Tiểu luận đề tài xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành ở Công ty Phạm Nguyên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN
XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CHIẾN BIẾN THỰC PHẨM VÀ BÀNH
KẸO PHẠM NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2013-2018

TPHCM

1


MỤC LỤC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ...............................................................1
TIỂU LUẬN................................................................................................1
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHIẾN BIẾN THỰC PHẨM VÀ BÀNH
KẸO PHẠM NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2013-2018....................................1
......................................................................................................................1
MỤC LỤC..................................................................................................2
MỞ ĐẦU....................................................................................................3
PHẦN 1: TỔNG QUAN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH...................................................................5
PHẦN 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN BÁNH KẸO PHẠM NGUYÊN..............................16

2

MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Từ khi gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến to lớn, các
hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước trở nên sơi động hơn với sự góp mặt ngày càng
nhiều các thành phần kinh tế. Đi cùng với nó là xu hướng hội nhập mở cửa tự do hóa
thương mại, các quốc gia không chỉ mở rộng hoạt động kinh tế ra nhiều lĩnh vực mà còn
phát triển theo chiều sâu, giao lưu kinh tế phát triển mạnh mẽ. Sự tham gia của nhiều
cơng ty, nhà máy, xí nghiệp trong và ngoài nước đã đẩy mạnh tốc độ cạnh tranh trên thị
trường trong tất cả các lĩnh vực kinh tế nói chung và lĩnh vực sản xuất bánh kẹo nói
riêng. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt này, để tồn tại, phát triển và thành công, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược cơng ty phù hợp và triển khai
thực hiện một cách hiệu quả mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong nước
và đối phó với các doanh nghiệp nước ngồi. Muốn thành công, bên cạnh chiến lược tổng
quát của công ty thì chiến lược điều hành đóng vai trị rất quan trọng và có một ý nghĩa
sống cịn đối với mỗi doanh nghiệp.
Là một công ty luôn nắm bắt sự thay đổi và theo xu hướng kinh tế thị trường, đứng
trước những thách thức này, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, Cơng ty CP Chế
Biến Thực Phẩm Và Bánh Kẹo Phạm Nguyên cần phải xem xét các hoạt động của bộ máy
sản xuất, các nguồn lực vật chất sử dụng cho đầu tư đã được hoạch định và sử dụng hiệu
quả chưa? Các lãng phí trong sản xuất như thế nào? … để từ đó có thể xây dựng chiến lược
phù hợp. Đây chính là lý do hình thành đề tài tiểu luận “Xây dựng chiến lược sản xuất và

3


điều hành tại Công ty CP Chế Biến Thực Phẩm và Bánh kẹo Phạm Nguyên giai đoạn
2013-2018” .
Tiểu luận gồm 3 phần:
PHẦN 1: Tổng quan về xây dựng chiến sản xuất và điều hành

PHẦN 2: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế Biến Thực Phẩm và Bánh Kẹo Phạm
Nguyên
PHẦN 3: Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành tại Công ty Cổ phần Chế Biến
Thực Phẩm và Bánh Kẹo Phạm Nguyên
 Mục tiêu đề tài:
Xây dựng được chiến lược sản xuất và điều hành cho công ty Phạm Nguyên.
 Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu chiến lược sản xuất và điều hành của Công ty Phạm Nguyên trong giai
đoạn 2013-2018.
 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính: thảo luận nhóm
Phương pháp định lượng: thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu thứ cấp

4


PHẦN 1: TỔNG QUAN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
1.1.

Các khái niệm:
Quản trị sản xuất và điều hành là những hoạt động liên quan chặt chẽ tới q trình tạo

ra hàng hố và dịch vụ thơng qua việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào để cho ra đời
những sản phẩm hoàn chỉnh.
Chiến lược - Theo McKinsey - là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Chiến lược chính là một kế hoạch được vạch ra
nhằm hoàn thành sứ mạng. Mỗi một đơn vị chức năng có những chiến lược riêng để đạt
mục tiêu đề ra và cũng góp phần cho cơng ty hồn thành sứ mạng chung.
Chiến lược sản xuất và điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống đạt

