nâng cao chất lượng quản lý của cán bộ lãnh đạo trẻ cơ quan trung ương đoàn

1
MỤC
LỤC
I. Giới thiệu chung Trg. 2
II. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn Trg. 5
1. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn Trg. 5
2. Giới hạn đối tượng nghiên cứu Trg. 6
III. Khung lý thuyết Trg. 8
1. Khái niệm cơ bản về quản lý Trg. 8
2. Khung nghiên cứu Trg. 9
2.1. Phương pháp ba kỹ năng Trg. 9
2.2. Những giai đoạn phát triển từ chuyên viên
thành lãnh đạo Trg. 12
3. Sơ đồ khung nghiên cứu Trg. 13
IV. Phương pháp nghiên cứu Trg. 13
1. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp Trg. 14
1.1. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân Trg. 14
1.2. Phương pháp quan sát (trực tiếp và gián tiếp) Trg. 15
2. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp Trg. 16
V. Phân tích kết quả Trg. 17
1. Các kết quả phân tích thông tin Trg. 17
1.1. Kỹ năng chuyên môn Trg. 17
1.2. Kỹ năng con người Trg. 20
1.3. Kỹ năng nhận thức Trg. 24
1.4. Mối quan hệ giữa các kỹ năng. Trg. 27
1.5. Thực trạng quá trình đào tạo tại cơ quan
Trung ương Đoàn Trg. 28
2. Giải pháp nâng cao chất lượng quản lý Trg. 28
2.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực chuyên môn Trg. 29
2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực cho các đối tượng
cán bộ Trg. 30

2.3. Nhóm giải pháp tăng cường mối liên kết giữa
các cá nhân trong tổ chức Trg. 32
2.4. Các giai đoạn phát triển và điểm nhấn của các
nhóm giải pháp Trg. 33
2.5. Lý giải về mặt thực tiễn tại cơ quan Trung ương Đoàn Trg. 37
VI. Kết luận Trg. 40
2
Nâng cao chất lượng quản lý của cán bộ lãnh đạo trẻ
cơ quan Trung ương Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh
***
I. Giới thiệu chung:
Đoàn Thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh là tổ chức chính trị - xã hội
của thanh niên Việt Nam do Đảng Cộng sản Việt Nam và chủ tịch Hồ Chí
Minh sáng lập, lãnh đạo và rèn luyện. Ra đời năm 1931, phát triển theo suốt
quá trình lịch sử đấu tranh giành độc lập và xây dựng đất nước của dân tộc
Việt Nam, Đoàn TNCS Hồ Chí Minh thể hiện xuất sắc vai trò của mình trong
tập hợp đồng đảo thanh niên phát huy chủ nghĩa anh hùng cách mạng, cống
hiến xuất sắc cho sự nghiệp giải phóng dân tộc, thống nhất đất nước, xây
dựng và bảo vệ Tổ quốc. Trong giai đoạn hiện nay, Đoàn TNCS Hồ Chí Minh
tiếp tục khẳng định được giá trị của mình trong phát huy tinh thần xung kích –
tình nguyện, phát huy những phẩm chất tốt đẹp của thanh niên Việt Nam
trong công cuộc xây dựng Tổ quốc, đồng thời chăm lo, bảo vệ quyền và lợi
ích chính đáng cho thanh niên Việt Nam.
Hệ thống Đoàn TNCS Hồ Chí Minh được tổ chức thành 04 cấp: Cấp
Trung ương, cấp Tỉnh, cấp huyện, cấp Cơ sở. Cơ quan Trung ương Đoàn là
cơ quan chuyên trách của Đoàn TNCS Hồ Chí Minh ở cấp Trung ương. Có
thể nói đây là “cơ quan của những người trẻ”. Đúng như vậy, nếu có dịp tới
thăm, làm việc tại cơ quan Trung ương Đoàn, điều thú vị đó là chúng ta dễ
dàng gặp hình ảnh những người cán bộ trẻ tuổi trong màu áo xanh truyển
thống của tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp trung gian và chuyên

viên tại các phòng, ban. Thật sự khó có thể tìm được nhiều người lớn tuổi,
trung tuổi trong cơ quan này. Tất nhiên, định nghĩa “trẻ tuổi” hay “lớn tuổi”
không hoàn toàn minh bạch, tuy nhiên, những số liệu so sánh về độ tuổi trung
bình , độ tuổi lớn nhất và nhỏ nhất của cán bộ lãnh đạo từ cấp Ban, vụ trở lên
giữa cơ quan Trung ương Đoàn và một số cơ quan ngang cấp khác trong hệ
thống chính trị và Chính phủ Việt Nam sẽ làm sáng tỏ phần nào nhận xét trên.
3
Bảng 1. So sánh độ tuổi trung bình, độ tuổi lớn nhất và nhỏ nhất
của cán bộ lãnh đạo giữa cơ quan Trung ương Đoàn và một số cơ quan khác
1
Cơ quan
Trung ương Đoàn
TNCS Hồ Chí Minh
Trung ương hội
Nông dân Việt Nam
Bộ Lao động,
TB&XH
Bộ Giao thông
Tuổi
Trung
bình
Tuổi
lớn
nhất
Tuổi
nhỏ
nhất
Tuổi
Trung
bình

Tuổi
lớn
nhất
Tuổi
nhỏ
nhất
Tuổi
Trung
bình
Tuổi
lớn
nhất
Tuổi
nhỏ
nhất
Tuổi
Trung
bình
Tuổi
lớn
nhất
Tuổi
nhỏ
nhất
2009
36
43 31
43
60 38
47

60 36
2010 36,3 42 32 42,4 60 39
45
60 39
47
60 36
2011 36,3 42 33
43
60 38
46
60 40
2012 35,3 42 30
44
60 38
46
60 40
45
60 31
Dựa vào bảng 1 ta thấy trong tất cả các năm gần đây, độ tuổi trung
bình, tuổi thấp nhất và cao nhất của cán bộ lãnh đạo cơ quan Trung ương
Đoàn đều thấp hơn các cơ quan ngang cấp khác. Độ tuổi trung bình và thấp
nhất của cán bộ lãnh đạo cơ quan Trung ương Đoàn thậm chí có xu hướng
tiếp tục giảm khi lớp cán bộ kế cận tiếp theo (cấp trưởng phòng, phó phòng
trong các Ban) có độ tuổi rất trẻ (thấp nhất sinh năm 1988 – 25 tuổi). Mặt
khác, không khó khi tìm những hình ảnh trong những kì họp chính phủ,
những buổi làm việc của các cán bộ cấp cao trong hệ thống chính trị… những
khuôn mặt trẻ của những cán bộ lãnh đạo trong cơ quan Trung ương Đoàn.
Đây là thực tiễn vẫn luôn hiện hữu trong suốt quá trình xây dựng, phát triển
của Đoàn TNCS Hồ Chí Minh.
Về mặt chủ trương của Đảng Cộng sản Việt Nam đối với Đoàn TNCS

