văn hóa tổ chức và biểu tượng hay nhất

MỤC LỤC
Bài 1 .Văn hóa tổ chức và biểu tượng 3
Bài 2. Bản chất của công tác quản lý 24
Bài 3. Nghiên cứu vị trí Hiệu trưởng các trường tại khu vực New South
Wale
30
Bài 1. Văn hóa tổ chức và biểu tượng
1
Trong năm 2002, Harley-Davision tổ chức sinh nhật lần thứ 100. Các lễ hội
kéo dài trong 14 tháng và tổ chức ở cả Mexico, Sydney, Tokyo, Barcelona,
và Munich. Trong không khí hoành tránh, một triệu tay mô tô tập trung tại
trụ sở chính của công ty tại Milwauke để giới thiệu xe của họ và tổ chức vui
chơi trong không khí lễ hội độc đáo của Davision.
Theo như Tổ chức của những người sở hữu xe Harley, việc sở hữu một chiếc
xe Harley là một cách sống khác biệt:
Mặc dù có sự đa dạng trong tính cách giữa các tay đua, nhưng những tay đua
xe Harley đều có sự cuồng tín đối với xe Harley. Cảm giác đó không thể mô
tả rõ, và như trên áo của 1tay đua Harley đã viết: “Nhắc đến Harley Davision
– Nếu cần tôi phải giải thích, bạn sẽ ko bao giờ có thể hiểu được” …Một
điều hiển nhiên là: sự trung thành không thể tưởng tượng đối với thương
hiệu này là một loại cảm xúc. Điều đó dựa trên mô hình của biểu tượng bao
gồm: Cờ Mỹ và các biểu tượng khác, hình con đại bàng( đây cũng là biểu
tượng của hãng xe Harley) cũng như tình hữu nghị, cá tính, cảm giác tự do
khi lái xe cũng như niềm tự hào được sở hữu một sản phẩm đã trở thành
huyền thoại. Trên đường, một tay đua Harley luôn sẵn sàng giúp đỡ người
khác trên đường bất kể họ là một tay xăm mình hay là một chủ nhà băng.
Harley Davision là một trong những ví dụ về việc làm thế nào các biểu
tượng thâm nhập vào các tổ chứ. Sau ngày 11 tháng 9 năm 2001, người dân
Mỹ đã dùng một loạt biểu tượng để đối phó với hậu quả của cuộc tấn công
khủng bố nghiêm trọng nhất nước Mỹ. Cờ bay khắp nơi. Một đài tưởng niệm
tạm thời đã được dựng lên để tưởng nhớ các nạn nhân, những người cảnh sát

và cứu hỏa anh hùng. Các thành viên Quốc hội cùng nhau hát bài “ Chúa
phù hộ cho nước Mỹ” trên đài truyền hình quốc gia. Khắp đất nước, người
dân đứng bên nhau trong những buổi lễ chính thức và không chính thức. Đặc
biệt là trong những thời điểm xảy ra thảm kịch hoặc chiến thắng chúng ta
thường hướng tới các biểu tượng thiêng liêng.
2
Trong thế giới phức tạp của chúng ta, các câu hỏi cứ bám lấy chúng ta. Sau
thảm họa thòa tháp đôi, câu hỏi thường được đặt ra nhất là “ tại sao?”.
Những người đặt câu hỏi là những người đã mất đi người thân trong thảm
họa, những người lính cứu hỏa, cảnh sát hoặc là những người sống sót.
Không có câu trả lời chính xác, chỉ có niềm tin và hy vọng rằng ám ảnh về
thảm họa ấy bằng cách nào đó sẽ dần tê liệt.
Khung biểu tượng giải thích và làm sáng tỏ các vấn đề cơ bản của ý nghĩa và
niềm tin khiến cho các biểu tượng trở nên mạnh mẽ như vây. Nó mô tả một
thế giới khác xa với truyền thống về sự chắc chắn và tính hợp lý.
Khung khái niệm kiểu chiếc ô cho những ý tưởng từ nhiều của nhà nghiên
cứu, bao gồm cả các tổ chức nghiên cứu và xã hội học( Selznick, 1957… )
và các tổ chức chính trị( Dittmer, 1977…) Freud and Jung dựa rất nhiều vào
các khái niệm tượng trưng trong việc cố gắng để hiểu được tâm lý con
người. Các nhà nhân chủng học theo truyền thống tập trung vào các biểu
tượng trong nền văn hóa và cuộc sống của con người(Ortner, 1973). Cuốn
sách” Quyền năng của huyền thoại” của Joseph Campbell được biên tập
thành một kênh truyền hình yêu thích.
Tính giả định của biểu tượng
Đặc trưng của biểu tượng lấy ý tưởng từ những nguồn đa dạng vào một số
giả định cốt lõi:
• Điều quan trọng nhất không phải là những gì xảy ra mà là ý nghĩa của nó
là gì.
• Suy nghĩ và hành động là một cặp lỏng lẻo, xem xét một sự kiện có rất
nhiều quan điểm bởi vì mỗi người đều có những cách nghĩ khác biệt.

• Khi phải đối diện với sự không chắc chắn và mơ hồ. con người lựa chọn
biểu tượng để xua đi những thất bại, làm tăng khả năng dự đoán, tìm
kiếm phương hướng, niềm tin và hi vọng…
• Trong rất nhiều sự việc, việc quá trình diễn ra như thế nào quan trọng
hơn việc tìm kiếm nguyên nhân. Chúng tạo thành một tấm thảm văn hóa
3
của những huyền thoại, anh hùng và nữ anh hùng, các lễ kỷ niệm và câu
chuyện khiến con người tìm thấy niềm tin và vượt qua những khó khăn
trong cuộc sống.
• Văn hóa là một chất kết dính giữ các tổ chức với nhau và liên kết con
người, chia sẻ giá trị và niềm tin.
Đặc trưng của biểu tượng nhìn cuộc sống như những sự tình cờ hơn là có sắp
đặt. Tổ chức có chức năng như một tổ hợp liên tục thay đổi. Ra quyết định,
thực hiện, lên kế hoạch, và xử lý các khó khăn và trở ngại thường gặp.
Người quản lý, phải là người làm tốt hơn nói như cuốn “Điều hành hiệu quả”
của Peter Drucker đã viết chứ ko phải là người chỉ “Nhìn qua cửa kính” của
Lewis Carroll. Nhưng mọi sự hỗn loạn hiển nhiên là có ý nghĩa sâu sắc hơn
về thứ tự điển hình. Những năm gần đây, sự quan trọng của biểu tượng trong
đời sống cộng đồng càng được yêu thích rộng rãi.
Chương này bắt đầu bằng nghiên cứu của chúng tôi về đặc trưng của sự việc.
Biểu tượng là hiện thân và là thể hiện của văn hóa tổ chức: khuôn mẫu đan
xen của : niềm tin, giá trị, thực tiễn được xác định cho các thành viên, họ là
ai và làm cái gì. Qua đó, chúng ta sẽ có cái nhìn đầu tiên về một công ty như
một xã hội riêng hoặc là một bộ tộc nhỏ. Chúng ta củng cố thêm sự quan
trọng của biểu tượng bằng cách mổ tả tác động của nó lên hai công ty: Volvo
và hãng hàng không Continental. Tiếp theo chúng ta tiến đến thảo luận
những vẫn đề liên quan khác: huyền thoại, tầm nhìn và giá trị; anh hùng và
nữ anh hùng; truyện và truyện cổ tích, các nghi thức, ngày lễ và các hình
thức ẩn dụ, tính hài hước Tất cả các điều trên đều là các chi tiết cơ bản của
văn hóa của các tổ chức.