đến những mục tiêu chung của tổ chức. Một chiến lược sản xuất và điều hành đúng đắn sẽ
đảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanh nghiệp trên thị trường, củng cố vị trí của họ, mang lại
lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp.
Chiến lược điều hành được xây dựng trên cơ sở chiến lược tổng quát của công ty.
Chiến lược điều hành và việc thực thi chiến lược nhằm mục đích đóng góp vào chiến lược
chung của cơng ty.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
1.2.1. Sứ mệnh doanh nghiệp
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của
5


doanh nghiệp, những lý do doanh nghiệp đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ
mệnh của doanh nghiệp chính là bản tun ngơn của doanh nghiệp đó đối với xã hội, nó
chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của doanh nghiệp đối với xã
hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung chỉ làm sáng
tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm
mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị
trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy
có thể nói chính bản tun bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những
cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức
mà họ hoạt động.
1.2.2. Phân tích SWOT
Mơ hình phân tích SWOT là một cơng cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy
cơ). SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt và đánh giá vị trí, định
hướng của một cơng ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và
phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến

lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
định dạng SWOT dưới một trật tự lơ gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra
quyết định, có thể sử dụng trong mọi q trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép
kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu
phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần:
Strengths, Weaknesses, Opportunities và Threats.
− Strengths: là những yếu tố có giá trị hoặc điểm mạnh của tổ chức, cá nhân. Những
yếu tố này là thuộc tính bên trong và hữu dụng của đối tượng đang xem xét.
6


− Weaknesses: là những điểm cịn chưa hồn thiện, chưa tốt, các yếu kém của cá
nhân, tổ chức. Đây cũng là thuộc tính bên trong và có tính gây hại của đối tượng
đang xem xét.
− Opportunities: là những yếu tố có lợi hoặc sẽ đem lại lợi thế cho cá nhân và tổ
chức. Đây là các yếu tố bên ngoài (external) và hữu ích cho cá nhân doanh nghiệp.
− Threats: là những tác động tiêu cực từ bên ngoài (external) mà cá nhân hoặc tổ
chức phải đối mặt.
Mơ hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản:
 SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị trường.
 WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các
điểm yếu của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
 ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các
nguy cơ của thị trường.
 WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế
tối đa các điểm yếu của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Chất lượng phân tích của mơ hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thơng tin thu thập
được. Thơng tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thơng tin từ mọi

phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn...
SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này
làm cho nhiều thơng tin có thể bị gị ép vào vị trí khơng phù hợp với bản chất vấn đề.
Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan
điểm của nhà phân tích
1.3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành
Sau khi phân tích SWOT, kế đến công ty cần tiến hành định vị doanh nghiệp thông

7


qua các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh
cho công ty.
Định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt động sau:
− Tính năng, hiệu quả của sản phẩm
− Yêu cầu của khách hàng
− Thời gian giao hàng
− Các phương thức lựa chọn
− Chất lượng sản phẩm
− Sản xuất với chi phí thấp
− Kết hợp các công nghệ tiên tiến
− Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng
− Dịch vụ và hàng hóa sẵn có sẵn có.
− Cuối cùng là nhận dạng các phương án lựa chọn nhằm tối ưu hoá những cơ hội
và giảm thiểu các nguy cơ.
Công ty phải nhận dạng được năng lực riêng có của mình, nghĩa là nhận dạng được
một cơ hội chỉ duy nhất cơng ty có được, nhun vào điểm mạnh, điểm yếu của mình đưa ra
chiến lược thích hợp với cơ hội đó tạo sự khác biệt với công ty khác để tạo ra lợi thế cạnh
tranh.
Chiến lược sản xuất và điều hành phải đóng góp vào chiến lược chung của công ty;

nhà quản trị POM hiểu thấu đáo chiến lược tổng quát của công ty kết hợp việc sử dụng tài
chính và hoạt động marketing phải hiệu quả.
Nhà quản trị POM cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản xuất và
điều hành có thể và khơng thể thực hiện được.