Hồ Chí Minh, Quy chế cán bộ Đoàn TNCS Hồ Chí Minh
2
đã quy định rõ về
1
Nguồn số liệu từ Ban tổ chức Trung ương Đoàn, Ban tổ chức Hội Nông Dân, Vụ Tổ chức cán bộ Bộ Giao
thông vận tải, Vụ tổ chức cán bộ Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội.
4
độ tuổi để tham gia lần đầu vào Ban chấp hành, Ban Thường vụ, Ban Bí thư
Trung ương Đoàn. Khác với hệ thống của các cơ quan Chính phủ, hệ thống
Đoàn TNCS Hồ Chí Minh có tính nhiệm kỳ
3
. Cơ quan lãnh đạo cao nhất của
tổ chức Đoàn TNCS Hồ Chí Minh là Đại hội đại biểu Đoàn toàn quốc. Giữa
hai kỳ đại hội, cơ quan lãnh đạo là Ban chấp hành do đại hội bầu ra. Giữa hai
kỳ họp Ban chấp hành, cơ quan lãnh đạo là Ban thường vụ do Ban Chấp hành
cùng bầu ra. Giữa hai kỳ họp của Ban Thường vụ, cơ quan lãnh đạo là Ban Bí
thư Trung ương Đoàn. Ban Bí thư Trung ương Đoàn cũng đồng thời là bộ
phận lãnh đạo cấp cao nhất của cơ quan Trung ương Đoàn. Điểm liên hệ mấu
chốt ở đây đó là, những cán bộ được bổ nhiệm là cán bộ lãnh đạo, quản lý
trong cơ quan Trung ương Đoàn đều phải là thành viên của Ban chấp hành,
Ban Thường vụ Trung ương Đoàn. Cũng có những trường hợp ngoại lệ khi
cán bộ được bổ nhiệm chưa phải là thành viên của Ban Chấp hành, Ban
Thường vụ, tuy nhiên những cán bộ đó phải sớm được bầu bổ sung vào hai ủy
ban trên nếu muốn được bổ nhiệm vào những chức vụ cao hơn (quy ước Phó
trưởng ban phải là ủy viên Ban chấp hành, Trưởng ban phải là ủy viên Ban
Thường vụ). Quy chế cán bộ Đoàn đã quy định rõ độ tuổi giữ chức vụ lần đầu
và độ tuổi cao nhất được giữ chức vụ trong Ban Bí thư, Ban Thường vụ, Ban
Chấp hành Trung ương Đoàn. Theo đó, nhân sự tại Ban Bí thư Trung ương
Đoàn giữ chức vụ lần đầu phải nhỏ hơn 40 tuổi, giữ chức vụ không quá 42
tuổi; nhân sự Ban Thường vụ Trung ương Đoàn giữ chức vụ lần đầu phải nhỏ

hơn 37 tuổi, giữ chức vụ không quá 42 tuổi; nhân sự tham gia Ban Chấp hành
Trung ương Đoàn giữ chức vụ lần đầu không quá 35 tuổi, giữ chức vụ không
quá 42 tuổi. Nếu so sánh với các tổ chức Đoàn thể trong hệ thống chính trị và
các cơ quan của Chính phủ đều không giới hạn độ tuổi giữ chức vụ bổ nhiệm
lần đầu, độ tuổi kết thúc khi giữ các chức vụ là 60 tuổi với nam, 55 tuổi với
nữ (độ tuổi nghỉ hưu). Như vậy, rõ ràng cán bộ lãnh đạo trong cơ quan Trung
2
Quy chế cán bộ Đoàn TNCS Hồ Chí Minh dược ban hành theo quyết định số 289 – QĐ/TW ngày
08/02/2010 của Ban Bí Thu Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam. (Nguồn: website www.

d

angcon

gsa

n.

vn )
3
Nhiệm kỳ của Đại hội đại biểu Đoàn toàn quốc là 5 năm/lần. Tại đại hội bầu ra các ủy viên của Ban
chấp hành,; ủy viên Ban chấp hành bầu ra Ban Thường vụ và các chức danh chủ chốt trong Ban Bí thư.
5
ương Đoàn bị áp một khung thời gian tương đối ngắn, cụ thể để phấn đấu, rèn
luyện trước khi đảm bảo các điều kiện để được bổ nhiệm so với các cơ quan
đoàn thể cấp Trung ương, các cơ quan thuộc Chính phủ khác. “Công tác
đoàn” là một ngành đặc thù, nghĩa là không có sẵn nguồn nhân lực được đào
tạo chính quy từ các cơ sở giáo dục, đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân
với ngành nghề này. Mọi cán bộ Đoàn ngoài những chuyên ngành cụ thể đã
được đào tạo, cần có nhiều thời gian tiếp xúc với công tác Đoàn để có thể

đảm nhiệm được công việc của một cán bộ Đoàn thực thụ, đặc biệt ở cấp
Trung ương càng yêu cầu cao hơn về năng lực công tác của cán bộ Đoàn.
Điều thú vị đó chính là những người lãnh đạo đứng đầu cơ quan Trung ương
Đoàn cần và đã làm thể nào để đảm bảo được chất lượng nguồn nhân lực cán
bộ lãnh đạo của cơ quan này? Để làm rõ phần nào điều thú vị này, chúng ta
hãy xem mục tiêu nghiên cứu của luận văn.
II. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
1. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn:
Như đã trình bày ở phần trên, thực tiễn đã cho thấy cán bộ lãnh đạo tại
cơ quan Trung ương đoàn có độ tuổi thấp hơn so với các cán bộ cùng cấp tại
các cơ quan, đơn vị Trung ương khác. Khi bắt đầu công việc, cán bộ tại cơ
quan Trung ương đoàn và các cơ quan Trung ương khác đều có một độ tuổi
tương đương (23-24 tuổi khi vừa tốt nghiệp đại học), nhưng khi được bổ
nhiệm tại những vị trí quản lý, điều hành ngang cấp, cán bộ tại cơ quan Trung
ương đoàn lại có độ tuổi thấp hơn rõ rệt so với các cơ quan Trung ương khác.
Nói cách khác, cán bộ lãnh đạo cơ quan Trung ương đoàn có khoảng thời gian
để tích lũy kinh nghiệm, rèn luyện nghiệp vụ chuyên môn và phát triển các kĩ
năng điều hành, quản lý ngắn hơn so với các cán bộ tại các cơ quan Trung
ương khác. Như vậy, với một khoảng thời gian ngắn có đủ để những cán bộ
tại cơ quan Trung ương đoàn hoàn thiện được những kĩ năng, kiến thức về
chuyên môn nghiệp vụ, về năng lực Quản lý, điều hành để đảm bảo yêu cầu
6
công việc tại vị trí được bổ nhiệm? Và nếu đủ thì với phương pháp, cách thức
nào để thực hiện điều đó?
Vấn đề đảm bảo chất lượng của nhân sự quản lý, lãnh đạo trên đã tồn
tại từ lâu đối với thủ trưởng cơ quan và những người làm công tác nhân sự tại
cơ quan Trung ương đoàn. Qua quá trình công tác thực tiễn tại cơ quan trung
ương đoàn kết hợp với những kiến thức đã được tiếp thu trong khoá học thạc
sỹ chuyên ngành quản lý công, chúng tôi quyết định chọn đề tài "Nâng cao
chất lượng quản lý của cán Bộ lãnh đạo trẻ cơ quan Trung ương đoàn"