Mỗi tổ chức là một nền văn hóa
Văn hóa là gì? Nó đóng vai trò gì trong một tổ chức? Cả hai câu hỏi trên đều
là vấn đề nóng hổi. Có người cho rằng mỗi tổ chức đều có văn hóa riêng,
những người khác lại nghĩ rằng các tổ chức đều có chung một văn hóa.
4
Schein(1992.trang 12) đưa ra một định nghĩa chính thức về văn hóa: “một
mô hình của các giả định cơ bản chia sẻ rằng một nhóm người đã học hỏi và
đã thích ứng với cuộc sống bên ngoài và hội nhập với nó, rằng đã làm tốt, đủ
để được coi là đủ kinh nghiệm và do đó phải hướng dẫn cho các thành viên
mới cách chính xác để nhận thức, suy nghĩ, và cảm nhận mối quan hệ trong
các vấn đề đó” Deal and Kennedy(1982, trang 4) định nghĩa văn hóa ngắn
gọn hơn: ” là cách chúng ta làm mọi thứ” Văn hóa vừa là sản phẩm vừa là
quá trình Là sản phẩm, văn hóa là hiện thân của tích lũy trí tuệ từ những
người đi trước. Là quá trình, văn hóa là việc những người mới học cách làm
mới và tái tạo lại những cách làm cũ và cuối cùng sẽ dạy lại cho chính họ.
Người ta cũng tranh cãi về mối quan hệ giữa văn hóa và lãnh đạo. Người
lãnh đạo tạo ra văn hóa công ty, hay văn hóa tạo ra người lãnh đạo? Có phải
biểu tượng người lãnh đạo thường mang lại năng lượng hay lôi cuốn trong
công việc? Có phải một tổ chức với nền văn hóa lành mạnh tốt hơn chỉ dựa
vào quy định và nguyên tắc hay ko? Thành công đến từ một nền văn hóa gắn
kết, hay theo cách khác?
Theo thời gian, mọi tổ chức đều phát triển niềm tin, giá trị và khuôn mẫu
riêng biệt. Một vài trong số đó được thực hiện vô thức hoặc bán vô thức
phản ánh thần thoại, truyện cổ tích, truyện, các nghi thức, ngày lễ và các
hình thức khác. Người quản lý, người rất hiểu sức mạnh của biểu tượng,
thường được trang bị tốt để hiểu và điều khiển công ty của họ. Từ một quan
điểm mang tính biểu tượng, ý nghĩa là nhu cầu cơ bản của con người. Người
quản lý hiểu hình thức tượng trưng và các hoạt động và khuyến khích sử
dụng giúp hình thành một tổ chức hiệu quả - cũng như việc sắp xếp tổ chức
văn hóa doanh nghiệp phù hợp với thách thức của thị trường.

Cửa hàng bách hóa Nordstrom là hình mẫu của sức mạnh của văn hóa tại
nơi làm việc. Khách hàng ca ngợi về sự tiện lợi và cam kết chất lượng phục
vụ cao: “ không phục vụ theo cách bình thường mà phục vụ theo cách chưa
bao giờ có” (Spector and McCarthy, 1995, trang 1)
5
Người sáng lập của cửa hàng Nordstrom – ông John Nordstrom là một người
Thụy Điền nhập cư, đã định cư tại Seattle sau một thời gian di chuyển khắp
nước Mỹ và từng ở Alasska 1 thời gian để tìm vàng. Ông ta và Carl Wallin,
một người thợ đóng giầy, mở một cửa hàng giầy. Sau đó con của Nordstrom
là Elmer, Everett, và Lloyd tham gia vào kinh doanh. Tập hợp lại, họ hướng
công ty theo một nguyên tắc triết học lâu dài: khách hàng luôn đúng. Thế hệ
sau của Nordstrom mở rộng kinh doanh trong khi vẫn duy trì nguyên tắc ban
đầu.
Công ty dựa vào kinh nghiệm và văn hóa “ Nordies” để huấn luyện nhân
viên mới theo cách của phục vụ khách hàng của Nordstrom. Nhân viên mới
luôn bắt đầu bằng việc bán hàng, học truyền thống theo cách ” Khi chúng ta
kinh doanh tốt nhất, thì người đứng đầu của chúng ta là trung úy bởi vì họ
kiểm soát việc kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh của chúng ta thì lại có những
người lính đằng trước và trung úy ở đằng sau”( Spector and McCathy, 1995,
trang 106)
Cam kết độc đáo của Nordstrom của dịch vụ khách hàng là báo trước việc
các anh hùng và nữ anh hùng sẽ xuất hiện trong đời thực.
Một khách hàng yêu thích một bộ quần áo màu đỏ tiá bán tại cửa hàng của
Nordstrom tại Seattle. Nhưng tiếc là, cửa hàng không còn bộ quần áo vừa
với khổ người cô ấy. Người bán hàng nhận tiền mặt từ người quản lý cửa
hàng, đi qua đường mua một bộ với giá bán ra của đối thủ cạnh tranh, gói nó
lại và bán cho khách hàng với giá thấp hơn đang bán tại Nordtrom( Spector
and McCathy, 1995, trang 26)
• Khi một người khách hàng để quên vé máy bay tại quầy thanh toán của
Nordstrom, người bán sẽ cố gắng giải quyết vấn đề bằng cách gọi cho

hãng hàng không. Khi không thể liên lạc được, cô ấy sẽ bắt xe đi đến sân
bay và giao vé cho khách hàng.
• Một cửa hàng của Nordstrom đã vui vẻ hoàn tiền lại một đôi lốp xe ô tô,
mặc dù Nordstrom chưa bao giờ bán lốp xe. Năm 1975, Công ty
6
Nordstrom đã mua 3 cửa hàng ở Trung tâm thương mại phía Bắc Alaska.
Một khách hàng đã mua đôi lốp từ Trung tâm thương mại này và
Nordstrom đã nhận lại nó( trang 27)
Cam kết của Nordstrom với khách hàng là thường xuyên củng cố thêm các
cửa hàng rộng rãi. Nhân viên mới của Nordtrom được tiếp xúc với những
định hướng ban đầu của công ty. Họ được đưa cho những tấm card 5-8 inch
có hàng chữ “ Sổ tay nhân viên Nordstrom” trên đó viết:
Chào mừng đến với Nordstrom
Chúng tôi rất vui mừng khi bạn đến mua sắm tại công ty chúng tôi. Mục tiêu
số một của chúng tôi là dịch vụ khách hàng tốt nhất.
Hãy đặt mục tiêu cá tính với tính chuyên nghiệp cao. Chúng tôi tự tin vào
khả năng của bạn để đặt đc điều đó.
Quy tắc của cửa hàng Nordstrom:
Quy tắc thứ nhất: Hãy phán đoán trong mọi tình huống.
Sẽ không có thêm quy tắc nào nữa (trang 15, 16)
Tại ngày hội nhân viên, Các nhân viên bán hàng của Nordstrom thảo luận và
tranh cãi về cách thức bán hàng và đóng vai người mua. Việc tổ chức các
buổi hội thảo củng cố giá trị đáng quý của công ty. Từ những năm đầu thành
lập, Gia đình Nordstrom đã tổ chức các buổi picnic mùa hè và các buổi tiệc
giáng sinh. Gần dây hơn, hàng loạt các sự kiện được tổ chức để chúc mừng
dịch vụ khách hàng: “ Chúng tôi là những nhân viên điên rồ. Hàng tháng cửa
hàng tổ chức các buổi gặp gỡ Pow-wow, một loại hội nghị sau bán hàng, nơi
người ta sẽ đọc thư của khách hàng và khen ngợi các thành tựu nổi bật của
nhân viên, trong khi các nhân viên chúc mừng lẫn nhau.
CÁC BIỂU TƯỢNG CỦA DOANH NGHIỆP

