ỨNG DỤNG môn QUẢN TRỊ dự án vào PHÒNG kỹ THUẬT điện

BÀI THI HẾT MÔN QUẢN TRỊ DỰ ÁN
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
"HÃY VOLKSWAGEN THƯỢNG HẢI: ỨNG DỤNG MÔN QUẢN
TRỊ DỰ ÁN VÀO PHÒNG KỸ THUẬT ĐIỆN"
Giảng viên sẽ áp dụng những tiêu chí dưới đây để đánh giá kết quả bài
làm của học viên:
- Sự hiểu biết sâu rộng, giải thích vấn đề một cách logic.
- Các kết luận được đưa ra từ những lập luận chặt chẽ kèm theo dẫn
chứng cụ thể từ bài tập (các vấn đề cũng như bối cảnh) được cho trong Bài tập
tình huống.
- Trích dẫn và ghi rõ tài liệu tham khảo từ Tình huống.
TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI SAU
1. Thực hiện các dự án thành công đòi hỏi phải tuân thủ các nguyên tắc
của môn Quản trị dự án. Anh/Chị có tin rằng nguyên tắc này được tuân thủ
trong trường hợp cụ thể của Volkswagen Thượng Hải không? Hãy đưa ra đề
xuất ứng dụng các hệ thống Quản trị dự án hiệu quả tại Volkswagen Thượng
Hải (40 điểm)
2. Môn Quản trị dự án có thể hữu dụng với Volkswagen Thượng Hải
trong phạm vi nào? Nếu áp dụng môn Quản trị dự án vào phòng kỹ thuật điện,
anh/ chị lưu ý những yếu tố thành công quan trọng nào? Hãy giải thích các
nguyên nhân cho sự lựa chọn của anh/ chị (30 điểm)
3. Anh/ Chị hãy phân tích thế mạnh và điểm yếu của Volkswagen
Thượng Hải. Dựa vào phân tích đó, Anh/ Chị có xác định các vấn đề liên
quan đến sản phẩm của Volkswagen Thượng Hải không? Hãy đưa ra các đề
xuất hay giải pháp để giải quyết các vấn đề đó? (30 điểm)
CHÚ Ý:
1. Các học viên bị điểm kém khi: copy hoặc chép lại từ Tình huống hoặc
thuần túy lặp lại lý thuyết mà không chỉ ra được việc áp dụng lý thuyết này
vào tình huống.
2. Học viên điền đầy đủ các thông tin, chữ ký trước khi nộp bài cùng
Case study cho cán bộ trông thi.

TRẢ LỜI:
Câu 1:
Các nguyên tắc của môn Quản trị dự án được tuân thủ trong trường hợp
của Volkswagen Thượng Hải (VT). Từ việc lấy ý tưởng trên thị trường, đưa
ra xem xét trước Hội đồng và khi được thông qua sẽ trình lên Hội đồng chiến
lược sản phẩm. Từ đó bản mẫu được làm và được thông qua. Đến lúc đó, mới
tiến hành thiết kế sản xuất hàng loạt. Quy trình này rất chặt chẽ đảm bảo sản
phẩm cung cấp ra thị trường có chất lượng và khả năng được thị trường đón
nhận là rất lớn. Tuy nhiên, để một sản phẩm ra đời cần có nhiều thời gian và
có sự phối hợp giữa các phòng/ ban/ bộ phận trong VT, một sự chậm trễ có
thể dẫn tới sự lỗi thời sản phẩm và từ đó dẫn tới thất bại khi cung cấp sản
phẩm đó ra thị trường.
Trong sản xuất ôtô, yêu cầu về kỹ thuật là yêu cầu quan trọng nhất, nó
liên quan tới sự sống - còn của doanh nghiệp. Vì vậy quy trình liên quan tới
đảm bảo chất lượng cần phải được tuân thủ nghiêm ngặt, đặc biệt đối với các
sản phẩm mới: thí nghiệm tại Trung Quốc được thông qua sẽ được gửi sang
Đức để kiểm tra lại chất lượng, khi đạt được yêu cầu kỹ thuật mới được tiến
hành các bước tiếp theo.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt tại thị trường Trung Quốc: với 100
hàng sản xuất; thị trường có tính phân quyền, phân đoạn cao, việc giảm giá
sản phẩm VM và tung ra mẫu xe mới làm "đau đầu" các đối thủ cạnh tranh.
Với VT, thị phần giảm chứng tỏ quá trình kinh doanh đang đối mặt với khó
khăn. Vấn đề đặt ra cho VT là cần phải giảm chi phí để làm cơ sở giảm giá
thành và nghiên cứu thị trường để thietes kế, tung ra các mẫu xe mới cạnh
tranh với đối thủ.
Quá trình giảm chi phí bắt đầu từ việc nội địa hóa thêm nhiều linh kiện
ôtô. Với chính sách hạn chế nhập khẩu Trung Quốc làm tăng chi phí cho việc
nhập khẩu linh kiện, trong khi đó nguồn cung nguyên vật liệu nội địa có giá
thành rẻ hơn và thời gian cung cấp nhanh hơn. VT cần phải nghiên cứu để có
sự dịch chuyển này. Các linh kiện mới đáp ứng yêu cầu kỹ thuật sau thí

nghiệm tại VT tìm kiếm nhà cung cấp nội địa, quá trình tìm nhà cung cấp phải
căn cứ vào năng lực sản xuất, uy tín nhà cung cấp, giá thành nhà cung cấp đưa
ra Trên cơ sở đó lựa chọn nhà cung cấp nội địa với chi phí hợp lý. Các sản
phẩm linh kiện được sản xuất hàng loạt khi VT nhận về để lắp ráp cần phải có
thêm quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm để dảm bảo sản phẩm đó đáp
ứng theo đúng yêu cầu thiết kế.
Với các linh kiện nhà sản xuất nội địa Trung Quốc không đáp ứng được,
VT phải nhập khẩu, đồng thời nghiên cứu mở nhà máy sản xuất tại Trung
Quốc đối với các loại linh kiện này để tạo ra thế chủ động cho VT tại Trung
Quốc đồng thời là bước để VT chiếm lĩnh, mở rộng thị trường ra khu vực
Châu Á.
Tiết kiệm thời gian cung ứng sản phẩm là yêu cầu đặt ra. Với việc nội
địa hóa linh kiện tăng giúp VT chủ động trong đặt hàng sản xuất linh kiện,
giảm thời gian chờ đợi. Quá trình cung cấp tiết kiệm thời gian giúp VT phản
ứng nhanh hơn với thị trường, giúp chiếm lĩnh thị trường nhanh nhất. Khi
nghiên cứu thị trường, đưa ra được một mẫu xe mới được thị trường chấp
nhận, vấn đề thời gian là yếu tố quan trọng, nó giúp VT tăng trưởng doanh số
nhanh trong thời gian các đối thủ cạnh tranh đưa ra được các sản phẩm cạnh
tranh cùng loại.
Việc nghiên cứu thị trường cần phải được quan tâm hàng đầu nghiên cứu
ở đây là nghiên cứu hành vi tiêu dùng, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng và cả đối
thủ cạnh tranh. Nắm bắt nhu cầu tiêu dùng, thị hiếu sẽ giúp nhà thiết kế đưa ra
sản phẩm mới đúng với nhu cầu. Đồng thời nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để
xem cách thức họ tiết kiệm chi phí, cách thức mở rộng thị trường, chiếm thị
phần đồng thời xem đối thủ đang nghiên cứu, xu hướng phát triển dòng sản
phẩm nào? để từ đó có kế hoạch đưa ra, phát triển các sản phẩm cạnh tranh
cùng loại.
Trên cơ sở đó, VT lập kế hoạch cho sản phẩn mới, trong đó đưa ra các
mức thời gian cụ thể để thực hiện, cùng với đó là các chi phí cho các hoạt
động. Nguồn lực phải được phân bổ hợp lý. Với các sản phẩm mới, chưa có