làm đề tài nghiên cứu. Mục đích của luận văn nghiên cứu này là đề xuất
những phương pháp, cách làm nhằm nâng cao được chất lượng quản lý của
cán bộ lãnh đạo trẻ tại cơ quan Trung ương đoàn. Thực chất luận Văn nghiên
cứu trả lời 2 câu hỏi chính:
Câu hỏi thứ nhất, Cần những phương thức nào trong quá trình đào tạo,
bồi dưỡng cán bộ chuyên viên trẻ của cơ quan Trung ương đoàn tới khi được
bổ nhiệm chức vụ quản lý, lãnh đạo?
Câu hỏi thứ hai, sau khi được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo, quản lý,
Cần những phương pháp nào để nâng cao chất lượng quản lý của những cán
Bộ lãnh đạo đó.
Để trả lời hai câu hỏi trên, luận văn tập trung nghiên cứu, làm rõ thực
trạng chất lượng quản lý của cán Bộ lãnh đạo cơ quan Trung ương đoàn,
nghiên cứu quá trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và đánh giá những mặt tích
cực, hạn chế của quá trình này. Từ đó đề xuất những giải pháp để nâng cao
chất lượng quản lý của cán bộ lãnh đạo trẻ tại cơ quan Trung ương đoàn.
2. Giới hạn đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung vào nghiên cứu đối tượng cán bộ lãnh đạo cấp trung
gian ( Trưởng ban, Phó trưởng Ban) trong khối các Ban phong trào của cơ
quan Trung ương Đoàn. Có những lý giải về giới hạn này:
7
Thứ nhất, giới hạn về số đơn vị được nghiên cứu: Cơ quan Trung ương
Đoàn được chia làm 03 khối: khối các Ban phong trào, khối các đơn vị sự
nghiệp, khối các đơn vị doanh nghiệp. Đối với khối các đơn vị sự nghiệp và
khối các đơn vị doanh nghiệp hoạt động theo cơ chế của các cơ quan đoàn thể
và các cơ quan Chính phủ, không bị giới hạn độ tuổi bổ nhiệm chức vụ lần
đầu và độ tuổi kết thúc khi giữ các chức vụ nên không nằm trong đối tượng
nghiên cứu của luận văn.
Thứ hai, nhóm nghiên cứu không tham vọng mang lại kết quả nghiên
cứu nâng cao chất lượng quản lý cho tất cả các cán bộ lãnh đạo trong khối các
ban Phong trào. Rõ ràng nhận thấy, yêu cầu chất lượng trong công tác quản lý

của một cán bộ lãnh đạo cấp trung gian khác với yêu cầu về chất lượng quản
lý của một cán bộ lãnh đạo cấp cơ sở. Mặt khác, đối tượng cán bộ lãnh đạo
cấp trung gian có vai trò quan trọng trong quy hoạch nhân sự của cơ quan
Trung ương Đoàn. Đây là những cán bộ đã được rèn luyện qua một thời gian
tương đối đủ dài, trải qua những chức vụ quản lý ở cấp thấp hơn ( cấp phòng,
Trung tâm…) và là nguồn nhân sự trực tiếp để bồi dưỡng, chuẩn bị thay thế
cho nhân sự cấp cao (Ban Bí thư) của cơ quan Trung ương Đoàn. Đây cũng là
nguồn cán bộ phải chịu trách nhiệm trực tiếp cho những mảng công việc cụ
thể của cơ quan trung ương Đoàn và hệ thống Đoàn Thanh niên, những quyết
định trong quá trình quản lý, điều hành của nhóm đối tượng này ảnh hưởng
trực tiếp đến hiệu quả công tác của cơ quan Trung ương Đoàn đối với từng
mảng việc cụ thể.
Thứ ba, về số lượng, khối ban phòng trào của cơ quan Trung ương
Đoàn có 11 Ban, đơn vị. Mỗi Ban, đơn vị có 01 trưởng ban, 02-03 phó trưởng
ban. Trung bình một nhiệm kỳ thủ trưởng cơ quan Trung ương Đoàn phải
luôn đảm bảo đủ số lượng và chất lượng của trung bình hơn 40 nhân sự cho
các chức danh lãnh đạo tại các Ban, đơn vị. Luận văn giới hạn nghiên cứu quá
trình đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chất lượng quản lý của những cán bộ
lãnh đạo này là phù hợp với quy mô, năng lực nghiên cứu của học viên, tránh
8
đề tài trở nên quá rộng, viết lan man và không có kết quả nghiên cứu tập
trung, cụ thể.
III. Khung lý thuyết
1. Khái niệm cơ bản về Quản lý:
Có nhiều khái niệm do các nhà nghiên cứu đưa ravề quản lý. Theo “Từ
điển tiếng Việt” (2010)
4
định nghĩa: “Quản lý là tổ chức và điều khiển các
hoạt động theo những yêu cầu nhất định”; Mary Parker Follett
5

nhận định
“quản lý là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”; ở góc nhìn
cụ thể hơn, James Stoner và Stephen Robbins định nghĩa: “quản lý là tiến
trình hoạch định, tổ chức, tiến hành và kiểm soát những hoạt động của các
thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức
nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra”, từ “tiến trình” trong định nghĩa này
thể hiện rõ rằng những công việc hoạch định, tổ chức, tiến hành và kiểm soát
đều được sắp xếp theo trình tự… Tổng hợp những định nghĩa trên, ta thấy
quản lý là quá trình bao gồm những hoạt động được sắp xếp đó là:
- Hoạch định: xác định mục tiêu, quyết định những công việc cần làm,
tiến độ thực hiện các công việc, lên các kế hoạch hành động.
- Tổ chức: Sử dụng tối ưu các tài nguyên được yêu cầu để thực hiện kế
hoạch, bao gồm cả bố trí nhân lực, phân tích công việc, tuyền dụng và phân
công các cá nhân phụ trách từng mảng công việc thích hợp.
- Tiến hành thực hiện các công việc: trong đó nhấn mạnh vào yếu tố
lãnh đạo và tạo động lực cho các nhân viên làm việc hiệu quả để đạt được các
kế hoạch đã đề ra.
- Kiểm soát: kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện các kế hoạch để đảm
bảo tiến độ và chất lượng, đồng thời có những thay đổi về các công việc phụ
thuộc vào quá trình kiểm tra, giám sát.
4
Viện ngôn ngữ học Việt Nam , Từ điển tiếng Việt – Nhà xuất bản Từ Điển Bách Khoa (2010)
5
Mary Parker Follett, “Nhà Nước mới” 1920
9
2. Khung nghiên cứu.
2

.1. Ph

ương

ph

áp

b

a

k

ỹ

n

ăn

g:
Theo định nghĩa cơ bản về quản lý đã trình bày ở trên, nâng cao chất
lượng quản lý của cán bộ lãnh đạo chính là nâng cao chất lượng trong 04 quá
trình của hoạt động quản lý bao gồm : hoạch định, tổ chức, tiến hành thực
hiện và kiểm tra, giám sát. Mỗi quá trình này, một cá nhân đều phải sử dụng
tổng hợp nhiều kiến thức và kĩ năng để thực hiện. Có nhiều lý thuyết về quản
trị học
6
đề cập đến chất lượng quản lý công việc của một cá nhân trong
tổ chức, như lý thuyết lãnh đạo, quản trị khoa học của Frederich Taylor
(1856-1915) được phát triển thêm bởi Herny L. Gantt, tập trung vào hệ
thống khuyến khích vật chất cho người lao động, từ đó nâng cao chất lượng

quản lý của nhà quản lý. Nhóm lý thuyết hành vi – tâm lý xã hội trong quản
lý, đi đầu là Mary Parker Follet (1868-1933) nhấn mạnh hiệu quả, chất
lượng quản lý phụ thuộc vào yếu tố con người và các mối quan hệ trong tổ
chức và tâm lý xã hội. Các lý thuyết của Doughlas Mc Gregor (1906-1964),
Abraham Maslow (1908-1970), Chris Argyris… đều đưa ra những yếu tố
mà nhà quản lý nên áp dụng để nâng cao chất lượng quản lý của mình như
quan tâm đến sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức, tạo điều kiện cho
nhân viên cấp dưới thể hiện khả năng độc lập của bản thân. Tất cả những lý
thuyết trên đều góp phần xây dựng nên lý thuyết về quản trị học hiện đại.
Nhóm nghiên cứu đã tìm hiểu và áp dụng mô hình phương pháp ba kỹ năng
7
trong lý thuyết quản trị học hiện đại làm khung nghiên cứu của luận văn.
Trong những nghiên cứu của mình, TS. Nguyễn Hữu Thân cũng đã đưa ra
ba đặc điểm cần nhấn mạnh trong phát triển năng lực quản lý của một cá
nhân, đó chính là phát triển khả năng chuyên môn nghiệp vụ, phát triển về
6
Bài viết “Các học thuyết lãnh đạo, quản trị”, Apex Institute, website: www.ap

ex.

