Chuyên đề nâng cao năng lực của cán bộ tuyển dụng tại công ty cổ phần nhựa châu âu

1
MỤC LỤC
PHỤ LỤC
1
1
2
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
2
2
3
DANH MỤC VIẾT TẮT
EUROWINDOW Công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu
HC – NS Hành chính - nhân sự
NLĐ Người lao động
CBNV Cán bộ nhân viên
GĐNS Giám đốc nhân sự
NNL Nguồn nhân lực
LỜI MỞ ĐẦU
3
3
4
1. Lý do chọn đề tài
Tuyển dụng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh
nghiệp, vì vậy trách nhiệm đặt trên vai của những nhà tuyển dụng nhân sự là phải
tìm ra những ứng viên sáng giá phù hợp với vị trí công việc còn trống. Đây là một
nhiệm vụ đòi hỏi phải là cán bộ tuyển dụng có tầm nhìn rộng, khả năng phán đoán
và đặt ra những tình huống để tìm kiếm ứng viên tài năng.
Công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu là công ty hàng đầu cả nước về sản
xuất và cung cấp các loại cửa chống ồn, chống nhiệt và tiết kiệm điện. Công ty có
chi nhánh khắp cả nước nên bộ phận tuyển dụng của công ty có trách nhiệm tuyển
cán bộ nhân viên cho văn phòng chính, và toàn bộ showroom miền bắc. Do đó vai

trò của bộ phận tuyển dụng công ty càng quan trọng. Đặc biệt, công ty thường
xuyên bị biến động nhân sự nên để tuyển được người phù hợp với công việc và gắn
bó lâu dài với công ty thì rất cần một cán bộ tuyển dụng có năng lực.
Thấy được tầm quan trọng của năng lực của cán bộ tuyển dụng nên trong thời
gian thực tập ở công ty, em đã đi nghiên cứu sâu thực trạng năng lực của cán bộ
tuyển dụng và đề ra giải pháp giúp năng cao năng lực của cán bộ tuyển dụng nhằm
phục vụ tốt hơn công tác tuyển dụng. Vì vậy trong chuyên đề thực tập em xin chọn
đề tài “Nâng cao năng lực của cán bộ tuyển dụng tại công ty cổ phần cửa sổ
nhựa Châu Âu”
2. Kết cấu đề tài
Phần I: Tổng quan về năng lực cán bộ và phương pháp nghiên cứu
Phần II: Đánh giá năng lực của cán bộ tuyển dụng tại công ty cổ phần cửa sổ
nhựa Châu Âu
Phần III: Các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực của cán bộ tuyển
dụng tại công ty cổ phần nhựa Châu Âu
PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CÁN BỘ VÀ
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4
4
5
1.1. Năng lực của cán bộ và sự cần thiết để nâng cao năng lực của cán bộ
1.1.1. Năng lực là gì?
Theo giáo trình Tâm lý học lao động xã hội, “năng lực là tổng thể những thuộc
tính độc đáo của cá nhân phù hợp nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định,
đảm bảo cho hoàn thành có kết quả tốt trong lĩnh vực hoạt động đó” (Nguồn: ThS.
Lương Văn Úc, Giáo trình tâm lý học lao động, NXB Đai học Kinh tế Quốc dân,
2011). Mỗi một hoạt động khác nhau, với tính chất và mức độ khác nhau sẽ đòi hỏi
ở cá nhân những thuộc tính tâm lý nhất định phù hợp với nó. Như vậy, khi nói đến
năng lực cần phải hiểu năng lực không phải là một thuộc tính tâm lý duy nhất nào
đó (ví dụ như khả năng tri giác, trí nhớ…) mà là sự tổng hợp các thuộc tính tâm lý

cá nhân (sự tổng hợp này không phải phép cộng của các thuộc tính mà là sự thống
nhất hữu cơ, giữa các thuộc tính tâm lý này diễn ra mối quan hệ tương tác qua lại
theo một hệ thống nhất định và trong đó một thuộc tính nổi lên với tư cách chủ đạo
và những thuộc tính khác giữ vai trò phụ thuộc) đáp ứng được những yêu cầu hoạt
động và đảm bảo hoạt động đó đạt được kết quả mong muốn.
“Năng lực là một tập hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá
nhân tích lũy và sử dụng để đạt được theo yêu cầu của công việc” (Nguồn: Bernard
Wynne, A competency based approach to training and development, UK, 1997)
“Năng lực là sự kết hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên để họ hoàn
thành công việc của mình với chất lượng cao” (Nguồn: Từ điển Bách khoa toàn thư
tiếng Anh)
Từ các khái niệm trên, ta cần phân biệt năng lực, khả năng và trình độ
“Khả năng là cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để có thể làm được việc gì”
(Nguồn: Viện ngôn ngữ học, Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng, 2006)
“Khả năng thể hiện trong hành động đó là năng khiếu, năng lực và động cơ
mà NLĐ có dịp thể hiện qua việc thực hiện qua những công việc cụ thể hay hành
động cụ thể” (Nguồn: Christian Batal, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà
nước, Nxb Chính trị Quốc gia, 2002)
5
5
6
Như vậy, khả năng là một nội dụng của năng lực, năng lực là yếu tố tổng hợp
sức mạnh của một cá nhân bao gồm yếu tố thể hiện ra bên ngoài và yếu tố tiềm ẩn
bên trong. Khả năng chính là yếu tố tiềm ẩn bên trong
“Trình độ là mức độ hiểu biết, kỹ năng được xác định hoặc đánh giá theo tiêu
chuẩn nhất định nào đó” (Nguồn: Viện ngôn ngữ học, Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà
Nẵng, 2006)
“Trình độ chuyên mộn nghiệp vụ của một cá nhân là toàn bộ những năng lực
(kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) về một lĩnh vực cụ thể mà một các nhân nắm
vững, sự phối kết hợp những năng lực đó cho phép thực hiện một số công việc, hoạt