đối thủ cạnh tranh nên tập trung vào thời gian cung cấp.
Việc quản trị rủi ro cần phải được đặt ra đúng mức. Phải xem xét các vấn
đề liên quan đảm bảo dự án triển khai thành công.
Sản phẩm đảm bảo chất lượng, đúng thị hiếu trong thời gian đầu cần
phải tập trung mạnh vào công tác quảng cáo sản phẩm, công tác bán hàng
nhằm quảng bá rộng rãi sản phẩm để tất cả người tiêu dùng đang có nhu cầu
biết đến, từ đó họ sẽ tìm hiểu sản phẩm để đưa ra quyết định mua ôtô của
mình.
Có ý tưởng: bán sát mục tiêu quản lý dự án, quản lý theo mục tiêu. Tuy
nhiên cách hành văn chưa mang văn phong khoa học.
Câu 2:
Môn Quản trị dự án có thể hữu dụng với Volkswagen Thượng Hải trong
phạm vi: Nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới và kiểm soát trên phương diện
kỹ thuật.
Phòng Kỹ thuật điện không kiểm soát toàn bộ chất lượng sản phẩm bán
ra, nó là do phòng quản lý chất lượng đảm nhận. Những yếu tố thành công
quan trọng tại Phòng Kỹ thuật điện.
+ Sản phẩm bắt đầu từ ý tưởng và ý tưởng đó bắt đầu từ thị trường - nó
sẽ tiêu thụ các sản phẩm. Đây là một yếu tố quan trọng được đánh giá là số 1 -
quyết định tới sự tồn tại của sản phẩm. Với việc nắm bắt được các nhu cầu,
thị hiếu để có ý tưởng đưa ra các mẫu xe đó đáp ứng được nhu cầu người tiêu
dùng, thỏa mãn được thị hiếu người tiêu dùng - sản phẩm đó sẽ được thị
trường chấp nhận. Điều đó có được đòi hỏi sự nghiên cứu bền bỉ, lâu dài và
hiểu rõ văn hóa tiêu dùng Trung Quốc. Phòng kỹ thuật điện là nơi thực hiện
việc làm này. Với 1 ý tưởng mới đều được hoan nghênh và tất cả cùng nhau
thẩm định, xem xét, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn.
+ Quy trình dự án của Phòng Kỹ thuật điện tạo ra sự thành công. Đây là
một quy trình chặt chẽ, đáp ứng yêu cầu đầu tiên trong ngành sản xuất ôtô là
chất lượng đảm bảo. Với một ý tưởng sơ khai đầu tiên về sản phẩm, ý tưởng
đó được đánh giá là quan trọng, có thể tạo nên một "cái mới" cho VT, nó sẽ

được xem xết tại toàn thể hội đồng gồm đại diện của Volkswagen Thượng
Hải, phòng Kỹ thuật sản phẩm, phòng quản lý sản phẩm. Hội đồng bao gồm
đầy đủ các bộ phận, phòng ban liên quan, là những người có kinh nghiệm,
kiến thức và tư duy trong sản xuất ôtô, họ là những người trải qua các thời kỳ
phát triển suy thoái của các dòng sản phẩm Hội đồng cùng đánh giá, "mổ
xẻ", phân tích ý tưởng mới, các phản biện, ý kiến được đặt ra. Hội đồng gồm
những người am hiểu thị trường Trung Quốc và khi ý tưởng mới được thông
qua đó là một sự thành công. Điều đó có nghĩa là ý tưởng này có khả năng trở
thành hiện thực ý tưởng lại tiếp tục trình lên Hội đồng chiến lược sản phẩm
Volkswagen và Volkswagen Thượng Hải, và khi được chấp nhận sẽ tiến hành
triển khai thực tế.
Với sự khắt khe trong đánh giá ý tưởng mới sẽ giúp ý tưởng đó được
hoàn chỉnh hơn, thực tế hơn và dễ đi vào thị trường hơn, dễ được người tiêu
dùng chấp nhận. Một sản phẩm được đánh giá là thành công khi nó được
người tiêu dùng lựa chọn.
+ Sự phân quyền đối với Phòng Kỹ thuật của VT tạo nên sự thành công.
Đó là việc hạn chế, không cho Phòng Kỹ thuật điện được kiểm soát chất
lượng, tha gia thương lượng, giá cả, mà phòng Kỹ thuật điện phải đảm bảo
nhà cung cấp có khả năng sản xuất được những linh kiện cần thiết. Điều đó
giảm rủi ro trong quá trình tác nghiệp đó là sự "móc nối", thỏa thuận giữa 2
bên để làm tư lợi cho cá nhân. Các bên độc lập cùng làm một việc sẽ tạo ra
mô hình kiểm tra, theo dõi chéo, tạo ra mâu thuẫn để hai bên cùng kiểm soát,
đảm bảo chất lượng chung.
Câu 3
* Điểm mạnh
+ Volkswagen Thượng Hải (VT) là Công ty liên doanh giữa Châu Âu
với Trung Quốc đầu tiên, đó là sự liên kết giữa hai tập đoàn sản xuất ôtô
SAIC và VW đó là: (1) Tận dụng được sự am hiểu thị trường Trung Quốc, thị
hiếu của người tiêu dùng, phân đoạn thị trường, và các đối thủ cạnh tranh và
hệ thống đại lý phân phối cũng như danh tiếng mà SAIC đã xây dựng được.

(2) VW là tập đoàn sản xuất ôtô danh tiếng trên toàn thế giới, các sản phẩm
xe ôtô cũng như thương hiệu Volkswagen đã được khẳng định. Với quy mô
sản xuất 4S nhà máy đặt tại M quốc gia đã khẳng định vị thế chắc chắn của
VW tại thời điểm đó. Vì đó kế thừa được kinh nghiệm sản xuất ôtô của VW,
cùng với đó là các thế mạnh trong sản xuất ôtô, sự sáng tạo và kết nối toàn
cầu.
+ Luật tại Trung Quốc quy định: các nhà sản xuất nước ngoài muốn gia
nhập thị trường Trung Quốc, thành lập nhà máy sản xuất tại Trung Quốc thì
phải liên doanh với các Công ty Trung Quốc và luật Trung Quốc cũng quy
định rõ tỷ lệ tham gia cổ phần tối đa của đối tác nước ngoài là 50%. Một thế
mạnh nữa là Chính phủ Trung Quốc cấm nhập khẩu để thúc đẩy sản xuất
trong nước. Rào cản về pháp lý vô hình đã tạo ra thế mạnh cho các nhà sản
xuất ôtô trong nước Trung Quốc, chính sách "bảo hộ" sản xuất ôtô Trung
Quốc đưa doanh nghiệp sản xuất ôtô Trung Quốc lên "vị trí cao hơn" so với
doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường này.
+ Quan điểm Chính phủ Trung Quốc: "các nhà sản xuất ôtô nước ngoài
Trung Quốc luôn là Trung Quốc cần họ" và Chính phủ tập trung phát triển 3
tập đoàn ôtô Trung Quốc tham gia vào các tổ chức cạnh tranh toàn cầu trong
đó có SAIC - một trong 2 cổ đông lớn của VT.
+ Người lao động nói được 2 thứ tiếng Đức và Trung Quốc.
* Điểm yếu:
+ Hai nền văn hóa Trung Quốc và Đức có sự khác biệt. Người Trung
Quốc không thích đối đầu, sự việc được diễn giải "lòng vòng", quan điểm về
mọi việc luôn biến đổi, không cố định cao. Còn người Đức cho rằng: mọi việc
luôn được định sẵn và họ luôn đi thẳng vào vấn đề chính. Hay đó là thói quen
thụ động của người Trung Quốc và tính chủ động, sáng tạo của người Đức
Chính sự khác biệt này, đã tạo nên mâu thuẫn lớn tại VT, nó làm giảm hiệu
quả của việc giao tiếp, làm cho công việc bị trì trệ, các vấn đề phát sinh không
được báo cáo kịp thời tới người có khả năng giải quyết.
+ Người lao động Trung Quốc tuân thủ mệnh lệnh một cách tuyệt đối, họ