vn
7
Bài viết “Các học thuyết lãnh đạo, quản trị”, Apex Institute, website: ww w .a p

e x .

v n
10
khả năng tạo động lực cho con người trong tập thể làm việc, và phát triển khả
năng nhận thức được vai trò của tổ chức mà mình đang quản lý

8
.
Phương pháp ba kỹ năng phủ nhận vai trò của “một người quản lý lý
tưởng”, là người được trang bị để xử lý một cách có hiệu quả bất cứ vấn đề
nào ở bất kỳ tổ chức nào. Đây là phương pháp không dựa trên cách đánh giá
người quản lý giỏi là người như thế nào thông qua những đặc điểm nổi bật,
năng khiến, tính cách bẩm sinh của người đó mà thông qua những điều họ làm
được, những kỹ năng họ thể hiện được khi thực hiện công việc quản lý của
mình một cách hiệu quả. Từ “kỹ năng” được định nghĩa ở đây chỉ những khả
năng không phải hoàn toàn bẩm sinh và có thể phát triển, rèn luyện và được
bộc lộ ra khi thực hiện công việc quản lý. Phương pháp này giả thiết hoạt
động quản lý với 04 quá trình hoạch định, tổ chức, tiến hành thực hiện và
kiểm tra, giám sát dựa trên 03 kĩ năng cơ bản có thể rèn luyện, phát triển được
với việc coi người quản lý là người định hướng các hoạt động của các cá nhân
và chịu trách nhiệm đạt được mục tiêu đã đặt ra thông qua hoạt động của các
cá nhân đó trong tổ chức. Đó là kỹ năng chuyên môn, kỹ năng con người, kỹ
năng nhận thức
9
.
- Kỹ năng chuyên môn: bao hàm sự hiểu biết, thành thạo một loại hình
hoạt động đặc biệt, có liên quan tới phương pháp, cách thức, chu trình, kĩ
thuật… để thực hiện công việc chuyên môn. Kỹ năng này đòi hỏi kiến thức
chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó, sự am hiểu các quá
trình, thủ tục, cách thức thực hiện, sử dụng các công cụ kỹ thuật trong một
công việc chuyên môn. Đây là kỹ năng mà mọi cán bộ, chuyên viên, lãnh đạo
đều cần phải được học tập, nâng cao.
- Kỹ năng con người: là khả năng của người quản lý trong việc lao
động có hiệu quả trong một nhóm đồng thời tạo động lực cho các cá nhân
khác trong nhóm hợp tác thực hiện công việc. Kỹ năng chuyên môn với đối
8

TS. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản thống kê, năm 2006.
9
Bài viết “ba kỹ năng của một nhà quản lý giỏi” có sẵn tại website: ww w . n

h a

n s

u .c o

m .

v n
11
tượng làm việc là vật thể (bao gồm vật chất, chuyên môn, chu trình, đồ
vật…), còn kỹ năng con người với đối tượng làm việc là những thành viên
trong tổ chức. Kỹ năng này được thể hiện qua thái độ nhận thức, làm việc của
cá nhân nhà quản lý với cấp trên, người ngang cấp và cấp dưới. Đây được
đánh giá là một kỹ năng tối quan trọng đối với một người quản lý giỏi. Nó đòi
hỏi người quản lý có sự “nhạy cảm”, nhận thức được thái độ, giả thiết, niềm
tin chính mình với các cá nhân khác và với tập thể, hiểu được người khác nói
và nói để người khác hiểu được, qua đó tạo được bầu không khí tán thành cả
khi làm việc với cấp trên, người ngang cấp và cấp dưới.
- Kỹ năng nhận thức: là khả năng bao quan tổ chức một cách tổng thể,
bao gồm nhìn nhận mối quan hệ giữa các đơn vị trong tổ chức phụ thuộc lẫn
nhau như thế nào và mối quan hệ phụ thuộc giữa tổ chức mình và các tổ chức
khác, lực lượng chính trị, xã hội một cách tổng thể. Kỹ năng này còn bao gồm
khả năng nhận thực sự thay đổi của mộ bộ phận, đơn vị trong tổ chức sẽ có
những ảnh hưởng gì đến toàn bộ tổ chức và khả năng thực hiện các hành động
để nâng cao lợi ích chung của cả tổ chức. Ở cương vị người quản lý của một

tổ chức, thái độ điều hành của người quản lý quyết định sắc thái toàn bộ tính
chất phản ứng của cả tổ chức và quyết định “tính cách” của tổ chức, phân biệt
giữa tổ chức này và tổ chức khác. Những thái độ này thể hiện kỹ năng nhận
thức của nhà quản lý. Thành công trên tổng thể của một tổ chức phụ thuộc
vào kỹ năng nhận thức của người điều hành trong việc hình thành và thực
hiện các quyết định cho tổ chức. Sâu sắc hơn, ta thấy kỹ năng nhận thức, với
ý nghĩa rất thực tiễn và quan trọng, chính là sự tổng hợp hài hòa giữa hai kỹ
năng chuyên môn và kỹ năng con người.
Cả ba kỹ năng trên rõ ràng không thể tách rời một cách cơ học, chúng
luôn tồn tại đan xen với nhau và khó phân biệt được rạch ròi điểm kết thúc
của kĩ năng này và bắt đầu của kĩ năng khác. Tuy nhiên, tầm quan trọng
tương đối cần nhấn mạnh vào kỹ năng nào cũng thay đổi tùy theo các cấp
trách nhiệm khác nhau, tựa như ta chơi đàn với các bản nhạc có sắc thái khác
12
nhau đòi hỏi sự khác nhau về lực của cổ tay, ngón tay, khuỷu tay vậy, mặc dù
chúng vẫn luôn phải phối hợp cùng nhau.
2

.2. Nh

ữn

g

g

iai

đ

o

ạ n p

hát t

ri

ển t

ừ

chu

yên

vi

ên th

ành

lãnh

đ

ạ o:

Với giới hạn đối tượng nghiên cứu là cán bộ lãnh đạo trẻ cấp trung gian
khối các Ban phong trào của cơ quan Trung ương Đoàn, chúng ta đều nhìn