8


Một chiến lược quản trị sản xuất và điều hành thành công phải phù hợp các yêu cầu:
− Yêu cầu của môi trường (điều kiện kinh tế và công nghệ để công ty thực hiện
chiến lược).
− Yêu cầu về cạnh tranh (điểm mạnh, điểm yếu và hành động của đối thủ cạnh
tranh)
− Chiến lược của công ty (công ty đang cố gắng thực hiện điều gì).
− Chu kỳ sống của sản phẩm (chiến lược đưa ra trong thời kỳ nào của đời sống sản
phẩm).
Mặt khác, khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:
− Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều hành.
− Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất
và điều hành.
− Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh
Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý các vấn đề sau:
 Một là: phân tích PIMS
PIMS (Profit Impact of Market Strategy - Sự tác động đến lợi nhuận của chiến lược
thị trường). PIMS sử dụng dữ liệu đã thu thập cùng với chỉ số ROI (Lợi nhuận hoàn lại)
như một thước đo của sự thành cơng. PIMS có thể xác định một số đặc điểm của các
cơng ty có ROI cao, trong đó PIMS cũng chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyết
định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:
− Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn đề cạnh tranh)
− Khai thác năng suất tối đa

− Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao (phản ánh qua tỷ lệ giữa năng suất thực tế
và năng suất mong đợi của nhân viên).
9


− Tỷ lệ đầu tư thấp (vốn bỏ ra trên một đồng doanh thu)
− Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp (liên quan đến vấn đề cạnh tranh).
 Hai là: đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản
trị sản xuất và điều hành.
− Các quyết định mang tính chiến lược thường cho một khoảng thời gian dài (trên
01 năm).
− Các quyết định mang tính chiến thuật chủ yếu cho các hoạt động diễn ra trong
vịng 01 năm hoặc ít hơn.
Hai loại quyết định này đều hỗ trợ cho việc quản trị sản xuất và điều hành cũng như
sú mạng của cơng ty. Các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật cần thiết cho
việc quản trị sản xuất và điều hành bao gồm:
− Chiến lược sản phẩm
− Chiến lược về cách thức sản xuất
− Chiến lược về địa điểm
− Chiến lược về bố trí, sắp xếp
− Chiến lược về nguồn nhân lực
− Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just - In – Time
− Tồn kho và phương thức Just - In - Time
− Cách thức khi lên kế hoạch
− Cách thức khi xác định chất lượng
− Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì
Bên cạnh đó cơng ty cần tìm hiểu, thảo luận các lý thuyết về tổ chức, kế toán,
tuyển dụng nhân sự, quản trị con người, kỹ năng truyền đạt.

10

1.4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
Nhà quản trị chiến lược sản xuất và điều hành (POM) sử dụng các quyết định
mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ
mạng và chiến lược POM nhằm hỗ trợ cho chiến lược chung của tồn cơng ty.
Tuỳ theo mục tiêu của hoạt động sản xuất và điều hành của mỗi công ty mà hoạt
động điều hành và sự liên hệ của nó đối với các hoạt động khác trong cùng một công ty sẽ
khác nhau.
Bảng 1: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều
hành

Thiết kế
sản phẩm
Quản lý
chất lượng

Bố trí sắp
xếp

Thu mua

Địa điểm
Chiến lược
quản lý sản
xuất và
điều hành
t

Hoạch định

Bảo hành
và bảo trì

Thiết lập
quy trình

Tồn kho

Sắp xếp cơng việc
Nguồn nhân lực

11


Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong mười vần đề nêu trên rất
khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu hoạt động điều hành của mỗi công ty. Mỗi công ty sẽ xác
định phương thức riêng của mình để tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh. Nhà quả trị điều hành
cung cấp các hình thức chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra. Công việc của
nhà quản trị điều hành là thực hiện các chiến lược quản trị sản xuất và điều hành nhằm làm
tăng năng suất của hệ thống chuyển đổi và tăng lợi thế cạnh tranh của công ty.
Vạch rõ các nhiệm vụ chủ yếu để đảm bảo tối đa hố sự đóng góp của việc quản trị
sản xuất và điều hành công ty, bộ phận điều hành cần tập trung vào các nhiệm vụ chủ yếu
được xem như những yếu tố then chốt cho sự thành công của công ty. Chiến lược thay đổi
khi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi. Tất cả những thay đổi này tạo nên sự khác biệt
thể hiện ở những điểm mạnh và điểm yếu, cũng như chiến lược của tổ chức.
Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức năng và các
hoạt động hỗ trợ cho chiến lược tổng thể của cơng ty chính là tạo ra được lợi thế cạnh
tranh cho công ty.
Cần lưu ý là ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có

chiến lược sản xuất và điều hành khác nhau.
Bảng 2: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Giai
thiệu