hạn chế các ý kiến và sáng tạo. Nguyên nhân do văn hóa người Trung Quốc
và tại VT sự thăng tiến bị hạn chế hoặc rất hiếm xảy ra.
+ Nhân viên Trung Quốc và nhân viên Đức giao tiếp miễn cưỡng, họ có
xu hướng tìm người cùng ngôn ngữ.
+ Hệ thống báo cáo không đồng nhất, chậm, kém hiệu quả. Các nhà quản
lý dự án không hiểu rõ mục đích quản trị dự án.
* Vấn đề liên quan tới sản phẩm là vấn đề giá cả. Sự giảm giá của đối
thủ cạnh tranh như GM là một thách thức lớn với VT. Với sự xuất hiện ngày
càng nhiều nhà sản xuất ôtô đã làm thị phần VT giảm (cao nhất 50% xuống
còn 20,3% trong 6 tháng đầu năm 2003). Việc nội địa hóa các linh kiện nhập
khẩu phải được triển khai ngay để tận dụng nguồn nguyên liệu bản địa giá rẻ
và tăng thời gian thích ứng, làm cơ sở giảm chi phí và phản ứng nhanh hơn
với thị trường duy trì thế cạnh tranh của VT tại Trung Quốc.
BÀI THI HẾT MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:
"CÔNG TY GIẢI TRÍ HARRAH'S: KHEN THƯỞNG NHÂN
VIÊN"
Giảng viên sẽ đánh giá bài làm của học viên theo các tiêu chí sau:
- Sự hiểu biết sâu.
- Giải thích vấn đề một cách logic.
- Các kết luận được đưa ra lựa trên những lập luận chặt chẽ kèm theo dẫn
chứng cụ thể được cho trong Bài tập tình huống.
- Trích dẫn và ghi rõ tài liệu tham khảo từ Bài tập tình huống.
TRẢ LỜI CÂU HỎI SAU
1. Harrah's đã kết hợp hài hòa các biện pháp quản trị Nguồn nhân lực với
chiến lược của công ty như thế nào?
2. Theo Anh/Chị điểm mạnh và yếu của chương trình chia sẻ lợi ích mà
Harrah's đang tiến hành là gì?
3. Anh/ Chị sẽ đưa ra lời khuyên gì cho Winn về những khuyến nghị mà
cô đưa ra cho Loveman?

CHÚ Ý:
1. Các học viên bị điểm kém khi: sao chép nội dung Bài tập tình huống
hoặc thuần túy lặp lại lý thuyết mà không chỉ ra được việc áp dụng lý thuyết
vào tình huống cụ thể.
2. Học viên điền đầy đủ các thông tin, chữ ký trước khi nộp bài và nộp
bài cùng Case study cho cán bộ trông thi.
TRẢ LỜI:
Câu 1:
Harrah's đã nhận ra phương thức kinh doanh cũ dựa trên sản phẩm (như
hầu hết các đối thủ cạnh tranh) không còn phù hợp, nó chỉ hoạt động tốt nhất
trong 1 hoặc 2 năm đầu. Vì vậy Harrah's đã dịch chuyển thành một doanh
nghiệp hoạt động dựa trên Marketing với mục tiêu hướng tới khách hàng và
khách hàng cảm thấy Harrah's như là nhà mình. Đây là sự thay đổi lớn trong
chiến lược của Công ty và yêu cầu đặt ra là phải có biện pháp quản trị nguồn
nhân lực mới phù hợp nhằm thực hiện chiến lược mới này.
Satre đã có sự thay đổi để thực hiện chiến lược mới. Công ty 1999:
chuyển trụ sở chính ở Mearphis tới Lasvegas, đồng thời thuê Loveman - giáo
sư giảng dạy quản lý dịch vụ. Trường kinh doanh Havard, người đã quen
thuộc hoạt động kinh doanh Công ty làm Giám đốc tác nghiệp với Giám đốc
Marketing. Tiếp đến là vị trí Trưởng phòng nhân sự (HR), Satre nhận thấy
rằng đội ngũ quản lý của Công ty hiện tại là "đang quản lý thay vì lãnh đạo",
trưởng HR cũ là người thiếu năng động, không có sự hiểu biết về đánh bạc,
vận hành khách sạn, kinh nghiệm chỉ là quản lý bệnh viện. Đội ngũ lãnh đạo,
trưởng HR không ổn và cần phải thay thế ngay trưởng HR. Winn được đề
xuất vào vị trí trưởng HR. Lựa chọn Winn là hợp lý bởi cô gắn bó với Công
ty từ năm 1988, có kinh nghiệm trong lĩnh vực HR (1988 - 1995). Kinh
nghiệm tại bộ phận tác nghiệp (1995 - 1997): điều hành hoạt động sử dụng
máy đánh bạc với 220 nhân sự) và đang là Giám đốc điều hành cơ sở của
mình dựa trên nắm bắt nhu cầu của khách hàng, tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho khách hàng tới chơi bạc tại cơ sở của mình và điều đó giúp khách hàng