nhận rằng muốn nâng cao chất lượng quản lý của một lớp cán bộ đòi hỏi một
quá trình tác động liên tục, quá trình đào tạo, bồi dưỡng từ “gốc” tới “ngọn”
chứ không thể bằng những sự can thiệp tức thời vào một khâu nào cả. Vì vậy,
quá trình nâng cao chất lượng quản lý của lớp cán bộ trung gian này được
chia làm hai giai đoạn: giai đoạn I là quá trình sàng lọc, tạo môi trường để bồi
dưỡng những kiến thức, kĩ năng cần thiết để phát triển năng lực quản lý của
các cá nhân nổi bật cho đến thời điểm được bổ nhiệm làm Trưởng ban, Phó
trưởng ban các Ban, đơn vị; giai đoạn thứ II, ngoài việc tiếp tục tạo môi
trường phát triển hơn nữa năng lực quản lý của cán bộ, đồng thời còn phải tạo
điều kiện, cơ chế hỗ trợ cho những hoạt động quản lý của cán bộ lãnh đạo cấp
trung gian. Ứng với mỗi giai đoạn này, người quản lý có những cách thức
nâng cao các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức
của mình.
- Giai đoạn I: Trước khi bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo cấp trung gian.
Là giai đoạn những chuyên viên qua quá trình làm việc chuyên môn và
giao tiếp với đồng nghiệp, cấp trên, đối tác… từ đó bộc lộ được những phẩm
chất của bản thân. Trong giai đoạn này, ta có thể chia thành hai giai đoạn nhỏ,
đó là giai đoạn đào tạo căn bản và giai đoạn can thiệp phát triển khả năng
quản lý, lãnh đạo. Thuật ngữ đào tạo dùng một cách đặc trưng khi mục tiêu
hướng đến xây dựng lực lượng lao động
10
, vì vậy giai đoạn đào tạo là giai
đoạn được áp dụng chung cho mọi chuyên viên khi bắt đầu công việc nhằm
cung cấp những kiến thức căn bản về chuyên môn, văn hóa của tổ chức, kiến
10
Thomas G. Cummings & Chistopher G. Worley, Sự thay đổi và phát triển của tổ chức, tài liệu tham khảo
MPPM, trg. 583
13
thức về đạo đức công vụ… Đây là giai đoạn quan trọng để mỗi chuyên viên
tự hình thành năng lực quản lý của mình, cụ thể là các năng lực hoạch định, tổ

chức, tiến hành thực hiện và kiểm tra, giám sát trước tiên với công việc được
giao của bản thân. Quá trình sàng lọc qua chất lượng công việc giúp những
nhà quản lý, lãnh đạo(cấp trung gian) thế hệ trước có thể lựa chọn trong
những chuyên viên của mình những người có năng lực nổi trội để tiếp túc rèn
luyện, thử thách qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn can thiệp phát triển khả
năng quản lý, lãnh đạo. Đây là giai đoạn các cán bộ, chuyên viên đã được lựa
chọn được tạo môi trường để phát triển các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng con
người và kỹ năng nhận thức của mình.
- Giai đoạn II: Sau khi bổ nhiệm lãnh đạo quản lý cấp trung gian.
Là giai đoạn những cán bộ lãnh đạo thực sự được thực hiện các công
việc quản lý của mình một cách toàn diện. Đây cũng là giai đoạn có môi
trường hoàn thiện để cho những cán bộ quản lý phát triển được toàn diện các
kĩ năng, phẩm chất của mình. Đây đồng thời cũng là giai đoạn thể hiện kỹ
năng nhận thức của cán bộ quản lý cấp cao cơ quan Trung ương Đoàn.
3. Sơ đồ khung nghiên cứu
Sơ đồ 1: Khung nghiên cứu của luận văn
Nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ cấp trung gian của cơ quan
Trung ương Đoàn, cụ thể là Trưởng ban, phó Trưởng ban các ban khối Phong
trào cơ quan Trung ương Đoàn chính là các giải pháp nâng cao chất lượng 03
kỹ năng chuyên môn, kỹ năng con người, kỹ năng nhận thức trong hai giai
14
đoạn trước khi bổ nhiệm là lãnh đạo cấp trung gian (Trưởng ban, Phó ban) và
sau khi được bổ nhiệm là lãnh đạo cấp trung gian.
IV. Phương pháp nghiên cứu
1. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp.
1

.1. Ph

ương

ph

áp

p

h

ỏ

ng

vấ n tr

ực ti

ếp

cá nh

ân

:
Do mức độ phức tạp về loại thông tin cần thu thập khi phải giải thích,
truyền đạt các nội dung cho các nhóm đối tượng khai thác thông tin, nhóm
nghiên cứu quyết định tập trung cho phương pháp phỏng vấn cá nhân trực
tiếp, phù hợp với điều kiện khai thác thông tin của nhóm (các đối tượng dễ
tiếp xúc trực tiếp), đồng thời thu thập được chính xác loại thông tin phục vụ
cho nghiên cứu.

Nhóm nghiên cứu tiến hành phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân
với các đối tượng thuộc 04 nhóm nhân sự liên quan đến đối tượng nghiên cứu
(Cán bộ lãnh đạp cấp trung gian – Trưởng ban, Phó trưởng Ban). Cụ thể:
- Nhóm A: Nhân sự quản lý cao cấp của cơ quan Trung ương Đoàn:
Phỏng vấn sâu với 02 Bí thư Trung ương Đoàn, 01 người phụ trách về công
việc chung các Ban phong trào, 01 người phụ trách về công tác tổ chức nhân
sự trong cơ quan Trung ương Đoàn (có câu hỏi riêng – Phụ lục 01).
- Nhóm B: Nhân sự quản lý cấp trung gian: phỏng vấn sâu các Trưởng
ban, Phó trưởng ban của 6/11 Ban thuộc khối Phong trào, cơ quan Trung
ương Đoàn (có câu hỏi riêng – Phụ lục 02).
- Nhóm C: Nhân sự quản lý cấp cơ sở: phỏng vấn sâu 01 Trưởng
phòng (đơn vị trực thuộc Ban Phong trào) và 01 Phó giám đốc trung tâm (đơn
vị trực thuộc Ban phong trào) (có câu hỏi riêng – Phụ lục 03).
- Nhóm D: Phỏng vấn trực tiếp 18 nhân viên của 09/11 Ban thuộc khối
Ban phong trào, cơ quan Trung ương Đoàn với số năm kinh nghiệm công tác
khác nhau, cụ thể 06 người có 01 năm kinh nghiệm – D1, 06 người có 02 năm
15
kinh nghiệm – D2 và06 người có 03 năm kinh nghiệm – D3 (có câu hỏi riêng
– Phụ lục 04).
sau:
- Nội dung của các bảng câu hỏi thực hiện theo các bước cụ thể như
+ Xác định dữ liệu cần tìm: đối với mỗi nhóm đối tượng lựa chọn
phỏng vấn, nhóm nghiên cứu xác định các nội dung thông tin cần thu thập
khác nhau, đồng thời sắp xếp các nội dung từ dễ đến khó, từ nội dung ngắn
tới nội dung dài.
+ Xác định phương pháp phỏng vấn: phóng vấn trực tiếp cá nhân, có
thể sử dụng nhiều câu hỏi dài, phức tạp do tính chất giao tiếp và thể hiện
thông tin dễ dàng khi gặp trực tiếp.
+ Phác thảo nội dung câu hỏi và cách thức đặt câu hỏi: Nội dung các
câu hỏi không trùng lắp nhau, nhóm sử dụng chủ yếu các câu hỏi mở, ít sử

dụng những câu hỏi đóng.
+ Xác định cấu trúc dạng câu hỏi: Mỗi cuộc phỏng vấn dự kiến sử dụng
trung bình 6-8 câu hỏi, mang tính logic, từ ngắn tới dài, từ dễ đến khó.
+ Kiểm soát chặt chẽ nội dung cuộc phỏng vấn, tránh tình trạng trả lời
không rõ ý, lan man, gây hiều nhầm về các thông tin thu thập được.
1