động cụ thể, trong một phạm vi nghề nghiệp nhất định.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay một công việc là
tổng thể những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) cần thiết để làm chủ
một cấp độ làm việc nào đó, đảm nhiệm một vị trí, một công việc hay một nghề
nghiệp cụ thể” (Nguồn: Christian Batal, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vục nhà
nước, Nxb Chính trị Quốc gia, 2002)
Do đó, trình độ chính là năng lực đạt được ở một mức độ nhất định nào đó.
Trình độ gắn liền với kết quả đào tạo, đựơc thể hiện bằng kết quả công việc.
Như vậy, khái niệm năng lực được sử dụng trong chuyên đề này là: năng lực
là tổng thể các kiến thức, kỹ năng thái độ của cán bộ nhằm thực hiện tốt công
việc được giao
Như trên đã phân tích, năng lực không mang tính chung chung mà khi nói đến
năng lực, bao giờ người ta cũng nói đến năng lực cũng thuộc về một hoạt động cụ
thể nào đó như năng lực toán học của hoạt động học tập hay nghiên cứu toán học,
năng lực hoạt động chính trị của hoạt động chính trị, năng lực giảng dạy của hoạt
động giảng dạy,… Như vậy có thể định nghĩa năng lực nghề nghiệp như sau: "Năng
lực nghề nghiệp là sự tương ứng giữa những thuộc tính tâm, sinh lý của con người
với những yêu cầu do nghề nghiệp đặt ra. Nếu không có sự tương ứng này thì con
người không thể theo đuổi nghề được" (Nguồn: Mạc Văn Trang, Thử đề xuất một
quan niệm về nhân cách trong cơ chế thị trường, Tạp chí Tâm lý học số 8/2000). Từ
đó, năng lực nghề nghiệp bao gồm 3 yếu tố: Kiến thức chuyên môn, kỹ năng hành
nghề, thái độ đối với nghề.
6
6
7
“Kiến thức là những điều hiểu biết có được do từng trải hoặc do học tâp”
(Nguồn: Viện ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt, Nxb Đã Nẵng, 2006)
Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thức
của lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích cho công
việc. kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, đào tạo, công việc và sự quan sát,

học hỏi cá nhân. Kiến thức chịu ảnh hưởng của các yếu tố học vấn, kinh nghiệm và
định hướng cá nhân
“Kỹ năng là khả năng vận dụng các kiến thức thu nhận được trong một công
việc nào đó vào thực tế” (Nguồn: Viện ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt, Nxb Đã
Nẵng, 2006)
“Kỹ năng là sự nắm vững cách sử dụng công cụ, các kỹ thuật hay các phương
pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ thể nào đó nhằm tăng hiệu lực và
hiệu quả công việc” (Nguồn: Christian Batal, Quản lý nguồn nhân lực trong khu
vực nhà nước, Nxb Chính trị Quốc gia, 2002)
Kỹ năng thực hiện công việc quyết định đến sự thành công nghề nghiệp hay
hiệu quả công việc. Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngược chiều nhau.
Tức là người có kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo hoặc người có kiến
thức rộng nhưng không có kỹ năng thành thạo hoặc ngược lại. Kỹ năng mang yếu tố
thực hành.
“Thái độ là tổng thể nói chung những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình
cảm đối với ai đó hay đối với sự việc nào đó” hay “cách nghĩ, cách nhìn và cách
hành động theo một hướng nào đó của một vấn đề, một tình hình” (Nguồn: Viện
ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt, Nxb Đã Nẵng, 2006)
“Trong công việc, thái độ hành vi là cách hành động phù hợp để thực hiện
một cấp độ việc làm cụ thể” (Nguồn: Christian Batal, Quản lý nguồn nhân lực trong
khu vực nhà nước, Nxb Chính trị Quốc gia, 2002)
Thái độ trong công việc là cách suy nghĩ, cách ứng xử, ý thức trong công việc.
Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức
trong quá trình làm việc
Từ đó ta thấy, năng lực xuất phát từ con người tồn tại trong bản năng của con
người chứ không phải từ công việc. Năng lực như một tảng băng chìm, phần nổi đó
7
7
8
là những hành vi có thể quan sát được, phần chìm đó là khả năng, thái độ và các

kiến thức, kỹ năng của cá nhân. Như vậy năng lực ít khi thể hiện ra bên ngoài
nhưng nó ảnh hưởng rất lớn đến sự hiểu biết. Năng lực khác nhau thì kết quả công
việc sẽ khác nhau. Do đó thông qua năng lực có thể đánh giá hiệu quả công việc của
từng NLĐ.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cán bộ
1.1.2.1 Yếu tố chủ quan
- Học vấn: “Học vấn là sự hiểu biết do học tập mà có” (Nguồn: Viện ngôn
ngữ học, Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng, 2006). Học vấn nói lên nền tảng của
kiến thức, được đào tạo bàn bản trong các trường đại học, cao đẳng, học viện. Học
vấn đóng vai trò tiên quyết trong việc lựa chọn nghề nghiệp, ảnh hưởng quan trọng
đến việc tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp sau này.
- Kinh nghiệm: “Kinh nghiệm lao động là những kiến thức mà NLĐ đã học
được hoặc tích lũy được cho bản thân qua các hoạt động lao động” (Nguồn: ThS.
Lương Văn Úc, Giáo trình tâm lý học lao động, NXB Đai học Kinh tế Quốc dân,
2011,tr128). Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một người đã trải qua,
đã từng tiếp xúc. Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi làm việc
với lĩnh vực đã từng trải qua. Đối với cán bộ tuyển dụng thì kinh nghiệm là yếu tố
quan trọng tạo nên sự thành công của cán bộ tuyển dụng. Vì càng làm việc lâu năm,
người làm công tác tuyển dụng càng có con mắt nhìn người và càng rèn luyện được
kỹ năng phỏng vấn. Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc
làm việc, kinh nghiệm chỉ được đánh giá chính xác khi thực hiện công việc. Bởi vậy
thực tế rất khó để đưa ra những tiêu chuẩn để đánh giá chính xác kinh nghiệm hữu
ích. Do vậy, trong chuyên đề này, kinh nghiệm của cán bộ tuyển dụng sẽ được hiểu
là số năm làm việc đã tiếp xúc với công việc trong lĩnh vực tuyển dụng và vị trí
công việc đã từng đảm nhận.
- Tư chất năng khiếu: “là khả năng thiên phú mà một cá nhân có được”
(Nguồn: ThS. Lương Văn Úc, Giáo trình tâm lý học lao động, NXB Đai học Kinh tế
Quốc dân, 2011, tr140). Đó là sự thông minh, tư duy nhạy bén, khả năng giao tiếp,
khả năng thuyết phục người khác. Yếu tố này sẽ giúp cho công việc đặc biệt công
việc cần giao tiếp với con người như cán bộ tuyển dụng

8
8
9
- Ý thức cá nhân: “ý thức là năng lực nhận thức của những tri thức, hoặc là tri
thức của tri thức, phản ánh của phản ánh” (Nguồn: ThS. Lương Văn Úc, Giáo trình
tâm lý học lao động, NXB Đai học Kinh tế Quốc dân, 2011, tr21), bao gồm ý thức
học tập, ý thức rèn luyện và khả năng tiếp nhận những điều mới để nâng cao trình
độ bản thân. Người có năng lực nhận thức tốt thường sẽ tiếp thu kiến thức nhanh
hơn, có khả năng phân loại và tổng hợp các kiến thức đó
1.1.2.2 Yếu tố khách quan
- Phân tích công việc: “Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và
đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công
việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” (Nguồn: ThS.
Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, 2007, tr48). Việc xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm
cho từng vị trí công việc giúp doanh nghiệp tạo ra sự phân công công việc hợp lý và
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận. Đánh giá được chính xác các yêu cầu của công
việc sẽ dẫn đến tuyển đúng người đúng việc từ đó sẽ đánh giá đúng năng lực của
cán bộ.
- Công tác tuyển dụng: “Tuyển dụng là quá trình thu hút và đánh giá các ứng
cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm
được những người phù hợp với công việc” (Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm &
PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB ĐH Kinh tế Quốc
dân, 2007, tr105). Công tác tuyển dụng quyết định đến chất lượng đội ngũ cán bộ
trong tổ chức. Tuyển dụng được người thực sự có trình độ chuyên môn, có năng
lực, phẩm chất phù hợp với công việc với từng vị trí quyết định đến tính hiệu quả
của công việc, đồng thời tạo điều kiện cho họ phát huy và nâng cao năng lực của
bản thân từ đó tạo ra kết quả công việc vượt trội
- Công tác bố trí, sử dụng NLĐ: “Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động
định hướng đối với NLĐ khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động

thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức” (Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm
& PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB ĐH Kinh tế
Quốc dân, 2007, tr118). Bố trí và sử dụng người phù hợp với năng lực, sở thích, sở
trường của NLĐ sẽ là chìa khóa thành công vì sử dụng đúng người, đúng việc
không những sử dụng tốt đa nguồn nhân lực, phát huy hết khả năng của NLĐ mà
9
9
10
còn tạo động lực thúc đẩy họ làm việc tích cực, sáng tạo công việc và sẽ tìm cách tự
nâng cao năng lực của bản thân
- Công tác đánh giá thực hiện công việc: “Đánh giá thực hiện công việc là sự
đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó
với NLĐ”
13
(Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo
trình Quản trị nhân lực, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, 2007, tr134).

Đó là hoạt động
quản lý nhân sự của bất kì tổ chức nào. Nó đánh giá cả quá trình phấn đấu, rèn
luyện và thực hiện công việc của mỗi người. Đánh giá chính xác và đầy đủ sẽ giúp
cán bộ tuyển dụng xác định được những gì đã tốt và những gì chưa tốt từ đó cung
cấp thông tin phản hồi cho họ để họ điều chỉnh cho phù hợp hơn, tự nâng cao năng
lực và hoàn thiện bản thân
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đây là hoạt động duy trì, phát
triển và nâng cao chất lượng lao động của tổ chức. Nó không chỉ giúp NLĐ được
học tập, nắm vững kiến thức về công việc, nâng cao trình độ, kỹ năng để thực các
chức năng nhiệm vụ một cách có hiệu quả mà còn mở ra cho họ những công việc
mới nhằm đáp ứng những yêu cầu của công việc trong tương lai. Đào tạo và phát
triển tạo cho NLĐ tính chuyên nghiệp, cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc

giúp họ phát huy hết khả năng và tính sáng tạo của mình từ đó nâng cao năng lực
bản thân
- Chính sách đãi ngộ và thù lao: Tiền lương và thu nhập là yếu tố mà NLĐ
quan tâm hàng đầu khi tham gia một tổ chức nào đó. Một chính sách tiền lương tốt
và công bằng, phản ánh đúng khả năng làm việc của NLĐ sẽ là một động lực lớn
khuyến khích NLĐ yêu thích công việc hơn tận tâm với công việc và sẽ cống hiến
hết khả năng, năng lực của mình
1.1.3. Sự cần thiết để nâng cao năng lực cán bộ
Nâng cao năng lực của cán bộ cán bộ trở thành vấn đề chiến lược của mọi hoạt
động trong tổ chức. Vì thực sự có được một đôi ngũ cán bộ giỏi thì mới đảm bảo sự
phát triển lâu dài và bền vững của tổ chức. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay tính cấp
thiết phải nâng cao năng lực của cán bộ trong tổ chức đạt được những lí do sau
Thứ nhất là do khoa học phát triển nhanh chóng. Khoa học công nghệ ảnh
hưởng đến cách thức làm việc, tới thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm như thế
10
10
11
nào. Ngày nay, khi khoa học phát triển hầu hết các hoạt động đều có sự tham gia
của máy móc. NLĐ phải học tập nhiều hơn để nâng cao hiểu biết về các công cụ
máy móc và có được các kỹ năng để có thể sử dụng thành thạo và điều khiển các
loại máy móc thiết bị đó
Thứ hai là do quá trình hội nhập kinh tế. Việc hội nhập kinh tế vừa đem lại cơ
hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp. Nó giúp các doanh nghiệp mở rộng thị
trường và áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến trên thế giới. Tuy nhiên, điều
đó cũng đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều công ty nước ngoài vào hoạt động tại Việt
Nam. Điều này làm cho mỗi doanh nghiệp, tổ chức sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh
hơn. Nếu không có cách khắc phục, thì các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, thậm chí
là phá sản. Do đó, nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp
Thứ ba là do bản thân mỗi doanh nghiệp. Mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh

nghiệp là lợi nhuận. Doanh nghiệp nào có các cán bộ có đủ năng lực từ đó tạo ra các
kết quả công việc vượt trội giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra
Ngày nay, các doanh nghiệp có xu hướng quản trị nguồn nhân lực theo năng
lực. Thực tiễn cho thấy, việc tuyển mộ và tuyển chọn dựa theo năng lực; các
phương pháp phân tích công việc đầu tư nhiều hơn vào thời gian và các nguồn lực
để nghiên cứu thỏa đáng các năng lực trong công việc, việc sử dụng năng lực để
hoàn thành công việc hiệu quả ngày càng được gắn kết với công tác chi trả tiền
lương và phúc lợi; các hoạt động, kế hoạch đào tạo và phát triển đang dựa vào các
năng lực hiện có của cán bộ và các nền tảng ứng dụng hệ thông năng lực; việc
hoạch định phát triển nghề nghiệp và nhân lực kế thừa ngày càng phụ thuộc sâu sắc
vào năng lực cá nhân; chính sách quản trị nguồn nhân lực không những dựa vào
mục tiêu/kết quả công việc mà còn tập trung vào những năng lực mà cán bộ sử dụng
để hoàn thành những mục tiêu công việc
1.2. Tổng quan về việc nghiên cứu năng lực cán bộ trong tổ chức
Các nghiên cứu về năng lực cán bộ trong tổ chức
- Chuyên đề thực tập “Nâng cao năng lực cán bộ, công chức Vụ tổ chức cán bộ -
Tổng cục quản lý đất đai” của Phạm Thị Thanh Trà, chuyên ngành Quản trị nhân
lực, khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
2009
11
11
12
- Chuyên đề thực tập “Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý của Tổng công ty xây
dựng Hà Nội” của sinh viên Đặng Thị Phương Thanh, chuyên ngành Quản trị nhân
lực, khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
2008
- Luận văn Tiến sĩ “Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp
quốc doanh Hà Nội” của Nguyễn Vĩnh Giang, 2004
Các nghiên cứu trên cũng đã nghiên cứu năng lực của cán bộ về kiến thức, kỹ
năng và phẩm chất thái độ. Nhưng do là nghiên cứu năng lực cán bộ toàn tổ chức