cảm nhận được dịch vụ khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh, cảm nhận
Harrah's như là ngôi nhà của mình.
Với đội ngũ lãnh đạo mới có năng lực, hiểu biết công việc tác nghiệp
thực tế, có kinh nghiệm yêu cầu phải xây dựng kế hoạch nhân sự theo cấu
trúc kiềng ba chân. Mục tiêu đặt ra đầu tiên đó là phải giảm tốc độ thay thế
nhân viên, đây là yêu cầu cấp thiết bởi tốc độ này hiện nay là trên 70% và
không có được sự kiểm soát về chất lượng, thâm niên nhân viên, không giải
thích được sự ảnh hưởng của vấn đề này. Harrah's đã nhận ra vấn đề và đã có
sự thay đổi trong tuyển dụng: nhân viên mới được "thử sức" tại các công việc
khác nhau, ở các bộ phận khác nhau để tìm ra được công việc phù hợp nhất
với năng lực, sở thích của bản thân. Đồng thời trong quá trình luân chuyển đó,
nhân viên sẽ có được cảm giác có khả năng thăng tiến, có triển vọng phát
triển tại Harrah's. Tư duy trong tuyển dụng đã thay đổi: từ "tin người đáp ứng
công việc tối thiểu" sang "tìm người tốt nhất cho công việc này". Điều đó thể
hiện tại quá trình tuyển dụng, loại bỏ tuyển dụng từ "con cháu", xây dựng bài
kiểm tra cho các cấp độ nhân viên, giám sát, quản lý.
Harrah's đã sử dụng phương pháp quản trị: nắm bắt nguyện vọng sự
nghiệp và phát triển cá nhân của nhân viên. Công ty sẽ cho nhân viên tham
gia đào tạo và họ vẫn nhận được bằng tổng lương. Cùng với đó là chính sách
khen thưởng, thúc đẩy nhân viên thay đổi chất lượng dịch vụ. Việc khen
thưởng là độc lập với kết quả kinh doanh của Công ty tức là nhân viên tốt,
nhóm nhân viên tốt sẽ được thưởng. Kể cả trong trường hợp kết quả kinh
doanh chưa đạt.
Và trong giai đoạn khó khăn, khủng hoảng Harrah's không sa thải nhân
viên, điều này nhân viên rất cảm kích.
Câu 2:
Chương trình chia sẻ lợi ích của Harrah's đang tiến hành là chiến lược
hay, chiến lược này có điểm mạnh và điểm yếu:
* Điểm mạnh
- Khuyến khích, là nhân tố kích thích sự hăng say làm việc, phấn đấu, cố

gắng của từng cá nhân. Nhân viên khi làm việc có động cơ, mục đích để hoàn
thiện bản thân, nâng cao tay nghề nhằm đạt được hiệu quả công việc tốt nhất.
- Tạo ra sự cạnh tranh giữa các cá nhân, các nhóm, các bộ phận. Sự cạnh
tranh này là động lực của sự phát triển, là yếu tố giúp cho môi trường làm
việc thú vị đồng thời đây là môi trường khác biệt so với các đối thủ cạnh
tranh.
- Do sự khác biệt môi trường làm việc với các đối thủ cạnh tranh là nơi
thu nhập có thể cao hơn nếu làm việc tốt, đây là nơi, là môi trường giữ chân
người lao động, nhân viên có năng lực.
- Môi trường cạnh tranh, các cá nhân, bộ phận, nhóm hay các cơ sở sẽ có
các sự sáng tạo, nó là điều kiện kích thích phát triển các ý kiến sáng tạo. Tất
cả nhân viên, bộ phận cố gắng nắm bắt nhu cầu khách hàng, thỏa mãn nhu cầu
khách hàng tốt nhất trong thời gian nhanh nhất.
- Nâng cao chất lượng, dịch vụ của công ty, tạo ra sự thỏa mãn cho
khách hàng trên cơ sở đó tạo ra được sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh
đó là lợi thế so sánh trang lại cho khách hàng. Kết quả khách hangftawng
doanh thu tăng.
* Điểm yếu
- Đối với một số cá nhân, bộ phận đã cố gắng hết sức để đạt được giải
thưởng nhưng không đạt được hoặc chỉ thiếu một mức chênh lệch nhỏ nếu
không chú ý kích thích, động viên bộ phận này thì sẽ gây nên tình trạng chán
nản, không muốn cố gắng và chương trình chia sẻ lợi ích sẽ thất bại với bộ
phận này. Điều đó sẽ ảnh hưởng tới hoạt động cơ sở, toàn công ty.
- Chi phí cho chương trình là rất lớn đặc biệt trong giai đoạn khó khăn,
khủng hoảng (sau 11/9). Vì vậy gánh nặng tài chính cần được xem xét và phải
được đưa ra cụ thể trong từng giai đoạn. Khi người lao động chỉ cần công việc
làm ổn định (vì các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp khác sa thải nhân
viên liên tục giảm chi phí do khó khăn chung toàn nền kinh tế) thì chế độ
thưởng phải giảm phù hợp.
- Chương trình chia sẻ lợi ích sẽ ảnh hưởng tới thu nhập của các nhà

quản lý. Với nhà quản lý có năng lực tốt nhưng khi tính ảnh hưởng thấp hơn
nhà quản lý khác có năng lực kém hơn (do phản hồi nhân viên không tốt hay
do đánh giá dịch vụ khách hàng kém hơn) trong khi lợi nhuận thu được cho
Công ty tốt hơn. Đây có thể là tiền đề của việc chảy máu quản lý mà Công ty
cần để ý.
Câu 3:
- Tiếp tục chương trình khen thưởng nhân viên nhưng cần phải có sự
điều chỉnh về tổng quỹ thưởng cụ thể: giảm quỹ thưởng trong thời kỳ khó
khăn hiện tại. Quy mô của quỹ thưởng phải được xem xét, đánh giá tổng quan
trước khi trình duyệt và phải dựa trên doanh thu, lợi nhuận của Công ty để
tính toán. Hiện tại "nhân viên Harrah's đã rất biết ơn chỉ vì có việc làm chứ
không tính đến việc có thưởng" như vậy động lực của thưởng trong giai đoạn
này không phát huy tác động và cần cắt giảm các khoản thưởng cho nhóm
nhân viên này để giảm chi phí. Trước đây, các khoản thưởng có thể thực hiện
theo tháng thì giờ chuyển sang theo quý hoặc 6 tháng tức là giảm về quy mô
thưởng và giảm tần suất thưởng trong năm.
- Với việc thay đổi chiến lược kinh doanh từ Công ty hoạt động dựa trên
sản phẩm như hầu hết các đối thủ cạnh tranh sang Công ty hoạt động dựa trên
Marketing với mục tiêu "Khách hàng cảm thấy Harrah's như nhà mình". Winn
phải truyền tải được sự thay đổi này đến toàn bộ cán bộ nhân viên Công ty
thông qua các chương trình đào tạo, các lễ trao thưởng hay các hoạt động
khác công ty tiến hành. "Harrah's hướng tới khách hàng" điều đó phải được
toàn bộ cán bộ nhân viên Công ty hiểu rõ, sự thỏa mãn của khách hàng là sự
thành công của toàn thể cán bộ nhân viên. Điều này phải được nhắc tới
thường xuyên, liên tục và nó có thể được thể hiện ngay tại các bàn chơi bài
bằng các pano ghi "khách hàng là thượng đế".
- Cung cấp dịch vụ trong cờ bạc là khó bởi khách hàng thường thua. Với
mục đích: Cung cấp dịch vụ tốt khiến khách hàng cảm nhận được sự thoải
mái, với chi phí bỏ ra phù hợp. Điều này đòi hỏi kỹ năng của nhân viên rất
lớn. Với các dịch vụ sẵn có của Công ty nhân viên cần phải có kỹ năng nói