đoạn

giớiGiai
đoạn
trưởng

tăng Giai đoạn bão hịa

Giai đoạn suy thối

- Giai

đoạn tốt nhất- Thích hợp để thay đổi- Chi phí cạnh tranh- Kiểm sốt chi phí
để gia tăng thị phần. giá cả hoặc chất có tính chất quyết giữ vai trị quyết
lượng sản phẩm.
định.
định.

12


- Hoạt

động R&D có- Hoạt động marketing- Khơng thích hợp để

tính chất quyết định có tính chất quyết thay đổi giá cả,
định.
hình ảnh của sản
phẩm hoặc chất
lượng

- Tăng
thế

cường các ưu- Bảo vệ vị thế trên
thị trường thông
qua các phương
thức phân phối và
khuyến mãi mới.

- Khơng thích hợp để
gia tăng thị phần.
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
Thiết kế và phát Hoạt động dự báo có tính Sự tiêu chuẩn hóa
triển sản phẩm có chất quyết định
tính quyết định
Thay đổi thường Độ tin cậy của sản
xuyên việc thiết kế phẩm và quy trình sản
quy trình sản xuất xuất
và sản phẩm
Vượt cơng suất

Sự khác biệt hóa sản
phẩm rất ít

Các thay đổi về sản Tối thiểu hóa chi phí
phẩm chậm dần.
Hạn chế thay đổi
mẫu mã sản phẩm
hàng năm.

Cách thức và việc cải Tối đa hóa năng lực Năng lực sản xuất
tiến sản phẩm mang sản xuất
của ngành vượt nhu
tính cạnh tranh
cầu

Tổ chức sản xuất Tăng cơng suất
ngắn ngày

Tăng tính ổn định Lược bớt quy trình
của quy trình sản sản xuất các sản
xuất
phẩm có mức lợi
nhuận thấp

13


Hàm lượng lao Chuyển hướng các hoạt Giảm bớt lao động Giảm năng lực sản
động kỹ thuật cao động hướng tới sản phẩm kỹ năng. Tổ chức xuất
nhiều
sản xuất dài ngày
Chủng loại sản
phẩm hạn chế.

Chú trọng chất Mở rộng
lượng sản phẩm
phân phối

Chú trọng vào việc
cải tiến sản phẩm và
cắt giảm chi phí
hệ

thống

Loại bỏ nhanh các
thiết kế có khuyết
điểm

Kiểm tra lại sự cần
thiết của các thiết
kế

1.5. Chiến lược điều hành có quy mơ tồn cầu:
Một chiến lược sản xuất và điều hành có quy mơ tồn cầu thường có những đặc
điểm sau:
 Chiến lược sản phẩm:
− Thiết kế các sản phẩm có chất lượng.
− Liên tục cải tiến sản phẩm.
− Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện sự khác biệt hóa trên các sản phẩm
này, thực hiện sự lựa chọn sản phẩm trên các sản phẩm này.
− Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kế sản
phẩm, thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung ứng.