nên việc phân tích các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất thái độ vẫn còn chung
chung, chưa đi sâu cụ thể từng người. Vì thế, ta sẽ không biết được đối với từng vị
trí thì cần con người làm công tác ấy cần có những kiến thức, kĩ năng và thái độ ra
sao. Điều này làm cho việc đánh giá năng lực vẫn chưa thật chính xác,và khách
quan. Vì thế các giải pháp sẽ không được hiệu quả. Đồng thời các nghiên cứu này là
nghiên cứu cho doanh nghiệp, cơ quan nhà nước vì thế sẽ khác nhiều so với công ty
cổ phần. Đối tượng nghiên cứu trong ba nghiên cứu trên đều là năng lực của cán bộ
quản lý. Nên việc đánh giá năng lực của họ sẽ đi sâu vào đánh giá năng lực quản lý
và phẩm chất của một cán bộ quản lý. Còn bài nghiên cứu này lại đi sâu vào năng
lực chuyên môn của cán bộ tuyển dụng và chú trọng hơn tới các kiến thức, kĩ năng
cần có của cán bộ tuyển dụng ra sao.
- Luận văn Thạc sỹ “Nâng cao năng lực cán bộ Trung ương Hội liên hiệp phụ nữ Việt
Nam giai đoạn 2007 – 2015” của Nguyễn Thị Bích Ngọc, 2007.
Bài luận văn Thạc sỹ này, tác giả đi sâu đánh giá năng lực của 2 đối tượng là
lãnh đạo quản lý và chuyên viên. Tác giả đã xây dựng danh sách các tiêu chí kiến
thức, kỹ năng và phẩm chất thái độ cần thiết tương ứng cho lãnh đạo quản lý và
chuyên viên. Sau đó, tác giả tiến hành điều tra năng lực của lãnh đạo quản lý,
chuyên viên bằng cách: cho họ đánh giá năng lực hiện tại so với năng lực yêu cầu
và cho cán bộ quản lý cấp trên đánh giá về năng lực hiện tại của lãnh đạo quản lý và
chuyên viên. Từ kiết quả điều tra, tác giả tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm yếu
về kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc của từng đối tượng lãnh đạo quản lý, chuyên
viên. Tác giả đánh giá khá chi tiết năng lực từng đối tượng nhưng giải pháp đưa ra
lại chung cho cả lãnh đạo quản lý và chuyên viên do đó các giải pháp có thể sẽ
không thực sự hữu ích cho một số người
- Luận văn Thạc sỹ “Nâng cao năng lực cán bộ tư vấn thiết kế xây dựng của công ty
tư vấn đại học Xây dựng giai đoạn 2009 – 2015” của Nguyễn Thị Tố Loan, 2008.
12
12
13
Trong bài luận văn này, tác giả đánh giá năng lực từng vị trí cán bộ tư vấn thiết kế

xây dựng gồm: giám đốc dự án, chủ nhiệm dự án, chủ trì bộ môn, kiểm bộ môn và
kĩ sư thực hiện. Dựa vào bản mô tả công việc, nghiên cứu lý thuyết về các kiến thức
kỹ năng cần thiết của của cán bộ tư vấn thiết kế xây dựng, kết hợp điều tra và phỏng
vấn chuyên sâu, tác giả đã đưa các tiêu chí cụ thể về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất
cá nhân của cán bộ tư vấn thiết kế xây dựng. Sau đó tác giả xác định từng đối tượng
điều tra sẽ phải cần năng lực nào để hoàn thành công việc. Tác giả tiến hành khảo
sát về năng lực cần thiết và năng lực hiện tại của cán bộ tư vấn thiết kế xây dựng từ
đó xác định được khoảng cách giữa năng lực cần thiết và năng lực hiện tại nhằm
tổng hợp được những năng lực cán bộ tư vấn thiết kế xây dựng đã đạt được trình độ
xuất sắc, những năng lực còn yếu kém, hạn chế, cần phải tập trung nâng cao. Tuy
nhiên tác giả vẫn đưa ra các giải pháp chung cho cán bộ tư vấn thiết kế xây dựng
mà chưa đưa ra các giải pháp riêng cho từng vị trí.
Vì thế, chuyên đề này sẽ kế thừa các lý thuyết về năng lực và các nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực còn điểm khác sẽ đi sâu hơn về đánh giá năng lực của cán bộ
tuyển dụng còn thiếu và yếu cái gì và nêu ra những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất
thái độ cần có của người làm công tác tuyển dụng từ đó đưa ra giải pháp cho cán bộ
tuyển dụng
1.3. Phương pháp nghiên cứu năng lực của cán bộ tuyển dụng tại công ty cổ phần
nhựa châu Âu
1.3.1 Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
- Vấn đề nghiên cứu là năng lực của cán bộ tuyển dụng
- Mục tiêu nghiên cứu: đưa ra các kiến thức - hiểu biết, các kỹ năng và thái độ
cần có của cán bộ tuyển dụng sau đó đánh giá năng lực của cán bộ tuyển dụng đã
đạt đến đâu, từ đó đưa ra các giải pháp góp phần nâng cao năng lực của cán bộ
tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc
13
13
14
1.3.2 Các nguồn, thông tin dữ liệu cần thu thập
Thông tin được thu thập từ 2 nguồn chính: Nguồn thứ cấp và nguồn sơ cấp

- Nguồn thứ cấp: mô hình năng lực của ASK, thông tin về lịch sử hình thành,
tầm nhìn sứ mệnh,… của công ty cổ phần cửa sổ nhựa châu Âu, bản mô tả công
việc, các biểu mẫu của công ty, các luận văn, chuyên đề của trường Đại học Kinh tế
Quốc dân viết về năng lực cán bộ
- Nguồn sơ cấp: Các phiếu bảng hỏi điều tra, thông tin từ phỏng vấn chuyên
sâu
1.3.3 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu qua sách, giáo trình, tài liệu trên Internet, các
chuyên đề tốt nghiệp tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân, các tài liệu của công ty
cổ phần nhựa châu Âu
- Thông tin sơ cấp: thu thập bằng 2 phương pháp chủ yếu là phương pháp điều tra
phỏng vấn (phỏng vấn chuyên sâu và phỏng vấn bằng bảng hỏi) và phương pháp
quan sát
+ Phương pháp quan sát: quan sát tại nơi làm việc, và quan sát trong các cuộc
phỏng vấn
+ Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: bảng hỏi được thiết kế sẵn gồm 3 phần:
phần giới thiệu, phần thông tin đối tượng điều tra và phần câu hỏi. Các câu hỏi ở
đây chỉ có 2 mức độ trả lời là Có hoặc Không và Tốt hoặc Yếu. Bảng hỏi được thu
thập bằng cách là phát bảng hỏi để đối tượng điều tra tự làm sau đó thu lại
+ Phỏng vấn chuyên sâu: được thực hiện với đối tượng điều tra sau khi phỏng
vấn trực tiếp bằng bảng hỏi ở trên. Phỏng vấn với câu hỏi mở nhằm khai thác sâu
hơn những nguyên nhân và những đánh giá của họ.
Các thông tin thu được trong bảng hỏi mang tính định tính nhiều cho nên
phương pháp xử lí số liệu là bằng kỹ thuật thủ công
1.3.4 Quy mô và phạm vi điều tra
Cuộc khảo sát chỉ điều tra trên 4 đối tượng gồm cán bộ tuyển dụng thuộc
phòng HC - NS, trưởng phòng HC - NS, GĐNS và cán bộ mới được tuyển vào công
ty thuộc các phòng khác nhau. Tổng số phiếu được phát ra là 15, và số phiếu thu về
là 15, trong đó
- Cán bộ tuyển dụng: số lượng 1 phiếu. Nội dung phiếu khảo sát là hỏi xem theo cán