Văn hóa của một doanh nghiệp thể hiện rõ ràng nhất thông qua biểu tượng
của nó. Nhượng quyền thương mại của McDonal’s thống nhất chặt chẽ như
mái vòm vàng, giá trị cốt lõi và huyền thoại của Ray Kroc cũng như hệ
7
thống điều khiển tinh vi. Giáo sư đại học Harvard, được tự do trong giới hạn
của cơ cấu, bị ràng buộc bởi các cách thức giảng dạy, giá trị của học bổng,
huyền thoại và bí ẩn của Harvard.
Trong những năm gần đây, sự quan trọng của biểu tượng trong cuộc sống đã
trở nên quen thuộc rộng rãi. Như trong cuốn sách”Văn hóa và hiệu suất của
doanh nghiệp” – 1992 của Kotter và Heskett và cuốn “ Xây dựng đến cuối
cùng” 1994 đưa ra quan điểm ấn tượng theo chiều dọc liên kết biểu tượng
cuối cùng tài chính. Một trong những quan điềm ấy là Goren Carstedt đến
nhận chức ở Volvo France vào năm 1980. Đó là một thay đổi lớn. Volvo đã
hi vọng bán gấp đôi số lượng xe – 20000 chiếc xe 1 năm tại Pháp. Bên cạnh
đó, việc buôn bán đã bị giảm trong khi những nhà nhập khẩu khác đã tăng
thị phần. Thậm chí, còn đáng ngại hơn là lý do chính hợp lý dẫn tới hoạt
động bán xe ảm đạm” Sản phẩm quá lỗi mốt, quá nặng, quá nhiều chi tiết
thừa, quá đắt và tất cả các xe đều bị cứng trục, điều mà rất ko thuận lợi khi
di chuyển ở Pháp. Người ta đã hi sinh quá nhiều hiệu suất cho sự an toàn”.
Carstedt đã nói đi nói lại là “ đây là nước Pháp” Đây là một đất nước Latinh,
đầy đam mê và nhiệt huyết, trong khi Volvo là một chiếc xe mang một vẻ u
sầu mà người Scandinavi hay nghĩ về những buổi tối mùa đông dài rét
mướt.”(Hampden – Turner, 1992, trang 156-157)
Carstedt từ chối giải thích, ông xác định tích cực xoáy vào một tình huống
ảm đạm. Hành động của ông minh họa khả năng của những người hiểu
quyền năng của biểu tượng và văn hóa. Ông bắt đầu bằng lắng nghe: Ông tổ
chức 9 buổi gặp gỡ với 150 nhà phân phối xe Volvo tại Pháp. Ngồi quanh
những chiếc bàn, ông hỏi ý kiến họ:” Tôi muốn các ngài cho ý kiến Volvo
phải làm gì và làm như thế nào để các ngài có thể bán nhiều xe hơn. Hãy nói
cho chúng tôi biết chúng tôi đã sai ở đâu và các ngài mong muốn điều gì ở

chúng tôi, và tôi sẽ xem xét xem có thể làm được gì.”(Hampden-Turner,
1992, trang 158) đây là phương pháp tiếp cận ấn tượng mà trước đó các nhà
8
phân phối chưa từng gặp. Tính cách đơn giản, cởi mở đã mang lại cho ông
biệt danh “ cơn gió từ phương bắc”.
Bước tiếp theo của Carstedt dựa vào giá trị, các ngày lễ, các buổi liên hoan
và không khí hài hước để chứng minh là ông ấy đã lắng nghe và sẽ thay đổi.
Ông ấy đã vẽ bức tranh biếm họa biến chuỗi truyền thống của nhu cầu lộn
ngược. Như Carstedt mô tả,” Khách hàng là vua, Người phân phối là cận
thần và phục vụ họ là công việc của chúng ta, Volvo Pháp và HQ, để chắc
chắn rằng những người phân phối có được những thứ mà họ cần”(Hampden
Turner, 1992, trang 159)
Ông mời những người phân phối và vợ/chồng họ đến một hội nghị ở gần
Paris. Hội nghị bắt đầu bằng một bộ phim hài” Volvo xuất xứ từ đâu?”.
Người dân Pháp đã đưa ra câu trả lời câu hỏi về hãng Volvo và những người
phân phối của hãng. Nhún vai và thờ ơ trả lời “Tôi ko biết”. Sau đó Volvo
thông qua truyền thông tung ra mẫu xe mới tại một điểm trưng bày xinh đẹp
ở đâu đó trên nước Pháp. Khi được yêu cầu tiết lộ vị trí, Carstedt đã vén bức
màn đằng sau ông lên. Nó ở đó, địa điểm trưng bày được lắp ráp tại chỗ để
nói với những nhà phân phối rằng chỉ cần khẻo léo chút ít đã có thể làm
được.
Sau đó Carstedt đưa các nhà phân phối đi Thụy điển tham quan. Ông muốn
họ thêm kinh nghiệm về văn hóa bên cạnh kinh nghiệm về những chiếc xe:
“80% của nỗ lực marketing của chúng ta là nội bộ để giúp cho các nhà phân
phối thừa nhận bản sắc của Volvo và tự hào về chất lượng của xe cũng như
coi việc cung cấp dịch vụ là một phần không thể thiếu được trong việc kinh
doanh”(Hampden Turner, 1992, trang 161). Cả nhóm bay sang Gothenburg,
nơi họ được tham quan nhà máy và gặp gỡ các nhà lãnh đạo cao cấp. Sau đó
Carstedt nói: “ chúng tôi đưa tới trước chủ tịch và các quản lý cấp cao
những nhà phân phối giỏi nhất”(trang 162) Ngày tiếp theo, cả nhóm đi du

lịch khắp vùng bằng tàu hỏa. Họ gặp những người công nhân của hãng, tham
quan các địa điểm du lịch của Stockholm, và được tiếp đón tại buổi tiệc
9
Viking, thưởng thức những bài hát và điệu nhảy truyền thống của Thụy
Điển, nơi “ họ uống rượu Schnapps, đội mũ helmet, ăn bằng tay và vứt các
mảnh thừa ra sau vai( trang 162)
Carstedt kết lại bằng một câu tiếng Pháp:
Trong vòng hai năm tới, tôi sẽ cố gắng giải thích cho quý vị rằng xe Volvo
có gì đặc biệt: Triết lý của chúng ta và giá trị đều quan trọng đối với thành
công của chúng ta. Và khi hiểu được Volvo thì chúng ta mới hiểu được chút
ít về Thụy điển. Vì thế chúng ta ở đây, tại trung tâm của Thụy điển, trong
căn phòng phục vụ bữa tối giải Nobel, trước khi trao giải, và các bạn có
thực đơn bữa ăn tối đó trong tay để nhắc nhở bạn rằng đây là khách sạn
cung cấp thành tựu lớn nhất, chất lượng tốt nhất mà bạn là 1 phần trong đó.
( Hampden – Turner, 1992, trang 162)
Quay trở về Pháp, Carstedt tuyên chiến với các sổ tay hướng dẫn cũ. Để
truyền tải sự khác biệt giữa việc họ đã ở đâu và họ phải đi theo hướng nào,
ông đã đưa ra 2 hình ảnh trực quan. Bức ảnh đầu tiên là một ô vuông được
tạo thành bởi 4 ngón tay, mỗi ngón tay chỉ ra điều gì đã xảy ra với người
khác. Bức thứ 2 mô tả bốn cánh tay nắm chặt. Một quảng cáo đồ họa nhấn
mạnh an toàn bằng cách hiển thị một cô bé đeo thắt dây an toàn ở ghế sau
của một chiếc Volvo. Lời chú thích đi kèm” Bạn cần bảo vệ tương lai, đặc
biệt khi tương lai ở đằng sau bạn”. Volvo là trích dẫn cho quảng cáo ô tô
hiệu quả nhất ở Pháp. Công việc đã được đền đáp. Trong vòng 4 năm sau,
Volvo chiếm nửa thị phần của thị trường.
10
Điểm nhấn lớn nhất của nghiên cứu số 7: Hệ quả của văn hóa – Geert
Hofstede; Sự khác biệt quốc tế trong công việc – liên quan đên giá trị (Newbury
Park, Calif.: Thận trọng, 1984)
Geert Hofstede đi tiên phong trong nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa dân