.2. Ph

ương

ph

áp

q

u

an

sát

(tr

ực ti

ế p v

à gi

án

ti

ếp)
Nhóm nghiên cứu gồm hai người, một thành viên là chuyên viên của
một Ban thuộc khối phong trào, cơ quan Trung ương Đoàn và một thành viên
là cán bộ quản lý cấp trung gian (phó trưởng ban) của một Ban thuộc khối
phong trào, cơ quan Trung ương Đoàn. Vì vậy, nhóm nghiên cứu có điều kiện
thuận lợi tiến hành thu thập các thông tin bằng phương pháp quan sát trực tiếp
và gián tiếp.
- Quan sát trực tiếp: nhóm nghiên cứu tiến hành quan sát trực tiếp
nhóm các chuyên viên (nhóm I), nhóm cán bộ quản lý cấp cơ sở (nhóm II),
nhóm cán bộ quản lý cấp trung gian (nhóm III) tại 04 Ban thuộc khối phong
trào, so sánh về thời gian thực hiện các nội dung công việc khác nhau (tương
ứng với các kĩ năng), về thái độ giao tiếp công việc với cấp trên, người ngang
cấp, cấp dưới… trong thời gian 01 tháng.
- Quan sát gián tiếp: nhóm nghiên cứu tiến hành quan sát gián tiếp
nhóm các nhân viên (nhóm I), nhóm cán bộ quản lý cáp cơ sở (nhóm II),
nhóm cán bộ quản lý cấp trung gian(nhóm III) tại 04 Ban thuộc khối phong
trào, về so sánh về thể loại tài liệu các nhóm hay tiếp xúc trong công việc
hàng ngày, thống kê về chế độ lịch làm việc qua email (qua hệ thống
groupmail của các Ban, đơn vị), về lịch và nội dung các cuộc họp, buổi làm
việc của các nhóm đối tượng (qua chế độ văn thư) trong thời gian 01 tháng.
Các phương pháp thu thập thông tin khác như phiếu điều tra, bảng hỏi,
điều tra theo các mẫu… nhóm không sử dụng vì hiệu quả thu thập thông tin
không cao, đồng thời chất lượng thông tin không đảm bảo.
2. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:
Bằng việc thu thập các bảng dữ liệu , các số liệu đánh giá về chất lượng

thực hiện công việc trong các báo cáo định kỳ hàng tháng, quý của các Ban
khối Phong trào cơ quan Trung ương Đoàn, các số liệu thống kê, báo cáo định
kỳ về công tác nhân sự của cơ quan Trung ương Đoàn (thông qua Ban tổ
chức), hồ sơ quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của Đoàn TNCS Hồ Chí
Minh giai đoạn 2012-2017… từ đó thống kê, so sánh, đánh giá giữa các số
liệu, thông tin để phân tích.
V. Kết quả phân tích
1. Các kết quả phân tích thông tin
Sau khi thu thập, đánh giá, so sánh và phân tích các số liệu sơ cấp, thứ
cấp, bằng phương pháp phân loại, tổng hợp thống kê và suy luận biện chứng,
nhóm nghiên cứu đưa ra những kết quả phân tích và đánh giá cụ thể. Như
khung nghiên cứu đã chỉ ra 3 yếu tố của năng lực quản lý của một cá nhân thể
hiện qua ba kỹ năng, đó là kỹ năng chuyên môn, kỹ năng con người và kỹ
năng nhận thức. Các số liệu và thông tin được tổng hợp và thống kê, phân
tích theo 3 nhóm nội dung chính mang tính logic để đánh giá một kỹ năng:
Thứ nhất, kỹ năng này có cần cho một nhà quản lý hay không?
Thứ hai, nếu kỹ năng này cần thiết thì trong các giai đoạn của sự phát
triển con người trong tổ chức (từ khi còn là chuyên viên), giai đoạn nào cần
phát triển kỹ năng này? Phát triển như thế nào?
Thứ ba, đánh giá về thực trạng lãnh đạo cấp trung gian của cơ quan
Trung ương Đoàn đã đảm bảo về kỹ năng này chưa?
Quá trình thu thập, phân tích các thông tin qua các hình thức phỏng vấn
trực tiếp cá nhân với các nhóm đối tượng cũng đồng thời giúp nhóm nghiên
cứu đánh giá được mức độ nhận thức về tầm quan trọng của các kĩ năng đối
với các nhóm đối tượng(A,B,C,D), và mong muốn của từng nhóm đối tượng
đối với cán bộ quản lý cấp trung gian của cơ quan Trung ương Đoàn, đó cũng
là những cơ sở giúp cho những đề xuất giải pháp của nhóm nghiên cứu có
tính thực tiễn hơn.
1

.1. Kỹ

n

ăn

g

chu

yên

mô

n
Kỹ năng chuyên môn bao hàm các hiểu biết của cán bộ về các kiến
thức chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó, sự am hiểu các
quá trình, thủ tục, cách thức thực hiện, sử dụng các công cụ chuyên môn trong
một công việc chuyên môn. Cụ thể trong nội dung công tác Đoàn chính là sự
am hiểu các kiến thức đặc thù về các khối đối tượng thanh niên; chính sách
của Đảng cộng sản Việt Nam, Nhà nước về các đối tượng thanh niên cụ thể,
các kỹ năng, nghiệp vụ trong công tác thanh vận (vận động thanh niên), các
kỹ năng phân tích, tư duy tổng hợp, kỹ năng phát huy sáng tạo, tham mưu sâu
sắc các nội dung công việc được giao, kiến thức thực tế khi hoạt động ở cơ
sở…
* Về tính cần thiết, qua thông tin của phỏng vấn các nhóm A, B,
C,D1,D2,D3: 100% các thông tin trả lời đều nhận định rằng kỹ năng chuyên
môn cần thiết cho mọi cán bộ chuyên viên và quản lý trong mọi giai đoạn
phát triển. Theo phân tích thông tin quan sát trực tiếp và gián tiếp: 100% các
nhóm I, II, III cũng đều thu thập được thông tin các nhóm này sử dụng thời

gian trên cơ quan để thực hiện công tác chuyên môn, 100 % các nhóm tiếp
xúc với các tài liệu về công tác chuyên môn, sử dụng hệ thống thư email trao
đổi về các công tác chuyên môn, có lịch họp về các công tác chuyên môn…
Như vậy, ta có thể kết luận kỹ năng chuyên môn là cần thiết với mọi cán bộ
chuyên viên và lãnh đạo
* Về giai đoạn cần phải phát triển kĩ năng chuyên môn: Nhóm D1,
D2,D3 cung cấp thông tin họ luôn cần phải phát triển kĩ năng này. Nhóm A
cho rằng kỹ năng chuyên môn phải được rèn luyện ngay từ đầu, nhưng với họ
chỉ cần giữ vững được kĩ năng chuyên môn. Nhóm B và C cho rằng họ vẫn
cần phải phát triển kĩ năng chuyên môn, tuy nhiên mức độ giảm dần (từ C đến
B).
Kết quả phân tích thông tin trực tiếp từ nhóm I, II, III cho thấy thời gian trao
đổi các vấn đề về kỹ năng chuyên môn giảm dần từ nhóm I , II, III. Phân tích
thông tin gián tiếp từ các nhóm I,II,III cho thấy tần suất tương đối sử dụng
email để trao đổi các nội dung công việc và đặt các cuộc hẹn có tính chất
công việc có xu hướng giảm dần từ nhóm III , II, I… Kết luận: Kỹ năng
chuyên môn là quan trọng với đối vối những nhóm cán bộ, chuyên viên, đặc
việt với nhóm nhân viên có tuổi kinh nghiệm còn non trẻ. Con người càng
phát triển trong tổ chức thì khoảng thời gian dành cho các công việc đặc thù
chuyên môn có xu hướng giảm dần. Vì vậy, trong giai đoạn đào tạo ở trên rất
người cần phát triển thêm kỹ năng này. Số lượng thống kê của Ban tổ chức
Trung ương Đoàn cũng cho thấy 100% cán bộ cấp trung ương đều tốt nghiệp
đại học, thạc sỹ được đào tạo chính quy. Đây là một đầu vào rất tốt cho quá
trình phát triển kỹ năng chuyên môn này.
* Phát triển các kĩ năng này như thế nào? Phát triển kĩ năng chuyên
môn chính là phát triển các kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng
phân tích, đánh giá, tham mưu, các kiến thức từ quá trình thực tế dưới các cơ
sở thấp hơn… Phân tích các thông tin cho thấy 100% các nhóm đều cho rằng
quá trình phát triển kỹ năng chuyên môn phải là quá trình liên tục từ khi bắt
đầu làm công việc, nhóm D1,D2,D3 có xu hướng tăng dần trong việc mong