bộ tuyển dụng thì người làm công tác tuyển dụng cần có các kiến thức kỹ năng,
14
14
15
phẩm chất gì, từ đó đối chiếu với bản thân đã tốt ở đâu, còn thiếu và yếu gì, và cần
trau dồi thêm gì để làm tốt công việc này.
- Trưởng phòng HC – NS 1 phiếu và GĐNS 1 phiếu. Nội dung khảo sát nhằm hỏi
xem nhận xét của họ về cán bộ tuyển dụng đã có kiến thức, kỹ năng gì, về thái độ,
tinh thần làm việc, xem cán bộ tuyển dụng còn thiếu, yếu gì, cần học thêm gì để
phục vụ tốt hơn công việc hiện tại và hỏi xem cán bộ tuyển dụng có đủ năng lực để
hỗ trợ họ trong công việc sau này không.
- Cán bộ mới được tuyển vào công ty là 12 phiếu. Nội dung của phiếu khảo sát là hỏi
xem nhận xét của họ về cách thức hỏi, tinh thần, thái độ và kỹ năng phỏng vấn của
cán bộ tuyển dụng
Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu. Địa chỉ: 30BCD
Lý Nam Đế - Hoàm Kiếm - Hà Nội.
15
15
16
PHẦN II: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA CHÂU ÂU
2.1. Giới thiệu về cán bộ tuyển dụng tại công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu
2.1.1 Giới thiệu về công ty và phòng Hành chính – Nhân sự
- Công ty cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow) được thành lập ngày
29/08/2002, có trụ sở chính tại lô số 15 khu Công nghiệp Quang Minh, huyện Mê
Linh, tỉnh Vĩnh Phúc (nay là Hà Nội). Văn phòng chính của công ty đặt tại 30BCD
Lý Nam Đế - Hoàm Kiếm - Hà Nội. Nhà máy được lắp đặt các thiết bị và dây
chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ và có tính tự động hóa cao được nhấp khẩu trực
tiếp từ Đức và Italia. Hiện nay, Eurowindow là thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam
về các sản phẩm cửa sổ, cửa đi và vách ngăn làm từ chất liệu uPVC, cửa chống

cháy, cửa nhôm và hệ vách nhôm kính lớn, cửa gỗ, cửa tự động, các sản phẩm từ
kính.
- Phòng hành chính nhân sự (HC – NS):
Chức năng nhiệm vụ chính của phòng là tham mưu cho Giám đốc về chiến lược
phát triển nguồn nhân lực và trong các lĩnh vực sau: tuyển dụng , đào tạo, đánh giá
cán bộ, khen thưởng, các chế độ chính sách, xử lý quan hệ lao động, kỷ luật và quan
hệ lao động, quản lý tài sản, mua sắm trang thiết bị văn phòng, đảm bảo vệ sinh-an
toàn-bảo hộ lao động; Thừa lệnh Tổng giám đốc quản lý các mặt liên quan tới quản
trị hành chính và nhân sự. Đồng thời kiểm tra, giám sát, đôn đốc việc thực hiện
công tác trên trong công ty và các đơn vị trực thuộc.
16
16
Trưởng phòng
Trưởng bộ phận Hành chính-văn thưTrưởng bộ phận Quản trị nhân sự
Cán bộ pháp chế
Trưởng bộ phận Tiền lương và chế độ chính sách
Cán bộ Tiền lương và chế độ chính sách
Cán bộ Quản trị nhân sự
Cán bộ Hành chính-văn thư
17
Cơ cấu tổ chức của phòng HC – NS
(Nguồn: Phòng HC – NS công ty Eurowindow)
Hiện nay phòng HC – NS gồm 14 người: một trưởng phòng, một cán bộ pháp
chế, 6 người làm ở bộ phận tiền lương và chế độ chính sách, 3 người làm ở bộ phận
quản trị nhân sự và 3 người làm ở bộ phận hành chính. Cán bộ tuyển dụng thuộc bộ
phận Quản trị nhân sự. Tất cả cán bộ trong phòng có trình độ đại học và đều là
những người trẻ, họ năng nổ nhiệt tình trong công việc
2.1.2 Giới thiệu cán bộ tuyển dụng
Cán bộ tuyển dụng trong công ty có chức vụ là Nhân viên Quản trị nhân sự.
Hiện tại, công ty vẫn chưa có bản quy định về chức năng, nhiệm vụ và con người

của một cán bộ tuyển dụng. Mà chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và yêu cầu của cán
bộ tuyển dụng được ghi trong bản mô tả công việc của Nhân viên Quản trị nhân sự
(Phụ lục 3). Thiếu bản quy định này sẽ ảnh nhiểu đến việc đánh giá năng lực của
cán bộ tuyển dụng và sẽ có ít tiêu chí để lựa chọn một người làm công tác tuyển
dụng phù hợp với công ty. Về lâu dài, công ty nên xây dựng một bản quy định chức
năng nhiệm vụ và con người cho từng vị trí.
17
17
18
Cán bộ tuyển dụng có trình độ Đại học, tốt nghiệp trường Đại học Kinh tế
Quốc dân, chuyên ngành Kinh tế Lao động khóa K51. Cán bộ tuyển dụng bắt đầu
vào làm việc tại công ty vào ngày 17/06/2013, tính đến nay là được hơn 10 tháng.
Điều đó cho thấy cán bộ tuyển dụng vẫn chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc
Nhiệm vụ chính của cán bộ tuyển dụng là:
- “Công tác tuyển dụng:
+ Thực hiện các bước cần thiết để đăng thông tin tuyển dụng và tìm kiếm hồ
sơ trên báo, đài, internet…, tập hợp và phân loại ứng viên.
+ Phát bài thi cho ứng viên, chấm bài và làm báo cáo test/báo cáo tuyển dụng
các hồ sơ đạt yêu cầu
+ Phối hợp với các phòng ban/bộ phận để bố trí lịch phỏng vấn, hẹn ứng viên
+ Nhận kết quả phỏng vấn từ Phòng ban/bộ phận chuyên môn, làm báo cáo
tuyển dụng đối với những hồ sơ đạt yêu cầu.
- Thực hiện các thủ tục giấy tờ về tuyển dụng cán bộ tuyển dụng (Dự thảo quy định,
hợp đồng thử việc, hợp đồng lao động).
- Quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự và các tài liệu có liên quan”
1
(Nguồn: Bản mô tả công việc của nhân viên Quản trị nhân sự, công tyEurowindow,
2013)
Các nhiệm vụ này được cán bộ tuyển dụng thực hiện rất tốt, đúng quy định và
quy trình của công ty (Nguồn: Phụ lục 2: Kết quả khảo sát đối tượng GĐNS và