tộc ở nơi làm việc. Mô tả văn hóa như “ một tập hợp các chương trình của trí óc giúp
phân biệt các thành viên trong nhóm này và nhóm khác (trang 21), ông tập trung đặc
biệt vào các giá trị liên quan đến công việc.
Trọng tâm trong cuốn sách của Hofstede là một khảo sát của người lao động
trong một công ty đa quốc gia của Mỹ. Khoảng 117,000 khảo sát đối với người lao
động và quản lý tại 40 công ty và 20 thứ tiếng. Nội dung khảo sát được tiến hành trong
2 năm 1968 và 1972. Hofstede sau đó tìm kiếm các biến đáng tin cậy phân biệt quản lý
của các quốc gia khác nhau. Ông cuối cùng đưa ra 4 tác động của văn hóa dân tộc:
1. Khoảng cách quyền lực: một thước đo sự bất bình đẳng quyền lực giữa ông
chủ và cấp dưới. Nước có khoảng cách lớn (như Pilippines, Mexico, Venezuela) thì
mối quan hệ giữa ông chủ và cấp dưới ở chế độ chuyên quyền hơn. Nước có khoảng
cách gần ( bao gồm Đan Mạch, Israel và Úc) hướng tới mô hình phân cấp và dân chủ
hơn.
2. Tránh sự không chắc chắn: mức độ tiện nghi và không tiện nghi với sự
không chắc chắn và mơ hồ. Đất nước chú trọng đến việc tránh sự không chắc
chắn( Greece, Portugal, Begium và Japan) hướng tới sử dụng nhiều cấu trúc, quy tắc và
các chuyên gia để duy trì kiểm soát. Nước có chỉ số thấp( HongKong, Đan Mạch, Thuỵ
Điển và Singapore) không đặt nặng lên cấu trúc và mềm mại hơn hơn với những nguy
cơ rủi ro.
3. Chủ nghĩa cá nhân: Sự quan trọng của lợi ích cá nhân so với lợi ích tập
thể( tổ chức, xã hội ). Đất nước đề cao chủ nghĩa cá nhân( Mỹ, Úc, Anh, Canada) đặt
trọng tâm vào sự tự chủ, tự lực cố gắng đáp ứng nhu cầu riêng của cá nhân. Đất nước
không đề cao chủ nghĩa cá nhân( Pêru, Pakistan, Colombia, Veneduela) đặt trọng tâm
vào sự gắn kết giữa cá nhân và tập thể.
4. Nam quyền - nữ quyền: Trong đất nước chú trọng đến nam quyền (Nhật Bản,
Úc, Venezuela, Italia) người đàn ông thường bị áp lực về việc phải thành công. điều đó
có liên quan đến việc rất ít phụ nữ có được vị trí cao trong xã hội và công việc rất nhiều
sức ép. Đối lập lại là những nước không quá đề cao nam quyền (như Đan Mạch, Na Uy,
Hà Lan và Thuỵ Điển)
Hofstede lập luận về phương pháp quản lý và lý thuyết về hiệu quả của quản lý

là giới hạn văn hoá. Hầu hết lý thuyết về quản lý đều phát triển ở Mỹ, nơi đó có văn
hoá tương tự các quốc gia nói tiếng anh hoặc các ngôn ngữ Bắc Âu khác có nguồn gốc
Đức nhưng khác biệt với hầu hết các quốc gia ở châu Á (kể cả những nước nói ngôn
ngữ có nguồn gốc Latinh). Theo Hofstede, các nhà quản lý và học giả thường giả định
rằng nếu họ làm việc hiệu quả trong văn hóa của họ, họ có thể làm việc bất cứ nơi nào,
giả định này thường mang lại kết quả tai hại.
Hofstede cũng giải thích mối quan hệ giữa văn hoá quốc gia và văn hoá của
doanh nghiệp, ông cũng lưu ý rằng một nền văn hóa bình thường là một hình thức
quyền lực liên kết trong tổ chức. Ông cũng biện luận rằng việc này là bình thường đối
với hầu hết các quốc gia khi mà một nền văn hoá thống trị được chấp nhận ở hầu hết
các công ty. Điều này chỉ phù hợp khi người quản lý, đặc biệt là những người đến từ
nền văn hóa khác, trở thành người mang hai nền văn hóa. Một thất bại của nhiều nhà
quản lý người nước ngoài làm việc ở Mỹ, theo quan điểm của Hofstede, là họ có xu
hướng sống trong cộng đồng người Mỹ và vẫn giữ ngôn ngữ và văn hoá quê hương.
Nghiên cứu của Hofstede chỉ giới hạn ở một vài đất nước. Ví dụ của ông thường
là các công ty Mỹ và một số nước (Trung Quốc, Nga, hầu hết các nước Châu Phi và các
11
nước Đông Âu). Dữ liệu của ông chưa hoàn hảo và cách đây hơn ba thập kỷ.Tuy nhiên,
không có gì ảnh hưởng đến việc chứng minh tác động lan tỏa của văn hóa dân tộc trong
các tổ chức.
Gordon Bethune, Tổng Giám đốc của hãng hàng không Continental, đã
chứng minh một so sánh sự tinh tế cho việc thay đổi hoàn toàn những gì đã
từng được xem là hãng hàng không tồi tệ nhất tại Hoa Kỳ. Năm 1994,
Continental là hãng hàng không cuối cùng chết về hiệu suất trong thời gian
trên, tồi tệ nhất trong xử lý thất lạc hành lý, có số lượng khách hàng khiếu
nại cao nhất, là một trong số những hãng hàng không có số người đặt trước
thấp nhất. Nó thất thoát tiền nhanh đến mức Bethune phải mở một cuộc họp
của sớm để phát triển các kế hoạch cải cách, cuộc họp được đặt tên là "bữa
tiệc tối cuối cùng".
Bethune nhanh chóng đưa ra một loạt các hành động tượng trưng để định