− Kết nối chất lượng sản phẩm và hoạt động đầu tư với thị phần, vòng đời sản
phẩm và quy mô sản xuất.
 Chiến lược về quy trình sản xuất:
14


− Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động điều hành
tăng thêm.
− Khuyến khích phát triển các quy trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc quyền có
hiệu quả vượt bậc.
− Tạo ra một đồng doanh thu với yêu cầu vốn thấp có liên quan với sự cạnh trang.
− Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thu được từ
các đơn hàng.
− Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của hoạt động đầu tư.
 Chiến lược về địa điểm:
− Lựa chọn các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ, khách hàng,
quá trình thâm nhập thị trường.
 Chiến lược về bố trí sản phẩm:
− Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt
− Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển về nguyên vật liệu.
 Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu:
− Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển thành các nhà cung cấp có quy mơ
tồn cầu.
− Các nhà cung cấp được kết hợp hài hoà với hệ thống sản xuất và yêu cầu của
người tiêu dùng.
− Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just-In-Time
 Chiến lược về nguồn nhân lực:
− Nhân viên có bằng cấp cao cùng với sự cam kết về mục tiêu công việc
− Nhân viên được đào tạo nội bộ và được tạo điều kiện thể hiện nhiều công việc

15


khác nhau, được tôn trọng và phát triển tinh thần làm việc.
− Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong cơng ty với nhiều thứ bậc khác nhau. Trong
q trình thực hiện chiến lược, công ty sử dụng các chiến thuật sau:
 Chiến thuật lên kế hoạch như: sử dụng vốn có hiệu quả, quy trình ngừng
sản xuất khi khơng còn nhu cầu, tăng khả năng sử dụng vốn, xây dựng kế
hoạch sản xuất ổn định, sự linh động trong lập lịch sản xuất.
 Chiến thuật tồn kho như: giảm thiểu vốn đầu tư cho việc tồn kho, sử dụng
phương pháp JIT để giảm thiểu hàng tồn kho,...
 Chiến thuật về chất lượng sản phẩm như: thông qua hoạt động quản lý
chất lượng và cải tiến chất lượng liên tục.
 Chiến thuật bảo hành như: bảo hành định kỳ, đào tạo nhân viên vận
hành có khả năng kiểm định thiết bị và quy trình hạn chế bảo hành định

PHẦN 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN BÁNH KẸO PHẠM NGUYÊN
2.1. Quá trình hình thành và phát triển:
Tên công ty bằng tiếng Việt: Công ty cổ phần chế biến thực phẩm và bánh kẹo Phạm
Nguyên.
Tên tiếng anh: Pham Nguyen Confectionery Corporation.
Trụ sở chính đặt tại: 613 Trần Đại Nghĩa, P.Tân Tạo A, Q.Bình Tân, Tp.HCM
Điện thoại : 84-38771361, Fax : 84 – 38771580
Mã số thuế : 0302062877
Website: www.phamnguyenfood.com
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh bánh kẹo

16

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Ngày 31/07/1990 thành lập Cơ sở sản xuất bánh kẹo Phạm Nguyên tại Số D25/4 Phan
Anh, P.Bình Trị Đơng, Q.Bình Tân theo quyết định số 2838/GP – TLDN do Ủy ban Nhân
dân TP. Hồ Chí Minh cấp ngày 20/07/1990 và hoạt động kinh doanh theo giấy Chứng nhận
Đăng ký Kinh doanh số 4102001775, do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp (Chi nhánh
I) với vốn điều lệ 21 tỷ đồng. Trong đó, hiện kim 19.5 tỷ, hiện vật 1.5 tỷ.
Năm 2000 mở rộng nhà máy tại số 613Trần Đại Nghĩa, P.Tân Tạo A, Q.Bình Tân,
Tp.HCM và chuyển đổi thành Cơng ty TNHH Chế biến Thực phẩm và Bánh kẹo Phạm
Nguyên. Trụ sở chính đặt tại địa chỉ này.
Năm 2003 là cột mốc đánh dấu cho sự phát triển và trưởng thành của Cơng ty đó là
việc cơng ty chuyển giao cơng nghệ và nhập dây chuyền sản xuất bánh Chocopie với công
nghệ tiên tiến nhất của Hàn Quốc trị giá trên 2 triệu đơla Mỹ và có cơng suất trên 10
tấn/ngày tại trụ sở chính. Từ dây chuyền này, cơng ty đã cho ra đời dòng sản phẩm cao cấp
mang nhãn hiệu “PHANER PIE”. Và cũng từ đây, các sản phẩm cao cấp của công ty đã
xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới, làm thay đổi hoàn toàn vị thế cạnh tranh của công
ty trên thị trường trong nước và quốc tế.
Năm 2005, mở rộng thêm chi nhánh II tại Số 162A ấp Hựu Thạnh, H.Đức Hòa, Long
An. Tháng 10 năm 2005 công ty đã xuất khẩu những lô hàng đầu tiên vào thị trường Nhật
Bản, một thị trường nổi tiếng khắt khe về yêu cầu chất lượng cũng như vấn đề đảm bảo an
toàn vệ sinh thực phẩm. Và cũng từ năm này, công ty đã xuất khẩu hàng loạt sản phẩm của
mình vào thị trường các nước.
Năm 2007, chuyển đổi từ Công ty TNHH thành Công ty Cổ phần chế biến thực phẩm
và bánh kẹo Phạm Nguyên. Với vốn điều lệ tăng lên là 75 tỉ.
Năm 2009 Cty đã đầu tư thêm 1 dây chuyền sản xuất bánh Chocopie tại trụ sở chính.
Và thành lập Chi nhánh III tại Nguyễn Xá,Nhân Hòa, Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên.