trưởng phòng HC – NS). Một nhiệm vụ quan trọng của cán bộ tuyển dụng là quản
lý phần mền Quản trị Nguồn nhân lực. Khi cán bộ tuyển dụng vừa được tuyển vào
công ty thì là lúc công ty vừa xây dựng xong phần mềm quản trị Nguồn nhân lực.
Thấy cán bộ tuyển dụng năng động, nhanh nhẹn và sử dụng thành thạo máy tính
nên công ty đã giao cho cán bộ tuyển dụng quản lý phần mềm luôn. Cán bộ tuyển
dụng cho biết khi mới bắt đầu làm việc khối lượng công việc lớn lại phải đảm nhận
thêm việc quản lý phần mền lại chưa có kinh nghiệm làm việc nhiều nên gặp rất
nhiều khó khăn trong quá trình làm việc.
Các yêu cầu của công ty đối với một cán bộ tuyển dụng :
- “Trình độ : Đại học
- Chuyên ngành : Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động,
- Chứng chỉ : Ưu tiên có các chứng chỉ tin học văn phòng, tiếng
Anh
- Kinh nghiệm : Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương tương
1 Bản mô tả công việc của nhân viên Quản trị nhân sự, công ty Eurowindow, 2013
18
18
19
- Kiến thức : Có các kiến thức về các chức năng quản trị nhân sự,
có kiến thức về các quy định Pháp luật: Luật doanh nghiệp, Luật lao động và các
chế độ chính sách có liên quan
- Kỹ năng/khả năng : Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng thuyết phục, đàm phán,
Kỹ năng tổng hợp, phân tích số liệu và lập báo cáo, Thành thạo tin học văn phòng
(Word, Excel)”
(Nguồn: Bản mô tả công việc của nhân viên Quản trị nhân sự, công ty Eurowindow,
2013)
Cán bộ tuyển dụng đã đáp ứng đa số các yêu cầu của công ty. Tuy nhiên, yêu
cầu về kinh nghiệm thì cán bộ tuyển dụng vẫn chưa đáp ứng được. Theo điều tra,
cán bộ tuyển dụng được nhận vào làm tại công ty ngay sau khi vừa tốt nghiệp. Thấy
cán bộ tuyển dụng phù hợp với công việc và công ty có ưu tiên nam hơn nên công

ty đã nhận cán bộ tuyển dụng vào làm luôn.
2.2. Đánh giá năng lực của cán bộ tuyển dụng tại công ty cổ phần cửa sổ
nhựa châu Âu
2.2.1. Về mặt kiến thức – trình độ
2.2.1.1 Trình độ, chuyên ngành đào tạo
Cán bộ tuyển dụng tốt nghiệp Đại học chính quy, trường đại học Kinh tế
Quốc dân, chuyên ngành Kinh tế Lao động. Đây là trường đào tạo hàng đầu trên cả
nước về chuyên ngành Quản trị nhân lực và Kinh tế lao động.Tại đây sinh viên
được trang bị kiến thức về quản trị nhân lực và kinh tế lao động một cách đầy đủ và
có hệ thống nhất trong tất các các trường đại học có đào tạo chuyên ngành liên quan
đến quản trị nguồn nhân lực. Theo điều tra, cán bộ tuyển dụng cũng cho biết những
kiến thức mà cán bộ tuyển dụng học được tại trường đào tạo phục vụ tốt cho công
việc của cán bộ tuyển dụng hiện nay. Điều này cho thấy, cán bộ tuyển dụng đã được
trang bị một khối kiến thức khá đầy đủ và bài bản về chuyên ngành đào tạo
Theo ý kiến chủ quan của cán bộ phụ trách tuyển dụng thì một cán bộ tuyển
dụng cần ít nhất trình độ đại học trở lên và phải được đào tạo ở các trường có
chuyên ngành Quản trị nhân lực và Kinh tế Lao động hoặc liên quan đến chuyên
ngành quản trị nguồn nhân lực.
Như vậy, cán bộ tuyển dụng tại công ty đã đáp ứng cả về trình độ và chuyên
ngành đào tạo mà một cán bộ tuyển dụng cần có.
19
19
20
2.2.1.2 Thực trạng về kiến thức – hiểu biết
Qua tìm hiểu và phỏng vấn chuyên sâu trưởng bộ phận phụ trách tuyển dụng
tại công ty thì một cán bộ tuyển dụng cần có các kiến thức, hiểu biết về: kiến thức
về Quản trị nhân lực và Kinh tế lao động, kiến thức về Luật hiện hành, có am hiểu
về con người, kinh tế, xã hội, có kiến thức về tiếng Anh.
Dưới đây là bảng đánh giá kiến thức hiểu biết của cán bộ tuyển dụng tại công
ty Eurowindow

Bảng 2.1: Bảng đánh giá kiến thức - hiểu biết của cán bộ tuyển dụng
Kiến thức, hiểu biết
Đánh giá
của cán bộ
tuyển dụng
Đánh giá
của GĐNS
Đánh giá của
Trưởng
phòng
Kiến thức về Quản trị nhân lực, Kinh
tế lao động
Tốt Tốt Tốt
Kiến thức về Luật Tốt Yếu Yếu
Am hiểu về con người, xã hội, kinh tế Thiếu Yếu Yếu
Thành thạo tiếng Anh Thiếu Yếu Yếu
(Nguồn: Tổng hợp kết quả từ phiếu khảo sát về năng lực cán bộ tuyển dụng tại
công ty Eurowindow)
Kiến thức về Quản trị nhân lực và Kinh tế Lao động. Đó là các kiến thức về
các chức năng Quản trị nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, chính sách
và chương trình tiền lương và phúc lợi, đánh giá nhân viên. Theo bảng trên, cả bản
thân cán bộ tuyển dụng, trưởng phòng HC – NS và GĐNS đều đánh giá là tốt. Như
vậy tại trường đào tạo, cán bộ tuyển dụng đã được đào tạo khá bài bản và trong quá
trình làm việc cán bộ tuyển dụng đã biết áp dụng tốt các kiến thức đó vào trong
công việc của mình.
Theo bản thân cán bộ tuyển dụng đã cho là đã có nắm bắt tốt các kiến thức về
Luật hiện hành, nhưng trên thực tế qua quá trình làm việc làm việc thì Trưởng
phòng và GĐNS đánh giá là còn Yếu. Trưởng phòng HCNS cho biết, cán bộ tuyển
dụng mới chỉ có các kiến thức về Luật Lao động, còn kiến thức về Luật Doanh
nghiệp và các luật khác và các chính sách có liên quan đến NLĐ thì cán bộ tuyển