chuyên, dẫn dắt khách hàng sử dụng các dịch vụ đó một cách tự nhiên và
thoải mái nhất. Trong cung cấp dịch vụ, yếu tố con người là yếu tố hàng đầu
để nâng cao dịch vụ. Với Winn, trong đào tạo nhân viên cũng nên tập trung
phát triển kỹ năng này.
- Trong tình hình khủng hoảng chung, khi hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất
của Harrah's cắt giảm nhân sự, Harrah's ngừng - không tuyển nhân viên mới
do khó khăn kinh tế, doanh thu Công ty giảm mạnh. Và trong trường hợp kinh
tế tiếp tục đi xuống, doanh thu giảm mạnh thì Harrah's sẽ phải cắt giảm nhân
sự.
- Nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của nhân viên thường xuyên. Điều này
có thể thực hiện thông qua email, thư trao đổi, các cuộc họp mặt làm việc
giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Xây dựng chế độ phúc lợi cho nhân viên đó là các kỳ nghỉ dưỡng ngắn
ngày hay được khám chữa bệnh miễn phí.
- Do tình hình kinh doanh khó khăn, Công ty kêu gọi sự cố gắng, chia sẻ
của cán bộ nhân viên đó là việc mọi người cố gắng hoàn thành tốt nhất công
việc của mình, lôi kéo khách hàng đến Công ty Đây là chương trình, phát
động trong toàn Công ty, mọi sự cố gắng đều được ghi nhận.
BÀI THI HẾT MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:
ALICE Ở XỨ SỞ THẦN TIÊN?
MỘT PHƯƠNG PHÁP KHÁC BIỆT ĐỂ THAY ĐỔI CÔNG TY
Khi trả lời các câu hỏi đề nghị học viên giải thích lý do cho câu trả lời
của mình. Lưu ý, khi chấm bài, giảng viên sẽ căn cứ vào năng lực phân tích
tình huống và năng lực khái quát các vấn đề trong kinh doanh và tác động của
những vấn đề này đến việc ra các quyết định.
Giảng viên sẽ áp dụng các tiêu chí dưới đây để đánh giá kết quả bài
làm của học viên:
- Sự hiểu biết sâu.
- Giải thích vấn đề một cách logic.

- Các kết luận được đưa ra lựa trên những lập luận chặt chẽ kèm theo dẫn
chứng cụ thể được cho trong Bài tập tình huống.
- Trích dẫn và ghi rõ tài liệu tham khảo từ Bài tập tình huống.
TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI SAU:
1. Với vai trò là một nhân viên trong công ty, Anh/Chị có đồng tình với
phương pháp của Emma không? Tại sao? (25 điểm)
2. Thay đổi hoàn toàn công ty LVV là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn.
Nếu là Anh/Chị, Anh/ Chị có thực hiện theo cách khác không? Hãy đưa ra
phương pháp của Anh/Chị (25 điểm).
3. Nhận xét về phong cách quản lý của Emma. Nếu ở địa vị của Emma,
Anh/Chị sẽ áp dụng phong cách quản lý của cô hay điều chỉnh cho thích hợp
hơn? Tại sao?(25 điểm)
4. Anh/ Chị có sẵn sàng làm việc cùng Emma không? Hãy đưa ra lý do
tại sao có? Hoặc tại sao không? (25 điểm)
CHÚ Ý:
1. Các học viên bị điểm kém khi: sao chép nội dung Bài tập tình huống
hoặc thuần túy lặp lại lý thuyết mà không chỉ ra được việc áp dụng lý thuyết
vào tình huống.
2. Học viên điền đầy đủ các thông tin, chữ ký trước khi nộp bài và nộp
bài cùng Case study cho cán bộ trông thi.
TRẢ LỜI:
Câu 1:
Với vai trò là một nhân viên trong Công ty, tôi đồng ý với phương pháp
của Emma bởi vì:
Trước khi Emma về làm quản lý, trong 4 năm hoạt động (1991 - 1995)
dưới sự điều hành của Giám đốc nhân sự Neerlandia, mọi người trong Công
ty không tin tưởng vào các quyết định của Giám đốc điều hành và các nhà
quản lý. Môi trường làm việc thiếu sự gắn kết. Đến năm 1995, khi chức vụ
quan trọng nhất bị bỏ trống, trong nội bộ Công ty diễn ra cuộc đấu tranh giành
quyền lực giữa các giám đốc. Như vậy, đây là môi trường "nặng mùi" chính

trị, người lao động không tin tưởng đường lối chính sách lãnh đạo, kết quả
kinh doanh giám sát, điều đó chắc chắn ảnh hưởng tới lợi ích cá nhân (thu
nhập) của nhân viên.
Khi Emma được bổ nhiệm vào vị trí Giám đốc điều hành, cô đã nhìn ra
được các vấn đề của LVV, đặc điểm của LVV.
Tôi là nhân viên LVV, tôi kỳ vọng ở Giám đốc điều hành mới Emma
một sự thay đổi để giúp thu nhập của tôi được tăng lên, môi trường làm việc
tốt hơn, cơ hội phát triển được tạo ra cho tôi nhiều hơn Với cách quản lý của
Emma đáp ứng được những yêu cầu đó.
(1) Theo thuyết tháp nhu cầu của Maslow: các nhu cầu về an toàn, an
ninh đó được thỏa mãn (cấp 1). Nhu cầu về phần thưởng (cấp 2) đã được thỏa
mãn về cơ bản. Đó chính là việc làm của Emma "chia tiền thưởng cuối năm
với nhân viên trong phòng". Hành động này của Emma không chỉ làm tăng
thu nhập cho nhân viên mà đây còn thể hiện sự bình đẳng, thể hiện mối quan
hệ tốt, khăng khít giữa người lãnh đạo và nhân viên. Chính nó đã phát triển
nhân viên lên một tầng cao hơn của tháp nhu cầu Maslow "Mối quan hệ, sự
bình đẳng" (cấp 3). Có một nhà lãnh đạo như Emma, nhân viên chúng tôi sẽ
cống hiến hết sức, cố gắng học tập và hoàn thành công việc tốt nhất trong thời
gian ngắn nhất bởi chúng tôi biết rằng sự cống hiến của chúng tôi sẽ được
Emma ghi nhận và chia sẻ các lợi ích theo đúng sức lực mà mình đóng góp.
(2) Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg: Emma đã tác động tới được
nhóm các yếu tố tạo ra sự hài lòng với công việc (yếu tố tạo động lực). Với
việc Emma gặp gỡ, tiếp xúc và tham gia cùng nhân viên trong tất cả mọi hoạt
động của công ty đã giúp Emma nắm bắt được hầu hết các đặc thù trong quá
trình hoạt động kinh doanh đá. Còn với nhân viên chúng tôi, việc được tiếp
xúc với lãnh đạo cấp cao, được cởi mở trong tất cả các vấn đề liên quan đến
công việc, được đề xuất nguyện vọng của mình là điều vô cùng lý tưởng. Sự
chia sẻ đã giúp công việc thêm thú vị, không còn sự nhàm chán như trước
nữa. Thái độ của Emma khi nghe các nhân viên chia sẻ cũng chăm chú, và
mọi nhân viên đều cảm thấy ý kiến của mình đã được Giám đốc điều hành ghi