hướng cho công ty theo một một hướng đi mới:
• Ông mở cửa cho các bộ điều hành, trước đây luôn bị khóa và chỉ có
thể truy cập với một ID. Camera an ninh được gỡ bỏ.
• Ông cho mở những căng tin với thức ăn và nước uống cho nhân viên
ở văn phòng điều hành. Cá nhân ông cho phép mọi người vào văn phòng
của ông, mở cửa tủ quần áo để chứng minh rằng Frank Lorenzo, Giám
đốc điều hành trước đó, đã thực sự rời đi.
• Ông ngồi trên những chiếc ghế khác nhau tại mỗi cuộc họp quản lý.
12
• Ông tập hợp tất cả các sổ tay về các quy tắc và quy định cũ dành cho
nhân viên, và cùng với một nhóm các nhân viên, mang tới bãi đậu xe và
đốt hết.
• Ông ra lệnh cho các bộ phận sơn, sơn lại toàn đội bay của Continental
với một tông màu hoàn toàn mới. Khi người quản lý bộ phận đã phàn nàn
rằng thời hạn hoàn thành quá ngắn, Bethune đã nói với họ: "Tôi có một
khẩu Beretta ở nhà với một ổ đạn 15 viên, và nếu tôi không có được
những máy bay đã sơn lại trước 01 tháng 7 tôi sẽ đi vào đây và xoá sổ
phòng này, anh là người tuyệt vời và tôi rất quý anh nhưng hoặc là tôi
nhận được những máy bay đã sơn lại đúng thời hạn hoặc tôi sẽ bắn tới
người cuối cùng của anh"
• Ông mời hàng trăm khách hàng tốt nhất của hãng hàng không và bạn
đời của họ đến nhà của ông cho bữa ăn tối và xin lỗi họ vì những gì họ
được phục vụ trước năm 1974.
• Ông đã sử dụng phép ẩn dụ để minh họa các nguyên tắc của sự gắn
kết văn hóa. Một ví dụ là chiếc đồng hồ, trong đó, Bethune lưu ý để nó
hoạt động tốt, đòi hỏi tất cả các bộ phận phải hoàn thành chức năng.
• Ông khẳng định các giá trị phi vật thể với những phần thưởng hữu
hình. Độ tin cậy, ví dụ, trở thành một giá trị cốt lõi. Điều này có nghĩa là
phải đúng giờ trong tất cả các chuyến bay. Khi các chuyến bay của
Continental đạt đến 71%, mỗi nhân viên của hãng được nhận 65$; khi

công ty trở thành hãng hàng không đứng đầu các hãng hàng không của
Mỹ về hiệu suất thời gian, mỗi nhân viên được nhận 100$. Nhưng giá trị
thực tế của tiền được minh hoạ trong việc nó được sử dụng như thế nào,
khi các nhân viên mua một món quà nào đó cho mình hoặc tổ chức bữa
tiệc nhỏ cho những đứa trẻ của mình.
Kết quả của những hành động trên, hãng Continental nhận được giải thưởng
J.D.Power cho sự hài lòng của khách hàng những năm 1996 và 1997. Vào
năm 1997, công ty trở thành hãng hàng không của năm. Quan trọng không
13
kém, công ty bắt đầu sinh lợi từ năm 1995 và tiếp tục trong vòng 5 năm tiếp
theo. Năm 2002 công ty có được vị trí tuyệt vời trong danh sách các công ty
hạng A của tạp chí Fortune: vị trí số 2 trong “ Các hãng hàng không được
ngưỡng mộ nhất toàn thế giới”, vị trí số 30 trong “ Công ty được ngưỡng mộ
nhất thế giới” và số 42 trong “ 100 công ty đáng gia nhập ở Mỹ”.
Chiến lược của Carstedt tại Volvo và Bethune tại Continental là hai ví dụ sử
dụng các biểu tượng để tìm kiếm ý nghĩa trong sự hỗn loạn, sự rõ ràng trong
sự nhầm lẫn và khả năng dự báo trong những điều bí ẩn.Trong các phần tiếp
theo, chúng tôi sử dụng ví dụ bổ sung để minh họa cho các biểu tượng khác
và các hoạt động mang tính biểu tượng.Hình thức khác nhau của biểu tượng
đóng vai trò văn hóa đặc biệt trong các tổ chức.Tầm nhìn, huyền thoại, và
các giá trị cung cấp cho một tổ chức ý thức sâu sắc về mục đích và phương
hướng giải quyết. Biểu tượng anh hùng và nữ anh hùng, qua lời nói và hành
động của họ, phục vụ như là biểu tượng sống để chứng minh những đáng
trân trọng và thần thánh hóa câu chuyện. Các hình thức tường thuật như câu
chuyện cổ tích và những câu chuyện giải thích, hóa giải mâu thuẫn, và giải
quyết tình huống khó xử (Cohen, 1969). Sự kiện mang tính biểu tượng - như
nghi thức và nghi lễ - cho hướng đi trên địa hình chưa được khám phá và
dường như không thể khám phá (Ortner. 1973). Sự hài hước ẩn dụ, và vui
chơi nới lỏng tâm tình mọi người và khiến họ tham gia sâu hơn.
Tầm nhìn, huyền thoại và giá trị

Huyền thoại, hoạt động ở một vùng sâu thẳm của ý thức, là câu chuyện đằng
sau câu chuyện (Campbell, 1988).Chúng giải thích. Chúng bày tỏ. Chúng
duy trì tình đoàn kết và sự gắn kết. Chúng hợp pháp hóa. Chúng vô thức
giao tiếp mơ ước và xung đột. Chúng hòa giải mâu thuẫn. Chúng là một câu
chuyện để giữ chặt hiện tại trong quá khứ (Cohen, 1969). Tất cả các tổ chức
dựa trên những huyền thoại thoại hoặc câu chuyện dân gian với sức mạnh và
cường độ khác nhau (Clark, 1975). Huyền thoại hỗ trợ các yêu cầu bằng các
14
đặc trưng, chuyển đổi nơi làm việc thành một tổ chức đáng kính và bao gồm
tất cả các đặc trưng của cuộc sống.
Huyền thoại thường có từ khi thành lập doanh nghiệp hoặc khi doanh nghiệp
bước ra thị trường. Ví dụ, kế hoạch ban đầu cho hãng hàng không
Southwest, đã được phác thảo trên một tờ giấy lót ly cocktail tại một quán
bar tại San Antonio, Texas. Nó phác thảo ra việc kết nối ba thành phố:
Dallas, Houston, San Antonio. Theo truyền thuyết, Rollin King, một trong
những người sáng lập ban đầu của Sounthwest đã nói với đối tác – ông Herb
Kelleher, người sau này đã trở thành Giám đốc điều hành của Sounthwest: “
Herb, chúng ta hãy lập ra một hãng hàng không”. Kelleher đã trả lời:”
Rollin, ông điên rồi. Nào chúng ta cùng làm” (Freiberg và Freiberg, 1998,
trang 15) Là hãng hàng không mới thành lập, họ gặp phải sự đối kháng
mạnh mẽ của các hãng hàng không truyền thống. Bốn năm tranh cãi pháp lý
dữ dội mới giữ nổi vị trí. Năm 1971, Tòa án Tối cao Texas ra phán quyết có
lợi cho Southwest, và máy bay của họ đã sẵn sàng bay. Vẫn có khả năng một
cảnh sát trưởng địa phương có thể áp đặt một lệnh cấm kéo dài từ một tòa án
thấp hơn để ngăn chặn các chuyến bay, Kelleher đã nhắc nhở ngắn gọn :
"Ngài có quyền xử lý đối với cậu con trai nghịch ngợm và để lại dấu lốp xe
của chúng tôi trên đồng phục của nó nếu điều đó là bắt buộc" (Freiberg và
Freiberg, 1998, trang 21).Việc kiên trì là huyền thoại về sự khởi đầu của
Southwest đã giúp định hình văn hóa độc đáo của nó."Tinh thần và kiên định
cho phép các hãng hàng không tồn tại trong những năm đầu là những gì làm

