuổi phương châm không trùng lập
- Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách
- Tạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của KH
- Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm

ngặt nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại
1030
I. Quản trị rủi ro
I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức
mạnh)
Rủi ro thương hiệu có thể chi làm 2 dạng cơ bản:
1.Sự sụp thương hiệu (rất gay cấn, rõ ràng, nhanh)
vd: các vụ bê bối của Cty
2.Sự ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn, tinh
vi hơn và cũng làm hao tổn không ít tiền bạc)
1130
I. Quản trị rủi ro
I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức
mạnh)
Sản phẩm
hoàn hảo
Kế hoạch
KD xuất
sắc
Hình ảnh
thương hiệu
lôi cuốn và
phù hợp
Ba yếu tố này liên kết
chặt chẽ với nhau.
Quá trình QTRR thương
hiệu:
- Giải mã chi tiết mặt
mạnh/yếu của T/hiệu
- Xác định đặc tính

quan trọng nhất của
KH
 Có chương trình đầu
tư tái cơ cấu, cải tiến
SP, kế hoạch KD,…
1230
I. Quản trị rủi ro
I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở
thành 1 vùng phi lợi nhuận
Rủi ro ngành là mối đe doạ đáng
sợ nhất đối với bất cứ doanh
nghiệp nào nhưng lại là 1 vấn đề
ít được hiểu rõ nhất.
Rủi ro ngành xuất hiện khi cả 1
ngành nghề chuyển thành 1 vùng
phi lợi nhuận.
1330
I. Quản trị rủi ro
I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn
trở thành 1 vùng phi lợi nhuận
Vùng phi lợi nhuận: (điện tử gia dụng, từ hàng
không đến tạp hoá hay ô tô)
14
- Giá bán
giảm nhanh
hơn CP
- Lợi nhuận
giảm dần rồi
biến mất
Sức bán lẻ

tăng
Người tiêu
dùng có
nhiều lựa
chọn
Tốc độ nháy
sản phẩm
quá nhanh
Sự nổi lên
những nhà sx
với chi phí
quá thấp
30
I. Quản trị rủi ro
I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở
thành 1 vùng phi lợi nhuận
Làm thế nào đảo ngược rủi ro và thoát khỏi vùng
phi lợi nhuận:
- Thay đổi tỷ lệ cạnh tranh/hợp tác trong ngành
– tìm cách bắt tay với đối thủ
• Tiết kiệm chi phí
• Tăng lợi nhuận
• Có được gia tốc cần thiết thoát khỏi vùng
phi LN
1530
I. Quản trị rủi ro
I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở
thành 1 vùng phi lợi nhuận
- Cân nhắc kỹ lưỡng để chọn đúng đối tác
• Hợp tác sẽ tăng lợi thế về quy mô song cũng

dẫn đến sự bất đồng và phức tạp trong bộ máy
tổ chức quản lý tăng lên
• Hợp tác các Cty có điểm tương đồng – quy mô,
văn hoá và lịch sử - sẽ giảm tranh cãi trong QT
và điều hành nhưng sẽ làm giảm tính đa dạng,
hạn chế tầm nhìn lãnh đạo
 Cân nhắc mục tiêu của DA và đặc điểm của
những đối tác tiềm năng.
1630
I. Quản trị rủi ro
I.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng,
thậm chí bị suy giảm)
17
Khi 1 nền kinh tế bị dồn ép đến mức không thể
tạo ra lợi nhuận được nữa thì nền kinh tế
không thể tiếp tục phát triển, rơi vào tình trạng
đình trệ rồi dẫn đến suy vong.
DT chững lại và giẫm chân tại
chỗ
Lợi nhuận
Giá cổ phiếu
Cty lâm
vào RR
đình trệ
30
I. Quản trị rủi ro
I.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng,
thậm chí bị suy giảm)
Làm thế nào thoát rủi ro này
- Quan sát khách hàng  tìm hiểu nhu

cầu về sp, yêu cầu kinh tế cũng như
các yêu cầu khác như sự tiện lợi, bảo
đảm an toàn … của khách hàng (KH)
- Các hình thức đổi mới nhu cầu: hỗ
trợ KH, dịch vụ sau bán hàng, giảm
chi phí cho KH,…
1830
II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược
II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên
quan
Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật
hoạch định chỉ đạo những sự chuyển quân lớn lao
và các cuộc hành quân trong chiến tranh.
Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là tập
hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối,
chính sách, phương thức, phân bổ nguồn
lực,…) và phương châm hành động để
đạt được mục tiêu dài hạn, để phát huy
được những điểm mạnh, khắc phục điểm
yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận
được những cơ hội vượt qua các nguy cơ
từ
bên
ngoài
1
cách
tốt
nhất
.
1930

II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược
II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên
quan
Theo cơ cấu tổ chức, mức độ và phạm vi bao
quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp:
- Chiến lược cấp công ty/doanh nghiệp
kinh doanh đa ngành
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
đơn ngành
- Chiến lược cấp chức năng
2030
II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược
II.2 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời là
nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và
đánh giá chiến lược.
Quá trình QTCL gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn hoạch định chiến lược
- Giai đoạn thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược
2130
II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược
II.2 Quản trị chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn
thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, quyết định ngành
kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên
tham, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu
hẹp
Trong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố:
- Môi trường bên trong và bên ngoài;

- Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu.
 Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp  Ra
quyết định
2230
II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược
II.2 Quản trị chiến lược
Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn
hành động. Trong giai đoạn này cần tập trung
mọi cá nhân trong DN để thực hiện chiến lược
đã đề ra.
Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này:
- Xây dựng các kế hoạch KD hàng năm/thiết lập
các mục tiêu hàng năm;
- Đưa ra các chính sách;
- Phân bổ các nguồn lực.
2330
II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược
II.2 Quản trị chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn
cuối cùng của quá trình QTCL. Trong giai
đoạn này thực hiện 1 số công việc sau:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến
lược hiện tại
- Đo lường thành tích
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
2430
Mô hình
quản trị chiến lược toàn diện
25
Phân

phối
các
nguồ
n lực
Xác định
nhiệm vụ
và mục
tiêu
chiến
lược
hiện tại
Thực hiện
kiểm soát
bên ngoài.
Xác định cơ
hội và nguy
cơ
Xác định
mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện
kiểm soát
bên trong.
Nhận diện
điểm mạnh
điểm yếu
Thiết
lập
mục
tiêu

dài
hạn
Lựa
chọn
các
chiế
n
lược
thực
hiện
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Đưa
ra
các
chín
h
sách
Phân
phối
các
nguồ
n lực
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến
lược
Đánh giá
30