nhận mặc dù Emma không đưa ra một lời hứa nào cả.
(3) Theo thuyết ERG: Giám đốc điều hành Emma đã tác động được tới
nấc thang" cao nhất đó là "Phát triển". Các nhu cầu về tồn tại và mối liên quan
đã được thỏa mãn, Emma đã tác động tới yếu tố "Sự quý trọng" của nhân
viên. Với việc luôn đi sớm trong mọi cuộc họp, làm việc để thăm quan, đi
quanh tìm hiểu và trò chuyện với các nhân viên một cách cởi mở đã làm cho
nhân viên luôn cảm thấy được công việc của mình là cần thiết, không thể
thiếu đồng thời nó thể hiện sự tôn trọng của Ban lãnh đạo đối với công việc
đó, nhân viên đó.
Câu 2:
Thay đổi hoàn toàn Công ty LVV là nhiệm vụ cực kỳ khó khăn bởi trong
bản thân Công ty còn tồn tại rất nhiều vấn đề cổ hủ. Để công ty LVV có thể
phát triển tốt hơn, vượt qua các giai đoạn khó khăn, nhà lãnh đạo phải triển
khai, nắm bắt, xử lý các vấn đề tồn tại, triển khai kế hoạch phát triển trong
toàn công ty. Cụ thể:
(1) Tôi sẽ học tập Emma, đó là trong giai đoạn đầu sẽ tiếp xúc càng
nhiều nhân viên càng tốt, việc tiếp xúc trao đổi được thực hiện trong các khâu
vận chuyển, kinh doanh của Công ty. Nắm bắt về cơ bản quy trình sản xuất
kinh doanh, nắm bắt được suy nghĩ, tâm sự nguyện vọng của các bộ phận
kinh doanh, ý kiến đề xuất các nhân viên trong từng khu vực/ từng bộ phận,
từng cấp quản lý. Thời gian để thực hiện việc làm này trong thời gian tối đa 3
tuần.
(2) Tìm kiếm các thành viên trong đội quản lý cũ có chung ý tưởng định
hướng và phong cách quản lý tương tự mình, có cùng tầm nhìn với mình. Từ
đó phân loại đội ngũ quản lý. Với những quản lý có đường lối trái ngược,
không phù hợp với nhau sẽ bị thay thế bởi các thành viên khác có cùng ý
tưởng, đường lối và khả năng thực hiện nhiệm vụ đó.
(3) Tìm kiếm trong Công ty, ở các cấp quản lý, ở các khâu sản xuất kinh
doanh chúng, nhân viên có nhiệt huyết công việc, sẵn sàng thực hiện công
việc và có khả năng đảm nhận thực hiện công việc đó tốt. Việc này sẽ được

thực hiện thông qua các buổi nói chuyện, trao đổi trực tiếp giữa các nhà quản
lý, ban lãnh đạo với từng bộ phận kinh doanh. Tôi sẽ tổ chức nhiều buổi nói
chuyện, mỗi buổi là một hoặc hai bộ phận. Với việc tham gia trực tiếp tất cả
các khâu, trong hoạt động kinh doanh, tôi đã nắm được các vấn đề quy trình.
Trong buổi nói chuyện, mọi người được tự do phát biểu, đề xuất phương
hướng cải thiện việc kinh doanh nhằm giúp công ty phát triển.
(3) Hoạt động kinh doanh vận tải, chất lượng là quan trọng và con người
là yếu tố then chốt. Nâng cao chất lượng được đặt lên hàng đầu để thay đổi
hình ảnh Công ty trong mắt khách hàng. Tôi quan tâm chú trọng đến nhân
viên và kết quả mà họ thực hiện được. Tại đây, tối ử dụng Thuyết công bằng
để tạo động lực cho nhân viên.
(4) Với phương pháp cởi mở này đối với nhân viên cũ, có một bộ phận
không cởi mở để đưa ra ý kiến của mình, tôi phải lượng hóa được thông qua
phiếu điều tra, khảo sát (Phiếu điều tra xã hội học) và từ đó tôi nắm được nhu
cầu nguyện vọng của các thành phần này. Đây là bộ phận không khai thác
được khi tổ chức các cuộc nói chuyện công khai. Thông qua thuyết thá nhu
cầu Maslow, tôi hpaan loại cơ bản toàn bộ nhân viên của mình để từ đó có các
biện pháp kích thích tạo ra ngày càng nhiều sự hài lòng cho nhân viên (thuyết
hai nhân tố của Herzberg).
(5) Trong giai đoạn đầu: Việc đổi mới để thay đổi, tăng ham muốn làm
việc của nhân viên phải được thực hiện nhanh mạnh, khi đạt được cơ bản yêu
cầu đó: doanh số tăng, thu nhập tăng thì cần phải có biện pháp điều chỉnh lại
để mọi người thích nghi với môi trường mới, tạo ra một "mặt bằng" mới cao
hơn, tốt hơn. Các động lực, biện pháp sẽ được tiếp tục triển khai ngay khi tất
cả đã thích nghi. Dấu hiệu của nó là doanh số không tăng trưởng hay giảm
nhẹ không phải do nguyên nhân khách quan, không phải do thị trường.
Câu 3:
Phong cách quản lý của Emma là phù hợp
Em ma có những trải nghiệm thú vị khi Seattle, có học Công nghệ Hằng
Hải rồi đến Indonesia để trải nghiệm "cuộc sống trái ngược nhau" và sau đó

cô trở thành một ký sự hàng hải. Cuộc sống của Emma là một cuộc sống trải
nghiệm, sự trải nghiệm đã ảnh hưởng tới các quyết định của cô. Và Emma đã
đưa tính cách này vào phong cách quản lý của mình. Điều đó thể hiện ngay ở
những ngày đầu tới LVV, cô bắt đầu gặp gỡ, tiếp xúc với càng nhiều nhân
viên càng tốt, cô luôn lắng nghe, trao đổi ý kiến với các nhân viên, lãnh đạo,
ban quản lý Đây là các trải nghiệm thực tế giúp Emma nắm bắt được các vị
trí, tính cách nguyện vọng dặc thù công việc của từng người, từng bộ phận để
từ đó khái quát lên một "bức tranh" toàn cảnh về công ty mà cô đang làm
Giám đốc điều hành một cách chính xác nhất, trung thực nhất "Bức tranh
LVV" sự biến đổi theo từng ngày, từng giai đoạn phát triển của công ty.
Giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý phải có chung định hướng cùng
tầm nhìn và cùng quyết tâm theo đuổi định hướng đó. Và trong đội ngũ quản
lý không có chỗ cho những ai không ủng hộ định hướng chung. Emma hiểu
được tầm quan trọng của sự tin tưởng và sự gắn kết trong nhân viên cô đã
truyền tải thông điệp này đến tất cả các nhà quản lý. Điều đó thể hiện ở sự
thay thế một số thành viên của đội ngũ quản lý cũ. Sự tôn trọng phong cách
làm việc của từng người cũng được Emma quan tâm và đề cao. Điều này
được Emma gửi đến các nhân viên thông qua các câu chuyện mà cô kể cho
mọi người trong những buổi họp đầu với đội quản lý.
Với phong cách cởi mở, không ngần ngại bày tỏ quan điểm của mình và
luôn đứng ra nhận trách nhiệm thẳng thắn, công khai trước cuộc họp, trước
nhân viên đã tạo ra một "cái nhìn mới", một "không khí mới" cho toàn Công
ty. Điều này là cực kỳ cần thiết với phong cách lãnh đạo của Emma. Cô xem
"cảm nhận là thực tế", lấy các trải nghiệm thực tế để nắm bắt các vấn đề, luôn
xem trọng nhân viên, thường xuyên tiếp xúc, trao đổi với nhân viên và để có
được cảm nhận đúng, trải nghiệm đúng thì yêu cầu đầu tiên đó là: nhân viên
phải cởi mở tâm sự, phải thành thật và có ý kiến riêng của bản thân họ. Emma
đã giúp nhân viên của mình làm được điều đó nhờ vào sự thẳng thắn, chân
thành và chịu trách nhiệm của cô. Sự thàh thật tạo ra cảm xúc thật nó giúp các
thành viên trong nhóm gần gũi nhau hơn, chia sẻ nhiều hơn và từ đó sự gắn