cho Southwest trở thành công ty đáng chú ý ngày hôm nay"( Freiberg và
Freiberg, 1998, trang 14)
Huyền thoại gìn giữ giá trị của một tổ chức. Giá trị xác định những gì một tổ
chức mang lại, những phẩm chất đáng tin hoặc cam kết vì chính lợi ích của
họ. Không giống như các mục tiêu, các giá trị phi vật thể và xác định một
nhân tố cơ bản để phân biệt một doanh nghiệp với những doanh nghiệp
khác. Giá trị tạo ra ý thức về bản sắc, từ ban giám đốc đến các công nhân
15
trong nhà máy và đièu đó làm mọi người cảm thấy đặc biệt. Khi một tổ chức
cố gắng để nói lên giá trị trong các thông cáo hoặc các tài liệu chính thức
khác, họ thường làm mất đi ý nghĩa của chúng
Southwest Airlines đã không bao giờ cụ thể hóa các giá trị của nó chính
thức. Nhưng biểu tượng của bảng quảng cáo về tự do và biểu ngữ thể hiện
mục đích xác định của công ty: mở rộng để bất cứ ai cũng có thể bay, không
chỉ tầng lớp thượng lưu, và làm việc đó với cảm giác vui vẻ. Ngược lại,
trường Edina (Minnesota), sau vụ tự tử của một nữ giám đốc, các nhân viên,
phụ huynh học sinh, và sinh viên chính thức cùng nhau chia sẻ: "Chúng tôi
quan tâm Chúng tôi chia sẻ Chúng tôi dám thực hiện". Các giá trị của Lục
quân Hoa Kỳ bao gồm trong một cụm từ đơn giản: thần thoại "Semper Fi".
Nó là nhiều hơn một phương châm, nó đại diện cho những tình cảm sâu sắc
là được thấm nhuần vào mỗi người lính và được mỗi cựu chiến binh hải
quân nhớ mãi: "Các giá trị và giả định hình thành nên các thành viên của
mình là tất cả những gì mà thủy quân lục chiến có được. Họ có số lượng
nhân viên nhỏ nhất trong số các đơn vị quân sự của Hoa Kỳ, và là đơn vị thú
vị nhất. Họ có nền văn hóa văn hóa giàu nhất: ưa hình thức, cô độc, ưu tú
với sự liên kết sâu sắc với lịch sử và thần thoại của họ "(Ricks, năm 1997,
trang 15).
Tầm nhìn của ban giám đốc biến tư tưởng cốt lõi của một doanh nghiệp,
hoặc ý thức về mục đích của nó, thành một hình ảnh của những gì có thể xảy
ra trong tương lai. Nó là một sự tưởng tượng được chia sẻ làm sáng tỏ khả

năng mới trong lĩnh vực hiện có của thần thoại và các giá trị. Bài phát biểu
"Tôi có một giấc mơ" của Martin Luther King, là một ví dụ, đã đoán trước
một tương lai mới cho quan hệ chủng tộc ở Hoa Kỳ bắt nguồn từ những lý
tưởng của người sáng lập nước Mỹ.
Tầm nhìn là rất quan trọng trong các tổ chức hiện đại. Trong cuốn sách Xây
dựng cho lần cuối của mình, Collins và Porras đưa ra nhiều công ty có tầm
nhìn xa của Mỹ. Theo các tác giả, "Bản chất của một công ty có tầm nhìn xa
16
đến từ việc chuyển từ ý tưởng cốt lõi sang vận hành theo cách độc đáo của
nó vào cơ cấu của các tổ chức" (Collins và Porras, trang 201). Cam kết của
Johnson và Johnson để loại bỏ "đau đớn và bệnh tật" và " vì các bác sĩ, y tá,
bệnh viện, bà mẹ, và tất cả những người khác, những người sử dụng sản
phẩm của chúng tôi" đã thúc đẩy công ty đưa ra một quyết định tốn kém là
loại bỏ thuốc Tylenol ra khỏi các kệ hàng khi phát hiện ra một số chai bị
nhiễm độc bởi sản phẩm giả mạo. Nguyên tắc của công ty 3M "bạn không
được bỏ đi một ý tưởng sản phẩm mới" xuất phát từ việc một người tự đào
vào gót chân của mình và từ chối
ngừng làm việc, ý tưởng đó tạo ra thương hiệu băng dính Scotch Tape. Cũng
với những nguyên tắc như thế, những năm sau đó đã mở đường cho thời hậu
kỳ của nó, một sản phẩm phục sinh từ một chất kết dính không thành công.
Một tầm nhìn tóm tắt hình ảnh cụ thể liên kết truyền thuyết lịch sử và triết
học cốt lõi đưa ra hướng đi cho các sự kiện trong tương lai. Một tầm nhìn
liên kết tổ chức với tinh thần, giải quyết, và mau lẹ.
Rất khó để chỉ ra khác biệt tế nhị giữa các ý tưởng vô hình như thần thoại,
giá trị và tầm nhìn. Trong thực tế, những ý tưởng này thường nối tiếp. Hãy
xem trang eBay, một thành công rất dẽ nhận thấy trong việc quản trị một
biển thiên tai. eBay, với sự tương hỗ của huyền thoại, giá trị và tầm nhìn đã
luôn đứng đầu, ngay cả trong một môi trường kinh tế không thuận lợi. Phần
lớn thành công của eBay là do người sáng lập của nó, Pierre Omidyar. Ông
hình dung tạo ra một thị trường hoàn hảo mà người mua sẽ có quyền truy

cập bằng các sản phẩm và giá cả, và người bán sẽ có một thị trường mở cho
hàng hoá của mình. Giá sẽ được thiết lập bởi pháp luật của cung và cầu.
Nhưng tầm nhìn của Omidyar đã vượt ra ngoài giao lưu kinh tế để kết hợp
một lợi ích khác của thị trường: cộng đồng. Trong quầy hàng và quán cà phê
thực sự, mọi người trò chuyện, đề xuất kinh doanh để giải quyết một loạt các
vấn đề, và thời gian trôi qua.
17
Omidyar muốn eBay vừa là một trang web kinh doanh ảo và là một cộng
đồng chu đáo. Tầm nhìn đó mang lại giá trị cốt lõi của eBay: thương mại và
cộng đồng. Trong đó bao gồm các hệ quả tất yếu: "Hãy đối xử với những
người khác theo cách bạn muốn được đối xử, và khi phát sinh tranh chấp,
hãy đưa cho người khác lợi ích của sự không chắc chắn."
EBay cũng ngập trong thần thoại và truyền thuyết. Tầm nhìn Omidyar được
cho là đã bắt rễ trong bữa tối của ông với vị hôn thê của mình. Cô phàn nàn
với ông rằng việc họ chuyển từ Boston đến thung lũng Silicon đã cắt đứt
quan hệ của mình các đồng nghiệp sưu tập máy Pez. Ông đã giúp cô bằng
cách viết mã, việc làm ấy đã đặt nền móng cho một công ty mới. Nó thực sự
xảy ra như vậy? không hẳn thế Câu chuyện này được ấp ủ bởi Mary Lou
Song, trong một nỗ lực để eBay tiếp xúc với phương tiện truyền thông. Cô
kết luận: "Không ai muốn nghe về một thiên tài 30 tuổi, người muốn tạo ra
một thị trường hoàn hảo Họ muốn nghe rằng ông đã làm nó cho vị hôn thê
của mình." Truyền thuyết này tiếp tục bởi vì huyền thoại luôn đúng hơn sự
thật.
Anh hùng
Trong bối cảnh các vụ bê bối liên quan đến giám đốc điều hành tại Enron và
các nơi khác, tuần báo Business Week (Byrnes, Byrne, Edwards, và Lee,
2002) liệt kê sáu CEO"giỏi". Họ không phải là những người nổi tiếng của
giới tryền thông hào nhoáng như Lee lacocca hoặc Jack Welch. Họ cũng
không tượng trưng cho các tập đoàn tham lam như Ken Lay, Bernie Ebbers,
hoặc Dennis Kozlowski. Họ là những nhà lãnh đạo anh dũng, người đã xây