muốn phát triển thêm các tất cả các kiến thức về kỹ năng chuyên môn. Nhóm
A,B,C cho rằng những kiến thức thực tiễn khi công tác dưới các cấp cơ sở là
không thể thiếu và luôn cần được bổ xung thường xuyên với mức độ tăng dần
theo sự phát triển của con người trong tổ chức, bổ xung cho các kiến thức
phân tích, đánh giá, suy luận… đã được rèn luyện khi làm việc.
* Đánh giá về thực trạng cán bộ quản lý cấp trung gian với kỹ năng
chuyên môn: 100% thông tin qua quá trình phỏng vấn các nhóm đối tượng A,
B, C, D đều cho rằng cán bộ lãnh đạo cấp trung gian cơ quan Trung ương
Đoàn cơ bản đảm bảo về các kỹ năng chuyên môn.
Ta có bảng tổng hợp thông tin các nhóm đối tượng phỏng vấn đối với
kỹ năng chuyên môn như sau:
Thông tin
Nhóm
đối
tượng
Tính cần thiết
Giai đoạn cần
phát triển
Cách thức
phát triển
Đánh giá thực
trạng lãnh đạo
cấp trung gian
Nhóm A
Có
Cần giữ vững kỹ
năng chuyên
môn ổn định
Rất coi trọng c
ác

kiến thức từ quá
trình thực tiễn,
đi cơ sở. Mức độ
Cơ bản đảm bảo
Nhóm B
Có
Tiếp tục mu
ốn
phát triển kỹ
Cơ bản đảm bảo
Nhóm C
Có Cơ bản đảm bảo
Nhóm D1
Có
Luôn thấy c
ần
phải rèn luyện
Mong mu
ốn
được phát triển
Cơ bản đảm bảo
Nhóm D2 Có Cơ bản đảm bảo
Nhóm D3
Có Cơ bản đảm bảo
Bảng 2: tổng hợp thông tin phỏng vấn với kỹ năng chuyên môn
1

.2. Kỹ

n

ăn

g

con

ng

ườ i
Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động
có hiệu quả trong một nhóm đồng thời tạo động lực cho các cá nhân khác
trong nhóm hợp tác thực hiện công việc. Một điều đặc biệt, đó là kỹ năng con
người là một hoạt động tự nhiên, liên tục. Nó đòi hỏi tính nhạy cảm không chỉ
ở thời điểm ra một quyết định mà còn trong cả hành vi ứng xử hàng ngày của
cá nhân. Kỹ năng con người không phải là một kỹ năng “khi nào cần thì
dùng”, nó là sự phát triển về sự nhạy cảm, tinh tế của bản thân mỗi nhà quản
lý trước các tình huống khác nhau, nó cũng không thể giả tạo. Và vì vậy, cách
thức phát triển kĩ năng con người là một cách thức phát triển tự nhiên, vô ý
thức, trở thành một bộ phận cấu thành toàn bộ bản chất của một người quản
lý.
* Về tính cần thiết, qua thông tin của phỏng vấn các nhóm D1,D2: các
thông tin trả lời đều không nhận thức được hoặc chưa rõ ràng rằng kỹ năng
con người cần thiết cho công việc của họ. Nhóm D3, C nhận ra rằng kỹ năng
con người là một trong những kỹ năng bổ xung để giúp hoàn thành công việc
có hiệu quả tốt. Nhóm A và đặc biệt, nhóm B khẳng định rằng kỹ năng con
người là rất cần thiết cho hoạt động quản lý của họ. Quan sát trực tiếp và gián
tiếp cũng cho ra kết quả nhóm I gần như không xây dựng những thái độ làm
việc để phát triển kỹ năng con người. Ngược lại, nhóm II và đặc biệt nhóm
III dành nhiều thời gian suy nghĩ về những cách thức phát triển kỹ năng con

người trong họ.
* Về giai đoạn cần phải phát triển kĩ năng con người: Nhóm D1, D2,D3
không nhận định rõ ràng về thời gian để phát triển kỹ năng này, họ thường
cho rằng đó là bản chất của mỗi người. Nhóm A,B và C cho rằng họ phải tích
cực để phát triển kỹ năng con người trong họ và đều nhận định rõ ràng rằng,
phải phát triển kĩ năng con người trong họ từ những ngày đầu tiên vào tổ
chức. Tại cương vị của những người quản lý dù to hay nhỏ, họ hiểu kỹ năng
con người giúp ích cho họ nhiều thế nào trong công tác quản lý. Kỹ năng con
người chứng tỏ tầm quan trọng của mình ở những cấp trung gian, nơi số lần
giao tiếp trực tiếp giữa cán bộ quản lý với cấp dưới, giữa cán bộ quản lý với
người ngang cấp, giữa cán bộ quản lý và cấp quản lý cao hơn là lớn nhất.
Càng phát triển lên cao, số lần giao tiếp giữa các nhà quản lý càng bị giảm
theo tỷ lệ thuận một cách tương đối. Vì vậy, giai đoạn phải phát triển mạnh
nhất kỹ năng con người chính là giai đoạn cán bộ quản lý cấp trung gian.
* Phát triển kĩ năng này như thế nào? Kĩ năng con người là tổng hòa
của sự nhảy cảm, tinh tế của mỗi con người, chấp nhận những sự khác biệt về
quan điểm, thái độ, niềm tin của bản thân và người khác để hiểu điều người
khác nói và nói để người khác hiểu. Kết quả quan sát trực tiếp cho thấy, các
nhóm đối tượng I, II, III đều có xu hướng lựa chọn những thái độ giao tiếp
với các nhóm đối tượng khác nhau trong công việc: nhẹ nhàng, cầu thị hơn
với lãnh đạo cấp trên, bộc trực, thẳng thắn hơn với người ngang cấp, và có
tính uy quyền đối với người cấp dưới. Các thái độ với các nhóm đối tượng
trên rõ ràng khẳng định rằng bản thân mỗi con người vẫn đang phát triển kỹ
năng con người trong họ, đó là cách thức họ chọn để đạt được hiệu quả công
việc tốt hơn. Các thông tin phỏng vấn của nhóm D1,D2,D3 không biết nên
phát triển kỹ năng con người bắt đầu ra sao, như thế nào… Trong khi nhóm
B, C chịu khó và nhẫn nại hơn. Họ chăm chú, nhẫn nại lắng nghe, suy nghĩ về
thái độ và ứng xử của mọi người hơn, và tiến hành việc này một các thường
xuyên bằng nhiều cách, kiềm chế những nét cá nhân bộc trực của mình… Họ
sẵn sàng tham gia nhiệt tình và nghiêm túc những lớp học để phát triển những