17

2.1.2. Các thành tích đạt được:
- Huy chương bạc (kẹo mềm ) do Hội chợ Quang Trung cấp ngày 03/05/1993
- Giấy khen do Hội chợ Quang Trung cấp ngày 10/05/1993
- Giấy khen do Sở Văn Hố Thơng Tin TPHCM cấp ngày 24/12/1998
- Giấy khen do Sở Văn Hố Thơng Tin TPHCM cấp ngày 02/01/2000
- Giấy chứng nhận đạt danh hiệu HÀNG VIỆT NAM CHẤT LƯỢNG CAO 2003 do
Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn cấp ngày 10/01/2003
- Giấy chứng nhận đạt danh hiệu HÀNG VIỆT NAM CHẤT LƯỢNG CAO 2004 do
Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn cấp ngày 06/01/2004
- Sản phẩm Phaner Pie đạt Huy Chương Vàng Hội Chợ an toàn thực phẩm.
- Bằng khen do UBND tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngày 18/06/2004
- Huy chương vàng Vệ sinh an toàn thực phẩm do Bộ Y Tế cấp năm 2004
- Cúp vàng Thương hiệu Việt do Bộ Công Nghiệp cấp năm 2005
- Huy chương vàng sản phẩm bánh Socola kem Phaner Pie do Bộ Công Nghiệp cấp
năm 2005.
- Cúp vàng Thương hiệu Việt do Hội sỡ hữu trí tuệ Việt Nam cấp năm 2006
Ngồi ra cơng ty cịn tham gia tài trợ các chương trình “Vượt lên chính mình” của đài
truyền hình HTV, các chương trình ca nhạc…
Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, Công ty
quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo hệ thống ISO 9001 trong sản xuất và
kinh doanh, duy trì và cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 và hệ thống ATTP theo tiêu chuẩn HACCP.

18


Slogan của Phạm Nguyên là “Simple world with joyful taste - Mang đến cho mọi
người một cuộc sống giản đơn nhưng tràn đầy hạnh phúc. Những chiếc bánh ngọt giữ đầy
kỷ niệm u thương, hịa quyện với chocolate giảm mn phiền, giận dỗi”
2.2. Đặc điểm về công ty:

2.2.1. Sản phẩm:
Sản phẩm chính của cơng ty: Bánh Chocolate kem Marshmallow các loại, Kẹo Sơcơla
các loại, Cracker oscar …Chia thành các dịng sản phẩm sau:
Bánh Pie: Mặt hàng chủ lực của công ty

Choco P&N – 216gr

Xá P&N – 216gr

Phaner Pie 360gr

Phaner Pie – 336gr

Sosof - 216gr

SofPie Sầu Riêng 216gr

Xá Sosof - 216gr

Bánh So lo

Hộp Solo Dâu/Nho/Dứa/Bơ sữa 240gr
Khay Solo Dâu/Nho/Dứa/Bơ sữa 252gr

19
Túi Solo Dâu/Nho/Dứa/Bơ sữa 168gr


Bánh Mì

Limo

Bánh mì các mùi (Bơ, Dứa, Mơn, Dâu, Nho)