kết ngày càng tăng lên.
Năng lực tự đánh giá cũng được Emma quan tâm. Cô dành nhiều thời
gian để đào tạo các thành viên trong đội quản lý của cô. Điều này giúp các
thành viên đội quản lý biết được chỗ đứng thực sự của mình hiện tại để từ đó
có kế hoạch phát triển bản thân, cố gắng hoàn thiện năng lực quản lý, nâng
cao khả năng quản lý của bản thân. Từ những thế lực cá nhân của đội quản lý
sẽ là động lực để các thành viên khác, các nhân viên khác nhìn theo và cùng
nhau nỗ lực hoàn thiện bản thân. Kết quả sẽ tạo ra một tập thể vững mạnh
đoàn kết, có trình độ. "Năng lượng tích cực" luôn được lan tỏa.
Nếu tôi là Giám đốc điều hành, được tuyển vào vị trí của Emma, tôi sẽ
áp dụng phong cách của Emma bởi vì: lĩnh vực hoạt động của Công ty là dịch
vụ vận tải, chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự "sống - chết" của toàn
Công ty. Với việc tiếp xúc trực tiếp nhân viên, tham gia các khâu đoạn của
quá trình vận chuyển, tiếp xúc trực tiếp khách hàng, lãnh đạo sẽ có được "cảm
nhận" chính xác nhất, trung thực nhất. Sự thẳng thắn, tôn trọng nhân viên, tạo
ra sự gắn kết trong đội quản lý, trong toàn công ty sẽ tạo ra sức mạnh giúp
Công ty phát triển.
Câu 4:
(1) Emma là nhà lãnh đạo nắm được các hoạt động cụ thể của toàn Công
ty, có cái nhìn tổng thể. Định hướng của cô rất rõ ràng, và nhân viên nhìn thấy
được điều đó.
(2) Emma thường xuyên tiếp xúc, trao đổi, nắm bắt ý kiến, nguyện vọng
của nhân viên, tạo ra sự gần gũi, tin tưởng. Đây là môi trường có thể thể hiện
hết mình, có thể để đạt được ý tưởng của mình với lãnh đạo (trực tiếp).
(3) Emma có sự chia sẻ về tiền thưởng (vật chất) do quan điểm về sự
công bằng của cô. Điều này giúp tôi tăng thu nhập. Hơn nữa Emma lãnh đạo
giúp Công ty tăng trưởng lợi nhuận, tạo ra thu nhập bình quân hàng tháng/
hàng năm ở mức cao hơn so với các kỳ trước đó. Thu nhập nhân viên tăng
theo.
(4) Emma được sự tôn trọng, quý mến của nhân viên công ty. Với phong

cách chia sẻ, tôn trọng nhân viên, tôn trọng phong cách làm việc của từng
người sẽ tạo ra sự thoải mái khi làm việc, tạo động lực để nhân viên thể hiện
hết khả năng.
(5) Môi trường làm việc có sự gắn kết giữa các thành viên, họ có cùng
định hướng và phấn đấu để đạt mục tiêu chung. Tham gia đội quản lý là môi
trường tốt nâng cao hiệu quả công việc, nâng cao bản thân. Sự tin tưởng và
gắn kết tạo ra sức mạnh giúp công ty phát triển.
(6) Emma quan tâm tới việc đào tạo nhân viên, tạo ra các môi trường
giúp nhân viên tăng kỹ năng bản thân, hoàn thiện kiến thức chuyên môn và
quản lý của mình.
BÀI THI HẾT MÔN QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
"CHIẾN LƯỢC HỆ THỐNG THÔNG TIN CỦA STRATEX"
- Sự hiểu biết sâu.
- Giải thích vấn đề một cách logic.
- Các kết luận được đưa ra lựa trên những lập luận chặt chẽ kèm theo dẫn
chứng cụ thể được cho trong Bài tập tình huống.
- Trích dẫn và ghi rõ tài liệu tham khảo từ Bài tập tình huống.
TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI SAU:
1. Theo Anh/Chị, các vấn đề nan giải trong Chiến lược IS của công ty
Stratex là gì? Anh/Chị có giải pháp gì không?
2. Nếu là Anh/Chị, Anh/Chị sẽ đề xuất giải pháp gì để triển khai thành
công một IS trong công ty Stratex? Đưa ra lý lẽ dẫn chứng cho giải pháp mà
anh chị đề xuất.
3. Trong chiến lược mà Anh/Chị vạch ra cho Stratex, Bill Young và
Mark Mason sẽ đảm nhiệm vai trò gì?
4. Anh/ Chị hãy chỉ ra những vấn đề và thách thức lớn mà John Gates
phải đối mặt khi để IS đóng một vai trò quan trọng trong việc định hướng
chiến lược cho Stratex.
CHÚ Ý:

1. Các học viên bị điểm kém khi: sao chép nội dung Bài tập tình huống
hoặc thuần túy lặp lại lý thuyết mà không chỉ ra được việc áp dụng lý thuyết
vào tình huống cụ thể.
2. Học viên điền đầy đủ các thông tin, chữ ký trước khi nộp bài và nộp
bài cùng Case study cho cán bộ trông thi.
TRẢ LỜI:
Câu 1:
Các vấn đề nan giải trong chiến lược IS của Công ty Stratex:
- Công ty chưa đưa ra được chiến lược tổng thể để phát triển, ứng dụng
công nghệ thông tin (CNTT) vào hoạt động kinh doanh của đơn vị. Chiến
lược đó phải được đưa ra cụ thể trong từng giai đoạn phát triển của công ty.
Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thấy được sự phát triển ứng dụng CNTT vào
hoạt động kinh doanh mang lại được nhiều lợi ích từ các đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó là sự chồng chéo của hệ thống sản phẩm và hệ thống phân phối
(4 đơn vị kinh doanh của công ty). Đây là các vấn đề tồn tại trong cội tại
Công ty cần phải xử lý và thay đổi. Kết quả John được bổ nhiệm làm Giám
đốc CIO để thực hiện điều đó. Trong giai đoạn đầu khi triển khai dự án với nỗ
lực tuyệt vời dưới sự điều hành của John, Công ty đã triển khai thành công dự
án Network đúng thời hạn và trong giới hạn ngân sách (5 triệu đôla). Dự án
Network chuẩn bị kết thúc, John bắt đầu lên kế hoạch cho dự án tiếp theo -
Dự án Integrats. Tuy nhiên, tới đây John bắt đầu gặp phải các khó khăn từ
phía Bill - Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc; Mark Phó Giám
đốc tài chính và các ý kiến Jackson (quản lý nhóm IS); Ronard Bush (quản lý
đơn vị kinh doanh của Georgs). Va ftwf đây, yêu cầu về một chiến lược phát
triển ứng dụng CNTT tổng thể trong Công ty Stratex được đặt ra đối với John.
Để có được sự đồng thuận, chấp nhận của Ban lãnh đạo John phải chỉ ra được
lợi ích mà dự án mang lại cho Công ty: Tăng doanh thu - Giảm chi phí?
- Các đơn vị kinh doanh trong Công ty chưa sẵn sàng cho sự thay đổi
quá nhanh về CNTT. Điều đó đã được George Jockson nhắc tới. Sự thành
công triển khai hệ thống Network mới được thực hiện trong 2 năm, các cán