dụng vẫn còn thiếu. Mà công ty Eurowindow là công ty lớn, hàng đầu Việt Nam,
nên người làm tuyển dụng cần phải có nhiều kiến thức sâu rộng về Luật
20
20
21
Am hiểu về con người, xã hội, kinh tế: Người làm tuyển dụng cần có những
kiến thức về nhân tướng học, am hiểu con người, văn hóa từng vùng miền, luôn cập
nhật các thông tin kinh tế - xã hội, xu hướng phát triển, kiến thức kinh doanh trong
các lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên theo kết quả khảo sát thì cán bộ tuyển dụng vẫn
còn thiếu các kiến thức này. Theo trưởng phòng HCNS công ty cho biết các kiến
thức này vô cùng quan trọng trong việc tuyển được người phù hợp với yêu cầu của
công việc. Bởi vì, phòng HCNS phải phụ trách tuyển dụng cán bộ khối lao động
gián tiếp cho toàn bộ các văn phòng, showroom miến Bắc và miền Trung. Do đó,
các kiến thức về con người và văn hóa từng vùng miền là rất cần thiết, cán bộ tuyển
dụng cần phải trau dồi thêm cho mình để phục vụ tốt hơn cho công việc sau này.
Thành thạo tiếng Anh: Qua quá trình phỏng vấn chuyên sâu, cán bộ tuyển
dụng cho rằng, hiện tại thì với quy mô và lĩnh vực kinh doanh của công ty việc yêu
cầu thành thạo tiếng anh là chưa cần thiết.
2.2.1.3 Đánh giá về kiến thức
Cán bộ tuyển dụng đã nắm chắc các kiến thức về Quản trị nhân lực và Kinh tế
Lao động. Theo điều tra, cán bộ tuyển dụng cho biết, trong quá trình làm việc cán
bộ tuyển dụng đã học thêm các kiến thức về Quản trị nhân lực và đặc biệt là các
kiến thức về hoạt động tuyển dụng.
Để có được các kiến thức đó là do cán bộ tuyển dụng đã tự học hỏi, quan sát,
đồng thời có sự giúp đỡ, kèm cặp của đồng nghiệp, người quản lý và do đào tạo tốt
từ trường đào tạo. Như vậy, từ kết quả điều tra và thực tế cho thấy, một cán bộ
tuyển dụng cần phải được đào tạo đúng chuyên ngành.
Từ kết quả điều ra thì Trưởng phòng HC – NS cho biết cán bộ tuyển dụng cần
học thêm các kiến thức về Luật (Luật Doanh nghiệp, Luật Lao động, Luật đầu tư)
và đặc biệt là phải đọc và tìm hiểu thêm nhiều các tài liệu viết về con người, cập

nhật các thông tin kinh tế, xã hội
Tuy nhiên do chưa đánh giá được tầm quan trọng của các kiến thức con người,
kinh tế và xã hội nên cán bộ tuyển dụng vẫn chưa trau dồi cho mình các kiến thức
đó
21
21
22
Do yêu cầu thành thạo tiếng Anh là chưa cần thiết trong công việc, tuy nhiên
cán bộ tuyển dụng cũng nên nâng cao khả năng tiếng Anh của mình để có thể đọc
tài liệu tham khảo và dùng cho giao tiếp sau này.
2.2.2. Về mặt kĩ năng
2.2.2.1. Thực trạng các kỹ năng của cán bộ tuyển dụng
Từ quá trình tìm hiểu các kỹ năng của người làm công tác tuyển dụng thì có
thể chia các kỹ năng thành các kỹ năng chung của người làm nhân sự và các kỹ
năng riêng cần có của cán bộ tuyển dụng.
Bảng 2.2: Bảng đánh giá các kỹ năng chung của cán bộ tuyển dụng
Các kỹ năng
Đánh giá
của cán bộ
tuyển
dụng
Đánh giá
của GĐNS
Đánh giá của
Trưởng
phòng
1. Kỹ năng giao tiếp Tốt Tốt Tốt
2. Kỹ năng xử lý tình huống Tốt Yếu Yếu
3. Kỹ năng truyền đạt thuyết phục Tốt Yếu Yếu
4. Kỹ năng đàm phán Tốt Yếu Tốt

5. Kỹ năng làm việc nhóm Tốt Tốt Tốt
6. Kỹ năng lắng nghe Tốt Tốt Tốt
7. Kỹ năng sử dụng máy vi tính Tốt Tốt Tốt
(Nguồn: Trích bảng tổng hợp kết quả từ phiếu khảo sát về năng lực của cán bộ
tuyển dụng)
Từ bảng trên ta thấy, đánh giá của trưởng phòng HC – NS và GĐNS về cán bộ
tuyển dụng là khá giống nhau. Có tất cả 7 kỹ năng chung của người làm công tác
tuyển dụng: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng truyền đạt thuyết
phục, kỹ năng đàm phán, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lắng nghe và kỹ năng sử
dụng máy vi tính. Trong đó, chỉ có 4 kỹ năng cả bản thân cán bộ tuyển dụng, trưởng
phòng HC – NS và GĐNS đánh giá là đã tốt đó là: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm
việc nhóm, kỹ năng lắng nghe và kỹ năng sử dụng máy vi tính
Đối với kỹ năng giao tiếp: Kỹ năng giao tiếp tốt là biết cách giao tiếp khéo léo
với từng người, nói chuyện với ứng viên để họ có cảm giác như một cuộc trao đổi
22
22
23
thân tình chứ không phải như một cuộc thẩm vấn, làm cho ứng viên dễ dàng cởi mở
để có cơ hội tìm hiểu họ.
Đối với kỹ năng lắng nghe: Một người biết cách lắng nghe là khi người ấy chú
tâm vào vấn đề đang được nghe. Qua quan sát, mọi người đều cảm thấy vui vẻ khi
nói chuyện với cán bộ tuyển dụng. Khi phỏng vấn, cán bộ tuyển dụng chăm chú
lắng nghe những lời chia sẻ của ứng viên. Đôi khi còn hưởng ứng lại những điều họ
nói để có thể khích lệ họ nhiều hơn.
Đối với kỹ năng làm việc nhóm. Trong công việc, cán bộ tuyển dụng luôn lắng
nghe ý kiến của các đồng nghiệp khác. Trong khi làm việc, cán bộ tuyển dụng
thường xuyên đưa ra các ý tưởng giải quyết vấn đề, và cùng các thành viên trong
nhóm thảo luận, trao đổi, suy xét những ý tưởng đã đưa ra. Đặc biệt là cán bộ tuyển
dụng có khiếu hài hước, nên luôn làm nhóm vui vẻ và thoải mái khi làm việc.
Thành thạo tin học văn phòng: Cả bản thân cán bộ tuyển dụng, trưởng phòng