dựng công ty đứng vững trước sự thử thách của thời gian và mang lại kết
quả điển hình.
Một điều quan trọng, sáu nhà lãnh đạo theo mô hình hóa giá trị doanh
nghiệp mà họ hy vọng sẽ truyền đạt cho những người khác. Một trong các
giám đốc điều hành nổi bật, Ruben Mark của Colgate Palmolive, từ chối
bình luận về câu chuyện của Business Week vì ông cảm thấy nói chuyện với
18
báo chí mang lại giá trị không đáng kể cho hoạt động của công ty mình. Một
người khác, James Sinegal của Costco, tự hào quay lưng với các đặc quyền
của công ty. Ông trả lời điện thoại của mình và tự mình tháp tùng khách
tham quan văn phòng không có phòng tắm của mình, không có tường ngăn,
đồ nội thất đã sử dụng hai mươi năm nay, Sinegal nhận xét về quyết định
của mình: "Chúng tôi hoạt động với chi phí thấp, và nó sẽ là giả mạo nếu
chúng tôi cố gắng để giả vờ rằng chúng tôi giàu có và đó là những cái bẫy"
(Byrnes, Byrne, Edwards, và Lee, 2002, p 82.) .
Cả 6 của các giám đốc điều hành, ở một mức độ nào đó, dường như hiểu
được vai trò của họ như những anh hùng văn hóa. Họ là những biểu tượng
sống, biểu tượng của con người, có lời nói và việc minh họa và củng cố giá
trị cốt lõi quan trọng. Tác động của anh hùng văn hóa được nhấn mạnh bởi
Bernie Marcus, đồng sáng lập của Home Depot, "Mọi người nhìn vào người
lãnh đạo của các công ty, cách họ sống cuộc sống của họ, và họ biết [nếu] họ
đang được bán như một hóa đơn của hàng hóa Nếu bạn là một cậu trai
nghịch ngợm ích kỷ, cuộc sóng vẫn trôi qua khá tốt và nó trôi qua không phụ
thuộc vào những ghi chú bạn gửi đi [nói cách khác] "(Roush, 1999, trang
139).
Home Depot cũng nhận ra rằng anh hùng và nữ anh hùng văn hóa đã không
ngồi trên cao nhìn xuống. Họ có mặt ở khắp mọi nơi, những người bình
thường làm những điều phi thường. Home Depot đã thường xuyên nhắc nhở
về các anh hùng và nữ anh hùng của mình, trong đó có:
• Một công nhân chậm phát triển trí tuệ tại một cửa hàng California đã lau

dọn phòng tắm và quét dọn các tầng ("Anh ấy không ngại làm bất cứ điều
gì")
• Một nhân viên xây dựng một cuốn sách màu cho trẻ em.
19
• Một nhà quản lý người đã tự khỏa thân trong một cuộc họp cấp cao để
phản đối một biện pháp cắt giảm chi phí nghiêm trọng trong khi hoạt
động kinh doanh đang khó khăn.
• Một nhân viên, tự mình đi sang công ty đối thủ cạnh tranh sau giờ làm để
mua hàng hóa bằng một thẻ tín dụng cá nhân để sản phẩm đó sẽ có sẵn
cho một khách hàng của Home Depot vào ngày hôm sau.
Văn hóa công nhận anh hùng và nữ anh hùng đã giúp Home Depot từ 1995
đến 1999 được công nhận là một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất
của tạp chí Fortune. Nhưng cũng có một số là những người anh hùng thầm
lặng. Trong nhiều năm, Southwest Airlines đã ghi nhận sự đóng góp của
nhân viên phía sau của công ty trong một lễ trao giải Anh hùng của trái tim.
Giải thưởng này được trao cho nhóm hậu trường đã góp phần lớn nhất đối
với nền văn hóa độc đáo của Southwest và hiệu suất thành công của công ty.
Trong thời gian một năm sau sự kiện trao giải, một chiếc máy bay Southwest
bay với tên của nhóm nhân viên in trên thân máy bay của nó như là một biểu
tượng ca ngợi sự đóng góp của nhân viên. Một bài hát viết cho sự kiện thể
hiện giá trị của những anh hùng của Southwest - ngay cả những người với
công việc quan trọng thầm lặng;
Những anh hùng có trong tất cả các hình dạng và kích thước;
Mang lại một cái gì đó thật đặc biệt cho những người khác trong cuộc sống
của họ
Không ai tặng bạn huy chương và thế giới sẽ không biết tên của bạn
Nhưng trong mắt của Southwest bạn là anh hùng.
Trong thời gian gần đây, thảm kịch tòa tháp đôi nhắc nhở tất cả người Mỹ về
vai trò anh hùng trong việc nâng đỡ tinh thần con người. Cảnh sát, lính cứu
hỏa của thành phố New York đặc biệt làm cảm động trái tim của mọi người.

Những người đàn ông và phụ nữ dũng cảm hi sinh mạng sống của mình để
cứu người khác. Kết quả là rất nhiều người chết:
20
• Một sĩ quan cảnh sát đang gói ghém các giấy tờ về hưu của mình tại trụ
sở chính, đã chạy đến hiện trường để xem ông có thể giúp đỡ ai đó. Ông
đã chết.
• Một lính cứu hỏa đang chơi golf ở New Jersey. Nghe thông tin về thảm
họa, ông thu xếp hành lý và quay về nhận nhiệm vụ. Ông cũng đã chết.
Những sự hy sinh như thế đã tái khẳng định tinh thần của người Mỹ và quyết
tâm đối mặt của một trong những thảm kịch tốn kém nhất của đất nước. Mỗi
ngày, Chủ nghĩa anh hùng ngày càng diễn ra ít kịch tính hơn khi mọi người
ra ngoài để giúp khách hàng hoặc phục vụ cho cộng đồng. Home Depot là
một ví dụ, có rất nhiều những câu chuyện về các nhân viên tình nguyện dùng
thời gian cá nhân để giúp khách hàng có nhu cầu sửa chữa nhà cửa hoặc
hoàn thành dự án hộ gia đình. Các sản phẩm đến từ Home Depot, nhưng việc
thực hiện xuất phát từ trái tim của nhân viên đã thúc đẩy các giá trị của công
ty. Tuần báo Newsweek định kỳ có một "anh hùng mỗi ngày" đưa ra những
tính cách nổi bật của người dân bình thường.
Hình ảnh của các anh hùng và nữ anh hùng luôn ở trong tâm trí chúng tôi.
Chúng tôi tìm kiếm ví dụ về họ trong những thời điểm căng thẳng và mất
phương hướng. Tù binh Mỹ, bị giam giữ trong nhà tù Bắc Việt Nam,
đã hướng theo câu chuyện của đại úy Lance Sijan, Đô đốc James Stockdale,
và Đại tá Bud Day, những người đã dũng cảm chịu đựng chấn thương và bị
tra tấn trong điều kiện nuôi nhốt, và từ chối đầu hàng trước Việt Cộng. "Ví
dụ về họ khi lan truyền trong nhà tù thông qua mạng lưới thông tin liên lạc
bí mật đã mang lại sự quyết tâm mà cuối cùng cũng đánh bại nỗ lực của
kẻ thù"(McConneU, 1986, trang 30). Trong cuộc xung đột Bosnia, thử thách
của Scott O'Grady, phi công chiến đấu Không quân Mỹ, đã được công bố
rộng rãi. Để tồn tại sau khi bị bắn hạ trên lãnh thổ đối phương, O'Grady đã
luôn nghĩ về Sijan; "ý chí mạnh mẽ để tồn tại và được tự do là niềm tin của