bộ, đơn vị kinh doanh chưa thực sự hiểu biết hết và khai thác được hết thế
mạnh Network mang lại cho họ. Cùng với đó là cách thức làm việc cổ s hữu
đã tồn tại lâu tại doanh nghiệp, tạo ra một rào cản áp dụng CNTT. Đó là tư
tưởng không muốn thay đổi, lười học hỏi của một bộ phận cán bộ Tóm lại,
hệ thống nhân sự chưa đảm bảo về trình độ thực hiện. Giải pháp - Đào tạo.
- Sự phát triển của hệ thống CNTT chậm hơn yêu cầu công việc. Để
CNTT thực sự phát huy được thế mạnh của nó, tạo ra được lợi thế so sánh đối
với các doanh nghiệp cùng các khâu/ đoạn của quá trình sản xuất phải luôn
cập nhật các thông tin trực tiếp từ các bộ phận này và dựa trên các gợi ý, các
yêu cầu của họ để thiết kế, chỉnh sửa hệ thống CNTT nhằm đáp ứng cao nhất
yêu cầu công việc. Ví dụ: đó là sự kết nối giữa bộ phận khách hàng và bộ
phận thiết kế sản phẩm. Giữa hai bộ phận này nếu luôn có sự tương tác với
nhau: Bộ phận khách hàng nắm được cơ bản về mặt kỹ thuật của sản phẩm để
từ đó khi tiếp xúc, tư vấn cho khách hàng chính xác, tạo sự tin tưởng cho
khách hàng đồng thời nắm bắt được đa dạng yêu cầu sản phẩm của khách
hàng và từ đó tư vấn ngược lại cho bộ phận thiết kế sản phẩm nhằm đưa ra
sản phẩm mới cạnh tranh hơn, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Sự thiếu đồng bộ trong cơ sở dữ liệu là vấn đề tồn tại trong chiến lược Í
của Công ty Stratex. Với một dữ liệu không đồng bộ, các đơn vị kinh doanh
khó tiếp cận nguồn thông tin của nhau dẫn tới giảm bán chéo sản phẩm, hạn
chế tiếp xúc thông tin mới. Vì vậy, trong thời gian tới, Công ty Stratex phải
thực hiện việc đồng bộ hóa dữ liệu và đào tạo nhân viên khai thác nguồn dữ
liệu đó.
Câu 2:
Với việc phân tích 4 vấn đề cơ bản còn tồn tại trong chiến lược IS của
Công ty Stratex ở Câu 1. Tôi đề xuất giải pháp triển khai thành công một IS
trong Công ty Stratex:
- Về chiến lược tổng thể: Hướng tới mục tiêu Công ty Stratex là Công ty
hàng đầu áp dụng CNTT trong ngành và là công ty kinh doanh hiệu quả nhất,
Công ty đưa ra một kế hoạch chi tiết chiến lược ứng dụng CNTT trong ngắn

hạn (1 năm) và trung hạn (5 năm). Kế hoạch này được đặt ra vào đầu năm
kinh doanh để thực hiện và trong quá trình triển khai, phụ thuộc vào sự thay
đổi môi trường kinh doanh (chính trị, kinh tế, xã hội, pháp luật ), đối thủ
cạnh tranh, sự phát triển khoa học công nghệ, sự thay đổi nhân sự mà có sự
điều chình phù hợp với tình hình hiện tại.
- Với sự thành công dự án Network đã đưa lại nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp Tuy nhiên, với các vấn đề đang tồn tại là: sự đồng bộ về dữ liệu và
chưa sẵn sàng của các đơn vị kinh doanh, Công ty phải xử lý, khắc phục ngay
2 vấn đề đang tồn tại này. Tôi sẽ tiến hành đồng thời 2 công việc (1) Nhanh
chóng triển khai các lớp đào tạo ứng dụng hệ thống Network mới trong toàn
Công ty. Quá trình đào tạo được xen kẽ giữa các bộ phận kinh doanh như: tổ
chức 1 lớp đào tạo có bộ phận kinh doanh, bộ phận thiết kế, bộ phận lưu kho,
bộ phận nhập hàng Việc thực hiện đào tạo gồm nhiều bộ phận tìm hiểu, nắm
bắt quy trình của các bộ phận khác. Đồng thời qua đó, nhà quản lý nắm được
thêm cá vấn đề phát sinh giữa các bộ phận liên quan, từ đó đưa ra chính sách
điều hành phù hợp, tận dụng tối đa thế mạnh của từng bộ phận, thúc đẩy
nhanh quá trình sản xuất kinh doanh toàn công ty.
(2) Thực hiện việc đồng bộ hóa dữ liệu trong toàn Công ty, hướng dẫn
việc khai báo và khai thác thông tin nội bộ.
Quá trình đồng bộ hóa dữ liệu là rất cần thiết để các đơn vị kinh doanh
tận dụng khai thác. Ví dụ: với một khách hàng, có nhu cầu với 2 loại sản
phẩm do 2 đơn vị kinh doanh của công ty cùng cung cấp nhưng do không có
đữ liệu của nhau nên việc bán chéo sản phẩm là rất khó. Cùng với đó chính
sách khách hàng của Công ty không đồng nhất. Điều đó làm giảm. hạn chế
hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc khai báo thông tin khách hàng, sản
phẩm phải chi tiết, và chú thích và địa chỉ, số điện thoại liên hệ khi cần. Đây
là yêu cầu bắt buộc khi khai báo.
- Sau khi hoàn tất việc đồng bộ cơ sở dữ liệu, cán bộ nhân viên Công ty
cơ bản hoàn toàn tự chủ về công nghệ mới, chủ động sử dụng, khai thác công
nghệ trong Công ty (Network). Công ty tiến hành nghiên cứu, ứng dụng dự án

Integrate.
Đó là tích hợp toàn bộ hệ thống IT trong Công ty. Điều này rất có lợi do
có được sự đồng nhất tạo ra sự thuận tiện trong đào tạo, ứng dụng và khai
thác thông tin. Tuy nhiên, dự án phải được triển khai trong giai đoạn mà các
yếu tố về cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực; và trình độ nhân viên đã đáp ứng
được việc ứng dụng của nó hỗ trợ cho các bộ phận kinh doanh tối đa giúp
Công ty tăng doanh thu hay giảm chi phí.
Câu 3:
Trong chiến lược mà tôi vạch ra cho Stratex, Bill Young và Mark Mason
đóng vai trò quan trọng.
+ Đối với Bill Young: Chủ tịch Hội đồng quản trị Kiêm Tổng Giám đốc
điều hành. Ông là người quyết định trực tiếp có triển khai dự án, kế hoạch về
CNTT hay không? Triển khai vào thời gian nào? chi phí bao nhiêu? Nhân lực
như thế nào? Ông là người quyết định toàn bộ việc triển khai dự án. Bill sẽ
trực tiếp theo dõi đề xuất dự án của CIO và các thắc mắc, đề xuất các vấn đề
liên quan tài chính của Mark Mason.
Đồng thời Bill Young, phân tích, nghiên cứu tình hình kinh doanh của
toàn Công ty, đánh giá độc lập việc triển khai các dự án CNTT đã phù hợp
chưa? Ông theo dõi phản hồi từ các đơn vị kinh doanh liên quan đến áp dụng
CNTT vào sản xuất. Các ý kiến sẽ trái chiều hay thuận chiều ông đều phải tìm
ra nguyên nhân.
Bill Young theo dõi, nghiên cứu sự phát triển ứng dụng CNTT vào quá
trình sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh, của các đối tác trong
ngành hay các ngành khác thông qua các báo cáo, bài viết, hội nghị để từ đó
nắm được cơ bản sự phát triển CNTT trong toàn ngành, toàn bộ nền kinh tế