HCNS và GĐNS đều đánh giá là rất tốt. Đây là một ưu điểm rất lớn của cán bộ
tuyển dụng. Bởi vì công việc của cán bộ tuyển dụng phải quản lý hồ sơ nhân viên
và phần mền Quản trị nguồn nhân lực. Điều này sẽ giúp công việc của cán bộ tuyển
dụng được thực hiện nhanh chóng và thuận lợi hơn.
Kỹ năng truyền đạt thuyết phục là việc diễn tả lại ý kiến suy nghĩ của mình cho
người khác và làm cho người khác đồng ý, chấp nhận với quan điểm ý kiến của
mình, làm theo cách của mình. Đối với cán bộ tuyển dụng, kỹ năng này thể hiện qua
việc cán bộ tuyển dụng thuyết phục các trưởng phòng, ban giám đốc về quyết định
tuyển dụng của mình, thuyết phục họ rằng đó là ứng cử viên phù hợp nhất cho vị trí
công việc đó. Tuy nhiên, trưởng phòng HC-NS và GĐNS đánh giá kỹ năng này vẫn
còn yếu.
Khi khảo sát các cán bộ mới được tuyển vào công ty để xem kỹ năng giao
tiếp và kỹ năng tạo mối quan hệ, kết quả tổng hợp như sau:
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các ý kiến của cán bộ mới được tuyển vào công ty
Câu hỏi Có Không
Cán bộ tuyển dụng có lắng nghe anh/chị nói chuyện
không?
12 0
Cán bộ tuyển dụng có động viên anh/chị nói không? 11 1
23
23
24
Cán bộ tuyển dụng có tỏ thái độ không thích hoặc khó
chịu với anh/chị không?
0 12
Anh/chị có cảm thấy bị áp lực từ phía cán bộ tuyển
dụng không?
2 10
(Nguồn: Trích bảng tổng hợp các ý kiến của cán bộ mới được tuyển vào công ty)
Từ bảng trên ta thấy, đa số các cán bộ mới được tuyển vào công ty được khảo

sát đều nhận xét rằng: trong buổi phỏng vấn cán bộ tuyển dụng luôn lắng nghe họ
nói chuyện, cởi mở vui vẻ với họ, luôn tạo bầu không khí thoải mái để họ có thể tự
tin, nói chuyện dễ dàng hơn
Đối với các kỹ năng riêng cần có của người làm công tác tuyển dụng thì cán
bộ tuyển dụng còn rất yếu. Cả bản thân cán bộ tuyển dụng và trưởng phòng HC –
NS đều nhận xét như thế
Bảng 2.4: Bảng đánh giá các kỹ năng riêng cần có của người làm tuyển dụng
Các kỹ năng
Đánh giá
của cán bộ
tuyển
dụng
Đánh giá
của GĐNS
Đánh giá của
Trưởng
phòng
1. Kỹ năng đặt câu hỏi Yếu Yếu Yếu
2. Kỹ năng hiểu tâm lý con người Yếu Yếu Yếu
3. Kỹ năng quan sát, phán đoán Yếu Yếu Yếu
(Nguồn: Trích bảng tổng hợp kết quả từ phiếu khảo sát về năng lực của cán bộ
tuyển dụng)
Kỹ năng đặt câu hỏi là việc đưa ra các loại câu hỏi khác nhau để có thể khai
thác được nhiều thông tin về ứng viên nhất. Các câu hỏi cần phải linh hoạt tùy vào
từng tình huống. Đó có thể là câu hỏi tích cực hoặc tiêu cực, hoặc cán bộ tuyển
dụng có thể lặp đi lặp lại một vấn đề nhưng với cách hỏi khác nhau để thẩm tra
thông tin của ứng viên có đúng không. Kỹ năng đặt câu hỏi của cán bộ tuyển dụng
còn yếu. Trong buổi phỏng vấn, cán bộ tuyển dụng phải đặt câu hỏi làm sao để
động viên các ứng viên nói về họ nhiều hơn. Tuy nhiên, các câu hỏi mà cán bộ
tuyển dụng đưa ra mới chỉ theo một motip nhất định, chưa có sự sáng tạo trong cách

hỏi, vẫn chưa khai thác sâu hơn các ứng viên.
24
24
25
Kỹ năng quan sát phán đoán và khả năng hiểu tâm lý con người thường được
vận dụng đồng thời trong quá trình phỏng vấn. Cán bộ tuyển dụng cần phải quan sát
kĩ các cử chỉ, hành vi, thái độ của ứng viên để phán đoán họ đang nghĩ gì, từ đó
phân biệt đâu là lời nói dối và đâu là lời nói thật của ứng viên hoặc để phát hiện ra
những ứng viên tiềm năng.Trưởng phòng HC – NS và GĐNS đánh giá cán bộ tuyển
dụng vẫn còn yếu 2 kỹ năng này
Khi khảo sát các cán bộ mới được tuyển vào công ty về các kỹ năng riêng cần
có của cán bộ tuyển dụng, kết quả khảo sát như sau:
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các ý kiến của cán bộ tuyển dụng mới được
tuyển vào công ty
Câu hỏi Có Không
Cán bộ tuyển dụng có đặt câu hỏi khó nào không? 4 8
Cán bộ tuyển dụng có đặt nhiều câu hỏi khác nhau về
cùng một vấn đề không?
2 10
Cán bộ tuyển dụng có tranh luận gay gắt với anh/chị
không?
0 12
Cán bộ tuyển dụng có hiểu tâm lý anh/chị không? 5 7
(Nguồn: Trích bảng tổng hợp các ý kiến của cán bộ mới được tuyển vào công ty)
Từ bảng trên ta thấy, có 4 cán bộ được cán bộ tuyển dụng phỏng vấn cho rằng
cán bộ tuyển dụng không đặt câu hỏi nào khó và chỉ có 2 người cho rằng cán bộ
tuyển dụng đặt nhiều câu hỏi khác nhau về cùng một vấn đề. Điều đó cho thấy, cán
bộ tuyển dụng vẫn chưa biết cách đặt câu hỏi nhằm khai thác thông tin chính của
ứng viên, hoặc chưa linh hoạt trong việc đặt câu hỏi. Chỉ có 5 cán bộ mới được
tuyển vào công ty cho rằng cán bộ tuyển dụng hiểu tâm lý của họ. Chứng tỏ cán bộ

tuyển dụng chưa nhanh nhạy trong việc phán đoán và hiểu tâm lý người khác.
25
25