kĩ năng này với sự trợ giúp từ các tình huống của những nhà quản trị học giàu
kinh nghiệm… Quan sát trực tiếp và gián tiếp từ nhóm I, II, III cho thấy mức
độ tăng dần các hoạt động học tập, nghiên cứu các tài liệu về những đặc điểm
của kỹ năng con người cũng cho thấy chiều hướng quan tâm và mong muốn
được rèn luyện, phát triển thật nhiều kỹ năng này. Nhóm A đánh giá việc phát
triển những kĩ năng này như một quá trình lâu dài tạo nên tính cách của một
con người, có những cá nhân thành công nhưng không phải ai cũng có thể
phát triển được tốt kĩ năng con người này, phụ thuộc vào phẩm chất của con
người đó nữa. Nhóm A có quá trình tích lũy kinh nghiệm trong các hoạt động
giao tiếp về công việc và tiếp tục sử dụng những kinh nghiệm này để phát
triển kỹ năng con người của mình.
* Đánh giá về thực trạng cán bộ quản lý cấp trung gian với kỹ năng
chuyên môn: các nhóm D1, D2,D3 đưa ra các ý kiến không đồng nhất. Các ý
kiến đánh giá tùy thuộc vào cá nhân của các lãnh đạo cấp trung gian phụ trách
các thành viên trong nhóm đối tượng D1, D2, D3. Như vậy, kỹ năng con
người trong cán bộ lãnh đạo cấp trung gian là không đồng đều. Nhóm C, B và
A cho rằng cán bộ lãnh đạo cấp trung gian của cơ quan Trung ương Đoàn còn
chưa đảm bảo kỹ năng con người, luôn cần phải bổ xung và nâng cao nhiều
hơn nữa kỹ năng con người của bản thân.
Ta có bảng tổng hợp thông tin các nhóm đối tượng phỏng vấn đối với
kỹ năng con người như sau:
Thông tin
Nhóm
đối tượng
Tính cần thiết
Giai đoạn cần
phát triển
Cách thức
phát triển
Đánh giá thực

trạng lãnh đạo
cấp trung gian
Nhóm A
Rất quan trọng
trong công việc
quản lý
Phải phát triển
Tích lũy nhiều
kinh nghiệm bản
thân, tiếp tục
phát triển kỹ
năng con người
Nhóm B
Phát huy t
ối đa
vị trí của mình
Nhóm C
Nhận thấy cần bổ
xung kỹ năng con
người để tăng
hiệu quả công
việc quản lý
Nhóm D1
Nhóm D2
Không nhận thức
Nhóm D3
Bảng 3: tổng hợp thông tin phỏng vấn với kỹ năng con người
1

.3. Kỹ

n

ăn

g

n

h ậ n t

hức
Kỹ năng nhận thức của một nhà quản lý thể hiện tư duy tổng quan về
mối quan hệ giữa các đơn bị trong tổ chức và giữa tổ chức mình với những tổ
chức, đơn vị khác. Đó là việc nắm rõ và dự đoán được sự thay đổi của các bộ
phận, đơn vị khác khí có sự thay đổi từ một bộ phận, mở rộng đến việc hình
dung những mối quan hệ qua lại giữa bộ phận, tổ chức mình với các đơn vị
khác, với cộng đồng, các lực lượng chính trị xã hội… Người quản lý có kỹ
năng nhận thức tốt là người có khả năng phối hợp các bộ phận của một đơn vị
với từng sự thay đổi đơn lẻ tạo nên những sắc thái riêng biệt cho tổ chức của
mình.
* Về tính cần thiết, qua thông tin của phỏng vấn các nhóm D1, D2, D3:
các thông tin trả lời đều không nhận thức được hoặc chưa rõ ràng rằng kỹ
năng nhận thức cần thiết cho công việc của họ. Đơn giản bởi công việc của họ
không yêu cầu những kỹ năng phải điều phối, phối hợp giữa các bộ phận mà
chủ yếu mang tính cá nhân.Nhóm C, nhóm sẽ bắt đầu có những tiếp xúc về
quản lý nhận ra rằng kỹ năng nhận thức là một kỹ năng quan trọng của một
người quản lý. Nhóm B và đặc biệt, nhóm A khẳng định rằng kỹ năng nhận
thức là rất cần thiết cho hoạt động quản lý của họ. Ở nhóm A còn thông tin
rằng tại vị trí quản lý cấp cao của họ, họ đặc biệt chú trọng vào kỹ năng nhận

thức hơn cả hai kỹ năng còn lại.
* Về giai đoạn cần phải phát triển kĩ năng nhận thức: Nhóm D1, D2,D3
không nhận định rõ ràng về thời gian để phát triển kỹ năng này, nhiệm vụ
trong công việc của họ chưa yêu cầu tới phát triển kỹ năng này Nhóm A,B
và C cho rằng họ phải tích cực để phát triển kỹ năng nhận thức trong họ và
đều nhận định rõ ràng rằng, phải phát triển kĩ năng nhận thức khi họ có ước
muốn/ dự định sẽ là một nhà quản lý. Hiểu và hiểu sâu sắc tường tận tổ chức
không đên trong phút chốc mà phải qua quá trình thực tiễn chiêm nghiệm,
nghiên cứu và những kinh nghiệm quản lý, điều hành. Kết quả quan sát trực
tiếp và gián tiếp của các nhóm I, II, III cũng cho những kết quả tương tự khi
số email chỉ đạo sự phối hợp giữa các đơn vị tổ chức, số các buổi họp về các
phương án phối hợp tổ chức, thời gian làm việc cho mục tiêu phối hợp giữa
các đơn vị trong tổ chức tăng dần theo nhóm từ I->III. Như vậy, càng phát
triển ở mức cao, người quản lý càng cần thể hiện kỹ năng nhận thức của
mình.
* Phát triển kĩ năng này như thế nào? Có nhiều hình thức để có thể phát
triển kỹ năng nhận thức của một cá nhân trong tổ chức. Nhóm D1,D2,D3 đưa
ra những thông tin về việc họ muốn phát triển kĩ năng nhận thức của mình
thông qua sự hướng dẫn của cấp trên. Đây là một hình thức huấn luyện đã phổ
biến, khi cấp trên muốn cấp dưới phát triển những khả năng điều hành, quản
lý của họ. Những người nhóm I cũng thường xuyên tham khảo các ý kiến cấp
trên để tích góp những kiến thức về tổ chức của mình, qua đó phát triển thêm
về kỹ năng nhận thức này. Tuy nhiên, những người thuộc nhóm C lại có sự
ưu tiên khác trong cách phát triển kỹ năng nhận thức của họ. Những người
nhóm C muốn phát triển kỹ năng nhận thức thông qua những kiến thức thực
tế thu nhận được khi họ phải đảm đương chức năng quản lý tại các đơn vị
khác nhau. Họ cho rằng những kiến thức của cán bộ quản lý cấp trên họ
truyền đạt là cần thiết và quý báu, tuy nhiên đó là nhận thức của người khác
truyền đạt cho họ, chứ không phải nhận thức của họ. Ngay cả khi được sự
huấn luyện của cấp trên thì câu trả lời họ mong muốn mỗi khi thắc mắc là

những gợi mở, quản điểm chứ không phải một câu trả lời chính xác.Đây là
một bước chuyển về chất giữa những người chuyên viên làm công việc
chuyên môn và những người đã có thời gian làm vai trò của người quản lý.
Nhóm B và A xem việc phát triển kỹ năng nhận thức của mình như một quá
trình tự nhiên, vô ý thức. Xét trong đặc thù của công tác Đoàn, một ngành
mang tính tương tác xã hội rất cao. Người quản lý cấp cao ngoài làm tốt
những công việc chuyên môn, có kỹ năng con người tốt nhưng rất cần phát
triển những mối quan hệ xã hội, thu thập thêm nhiều loại thông tin, nguồn lực
để có xây dựng những quan điểm chỉ đạo, thái độ phản ứng với tổ chức một