mỗi phi công mà tôi biết" (O'Grady, năm 1997, trang 67.). Mặc dù những ví
dụ được rút ra từ những đau khổ trong chiến tranh, họ chứng minh hình
21
tượng con người có thể gây ảnh hưởng đến các quyết định và hành động
hàng ngày của chúng tôi. Chúng tôi mang theo
những bài học của giáo viên, phụ huynh và những người khác. Ví dụ của họ
chính là hướng dẫn để hàng ngày chúng ta lựa chọn thực hiện trong cuộc
sống cá nhân và tại nơi làm việc
Bài 2. Bản chất của công tác quản lý
22
1. Mô hình hoạt động điển hình trong công tác quản lý
Kể từ những nghiên cứu tiên phong của Carson (1951), các nhà
nghiên cứu đã sử dụng các phương pháp mô tả như quan sát trực tiếp, nhật
ký, và phỏng vấn để khám phá cái mà nhà quản lý làm và làm thế nào để họ
sắp xếp thời gian của họ. Nghiên cứu trên các hoạt động quản lý cố gắng để
tìm ra những câu trả lời các câu hỏi như là bao nhiêu thời gian mà nhà quản
lý phải trải qua một mình hay giao tiếp với người khác (ví dụ như cấp dưới,
đồng nghiệp, cấp trên, hay người bên ngoài), các nhà quản lý có thường
xuyên sử dụng các hình thức khác nhau của giao tiếp không (ví dụ như điện
thoại bàn, họp theo lịch trình, họp đột xuất, các thông điệp bằng văn bản),
khi sự giao tiếp diễn ra thì chúng kéo dài bao lâu, ai khởi xướng chúng. Các
đánh giá của nghiên cứu này cho thấy 1 bức tranh đang bắt đầu nổi lên bản
chất công việc quản lý cho hầu hết các vị trí quản lý (Hales, 1986; MaCall,
Morrison, Hannan,1978; Mintzberg, 1973). Phần này của chương đánh giá
các khám phá chủ yếu về bản chất công việc quản lý.
- Nhịp độ của công việc là bận rộn và không ngừng
Một người quản lý điển hình thường làm việc nhiều giờ, nhiều nhà
quản lý mang cả công việc về nhà làm. Trong khối lượng công việc này một
phần có thể bắt nguồn từ sở thích của những người ở cương vị quản lý. Điều
này tập cho họ tìm kiếm và phân tích thông tin liên tục, hầu hết các nhà quản

lý làm việc này một cách tự động và nhận ra rằng thật khó khăn để quên
công việc của họ khi họ khi ở nhà hay đi nghỉ. Trong suốt những ngày của
người quản lý điển linh thì hiếm khi phá vỡ khối lượng công việc. Nhà quản
lý nhận tất cả các yêu cầu liên tục cho thông tin, hỗ trợ, hướng và được ủy
quyền từ một số lượng lớn người, như là cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, và
những người nằm ngoài tổ chức. Các hoạt động của nghiên cứu dựa trên
những quan niệm phổ biến của một nhà quản lý như là những người cẩn thận
và phối hợp các sự kiện, và sau đó họ ngồi trong văn phòng chờ đợi các đột
23
xuất ngoại lệ diễn ra để làm cho các hoạt động bình thường có thể đòi hỏi sự
chú ý của họ để xử lý các trường hợp ngoại lệ, đột xuất đó.
- Nội dung công việc thì đa dạng và được phân nhỏ ra
Các nhà quản lý điển hình tham gia vào nhiều hoạt động khác nhau
mỗi ngày thường rất ngắn ngủi về thời gian. Sự quan sát của Minztberg
(1973 trang 33) của nhà quản lý cho thấy rằng một nửa các hoạt động được
hoàn thành ít hơn chín phút và chỉ có 1/10 là mất hơn 1 giờ để hoàn thành.
Các hoạt động của các nhà quản lý có khuynh hướng bị phân nhỏ và cũng đa
dạng. Sự gián đoạn xảy ra thường xuyên, các cuộc thảo luận là tách rời, và
các hoạt động quan trọng được xen kẽ với các hoạt động khác, đòi hỏi phải
có sự thay đổi nhanh chóng của tâm trạng. Một nhà quản lý có thể đi từ một
cuộc họp ngân sách liên quan đến việc chi tiêu hàng triệu dolar đến một cuộc
thảo luận về việc làm thế nào để sửa một đài phung nước bị hỏng (Sayler,
1979).
- Nhiều hoạt động mang tính phản kháng
Bản chất phân mảnh của hoạt động quản lý phản ánh các mối tương
quan thật sự được khởi đầu bởi những người khác, và nhiều hành vi của nhà
quản là mang tính phản kháng hơn là chủ động về mặt bản chất. Vấn đề xảy
ra thì phần lớn là ngẫu nhiên, và nhà quản lý chọn để đối phó với một vài
vấn đề khi họ biết về chúng, trong khi những cái khác được bỏ qua hay hoãn
lại. Luôn luôn có nhiều vấn đề hơn người ta có thể xử lý tại thời điểm bất kỳ,

và có một số loại vấn đề cần được chú ý xử lý ngay lập tức hơn các loại
khác.
Sự quan trọng của một vấn đề là yếu tố quyết định chính cho dù nó sẽ
được nhận ra và xử lý, nhưng thường không rõ ràng để biết làm thế nào một
vấn đề quan trọng. Nhà quản lý có nhiều khả năng để phản ứng trước các
vấn đề nếu có áp lực phải hành động ngay lập tức do một cuộc khủng hoảng,
thời hạn chót, hoặc sự mong muốn theo tiến độ bởi vài người khác, ví dụ
như ông chủ hay hoặc khách hàng (MacCall & Kaplan, 1985). Trong trường
24
hợp không có áp lực như vậy thì một vấn đề có nhiều khả năng được hành
động khi nó được nhận biết tương tự như những vấn đề khác mà nhà quản lý
đã xử lý thành công trong quá khứ, khi các vấn đề được nhận biết rõ ràng
trong phạm vi trách nhiệm của nhà quản lý, và khi nhà quản lý nhận ra rằng
các hoạt động và trì hoãn giải quyết các vấn đề mà không có áp lực bên
ngoài bắt phải hành động thì các vấn đề trở nên mờ và khó mà chẩn đoán,
những vấn đề này giành cho các nhà quản lý khác hoặc trình lên cấp có trách
nhiệm, và các vấn đề này không thể được giải quyết mà không cần thêm
nguồn lực và sự hỗ trợ thì sẽ trở nên khó khăn hoặc không thể giải quyết
được.
Một khuôn mẫu phổ biến của các nhà quản lý là họ giành một phần
thời gian đáng kể để phân tích thật cẩn thận các vấn đề kinh doanh và sự
phát triển của việc xây dựng kế hoạch để đối phó với chúng. Tuy nhiên, các
nghiên cứu mô tả cho thấy rằng hầu hết các nhà quản lý giành ít thời gian để
lên kế hoạch phản ứng. Các hoạt động phân nhỏ và các yêu cầu đặc trưng
liên tục của công việc quản lý làm cho nó trở nên khó khăn cho nhà quản lý
để tìm ra một khoảng thời gian dài của thời gian gián đoạn cái mà cần thiết
cho hoạt động loại này. Kế hoạch phản ứng và các hoạt động khác thì đòi
hỏi một khối thời gian lớn, như là làm việc nhóm và tập huấn các kỹ năng
phức tạp cho cấp dưới, thường hiện đánh đòn phủ đầu bằng các hoạt động
“chữa cháy” liên quan đến vấn đề điều hành ngay lập tức. Cái khoảng thời

gian ít ỏi mà nhà quản lý trải qua trong văn phòng một mình thì điển hình là
dùng để đọc thư từ, xử lý các thủ tục hành chính, đọc các báo cáo từ cấp
dưới, viết các bản báo cáo hay các bản ghi nhớ và đọc lướt các tạp chí hoặc
các ấn phẩm về kỹ thuật. Hầu hết các nhà quản lý bị cuốn hút vào các khía
cạnh tích cực của trong công việc của họ, và họ có xu hướng tập trung vào
các vấn đề tức thời hơn là các vấn đề tổng quát hay chiến lược lâu dài.
- Các mối tương quan với đồng nghiệp và người ngoài
25