Limo Mè đen, Mè dừa (85g,120g, 240g, 40g, 160g,320g)

Oscar

Oscar 4 mùi (Thường, Rau, Mè, Điều)

Kẹo Socola các loại (P&N, Ruby, Kid, Stick)

20


Chips

Ngồi ra cịn sản xuất bánh Bon, trung thu, bánh tết các loại, kẹo cà phê…
2.2.2. Thị trường:
Mặc dù công ty Phạm Nguyên có số lượng mặt hàng rất đa dạng nhưng dịng sản
phẩm chủ lực của cơng ty là bánh kẹp kem phủ socola.
Thị trường trong nước thông qua 2 kênh: Kênh siêu thị và kênh bán lẻ chia thành các
khu vực sau: Miền bắc, Miền trung, Miền đông, Tp.HCM, Đồng bằng sông Cửu long với
tổng số 145 nhà phân phối cộng với hệ thống các siêu thị, nhà sách. Tại mỗi nhà phân phối
đều có nhân viên của công ty tham gia chào hàng và trực tiếp bán hàng cho các đại lý, cửa
hàng bán lẻ. Với hệ thống phân phối rộng khắp kết hợp với đội ngũ nhân viên bán hàng
năng động, nhiệt tình, các sản phẩm của cơng ty đang có độ phủ rất tốt trên thị trường.
Thị trường quốc tế: Đã xuất khẩu qua các nước như: Ả Rập, Nga, Lào, Campuchia,
Trung Quốc, Myanma, Đài Loan, Ấn Độ…

PHẦN 3: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO BÁNH KẸO PHẠM NGUYÊN
3.1. Sứ mạng – Tầm nhìn – Mục tiêu chiến lược:
3.1.1. Sứ mạng:

21


“Đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm thơm ngon, dinh dưỡng và có lợi cho
sức khỏe, đúng với phương châm họat động An tòan - Chất lượng - Giá cả phải chăng”
3.1.2. Tầm nhìn:
“Nhãn hiệu “PHANER PIE” trở thành dòng sản phẩm socola cao cấp, sự lựa chọn đầu
tiên của khách hàng, Phạm Nguyên mong muốn trở thành thương hiệu hàng đầu trong lĩnh
vực sản xuất các dạng sản phẩm từ socola tại thị trường Việt Nam”
3.1.3. Mục tiêu chiến lược Công ty trong giai đoạn 2013 – 2018:
− Định hướng chiến lược phát triển của Phạm Nguyên là trở thành công ty hàng đầu
Việt Nam, tầm trung của khu vực về sản xuất các dòng sản phẩm phủ socola.
− Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm là một chiến lược quan trọng giúp công ty thoả
mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
− Đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại nhằm tăng cao chất lượng và hạ thấp giá
thành đối với mặt hàng bánh mì tươi. Bên cạnh đó, hạn sử dụng phải được tăng lâu
hơn để sản phẩm này có thể phân phối rộng khắp.
− Mở rộng hệ thống siêu thị P&N Mart tại các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, Miền
Bắc, Miền trung.
− Nghiên cứu và đưa ra thị trường ít nhất 20 sản phẩm mới hoàn toàn và 50 sản phẩm
cải tiến quy cách, mẫu mã bao bì trong một năm.
− Nâng cao thị phần sản phẩm socola lên tới 30%
3.2.

Phân tích mơi trường bên ngồi:

3.2.1. Mơi trường vĩ mơ:
 Văn hóa:

22


Với đặc điểm là quốc gia truyền thông Á châu với nhiều lễ hội, lễ Tết hằng năm làm
tăng sức tiêu thụ của các mặt hàng thực phẩm đồ uống là điều kiện tốt để các công ty bánh
kẹo xâm nhập vào thị trường tiềm năng này.
Tuy nhiên với tâm lý sính ngoại cũng đã khiến các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước
gặp khó khăn khi phải cạnh tranh với sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu từ nước ngoài. Đồng
thời, với trình độ học vấn dân trí ngày càng tăng cao cũng khiến các khách hàng khó tính
hơn khi lựa chọn các sản phẩm tiêu dùng, trong đó có bánh kẹo. Điều này đỏi hỏi các doanh
nghiệp bánh kẹo phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện các quy trình
sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
 Dân số:
Dựa trên lợi thế là dân số đông và cơ cấu dân số trẻ, tốc độ tăng trưởng dân số là
những nhân tố chính hỗ trợ cho sự tăng trưởng của thị trường bán lẻ Việt Nam nói chung
cũng như thị trường bánh kẹo nói riêng. Theo tổng cục thống kê, dân số trung bình năm
2011 của Việt Nam ước tính khoảng 87,84 triệu người, tăng 1,04% so với năm 2010. Trong
đó, dân số ở khu vực thành thị đạt khoảng 26,88 triệu người, chiếm 30,6% tổng dân số cả
nước. Theo báo cáo của Ac Nelsel tháng 8/2012, 56% dân số Việt Nam ở độ tuổi dưới 30 có
xu hướng sử dụng nhiều bánh kẹo hơn cha ơng họ trước kia. Ngồi ra, thói quen tiêu dùng
nhiều bánh kẹo tại thành thị trong khi tỷ lệ dân cư khu vực này đang tăng dần lên (từ 20%
lên 29,6% dân số) có thể khiến cho doanh số thị trường bánh kẹo tăng trưởng trong thời
gian tới.
Tuy nhiên việc này cũng đã thu hút ngày càng nhiều các cơng ty thực phẩm nước
ngồi nhảy vào thị trường. Do đó các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh
tranh gay gắt. Tuy nhiên, các cơng ty trong nước có lợi thế trong việc cung cấp các sản

phẩm đa dạng với hương vị phù hợp người Việt và giá cả cạnh tranh. Hiện nay, các nhà
máy trong nước đang chiếm 75-80% thị phần, trong khi các cơng ty nước ngồi chiếm phần
cịn lại 20-25%.
 Kinh tế:
23


Việt Nam là quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, mức thu nhập bình quân đầu
người tăng nhanh, cụ thể:

Năm

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

GDP
danh
nghĩa (tỷ USD)

35

39

45

52

60

70

89

91

101

123

140

GDP đầu người
(USD)

441

492

561

642

730

843

1052

1064

1168

1300

1546

Tăng
trưởng
GDP thực
(% thay đổi)

7,1

7,3

7,8

8,4

8,2

8,5

6,2

5,3

6,7

5.9

5.3

Nguồn: Niên giám các năm 2000-2012, Tổng cục Thống kê
Theo báo cáo của BMI (Q2/2012), doanh thu bánh kẹo của Việt Nam năm 2012 được
kỳ vọng ở mức 488 triệu USD, tăng 17% so với năm trước. Tỷ lệ tăng doanh thu bình qn
ước tính đạt 23%/năm trong giai đoạn 2008 – 2012 , mức tăng khá ấn tượng đối với một số
nước trong khu vực như Trung Quốc (9,8%/năm); Philippine (10.5%/năm), Indonesia
(12,8%/năm), Thái Lan (7,5%/năm). BMI dự đoán doanh thu bánh kẹo của Việt Nam đạt
con số 710 triệu USD vào năm 2015, tương ứng mức tăng trưởng bình quân 11%/năm trong
3 năm tới.

Với đặc thù là một trong những ngành có mức tăng trưởng cao và ít nhạy cảm với sự
biến động nền kinh tế. Tăng trưởng ngành bánh kẹo khá cao so với mức tăng trưởng chung
của nền kinh tế. Mức tăng trưởng doanh thu ngành kỳ vọng đạt 11%/năm (Theo dự đoán
của BMI cho giai đoạn 2013 – 2018).
Tuy nhiên, hậu quả của nền kinh tế tăng trưởng quá nóng dẫn đến lạm phát gia tăng,
lãi suất cao và giá hàng hóa cao đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của các công ty bánh kẹo.
 Luật pháp:

24


Ở Việt Nam mơi trường chính trị tương đối ổn định là cơ hội tốt cho các ngành kinh
tế, các doanh nghiệp kinh doanh và phát triển. Thể chế chính trị ổn định, đường lối chính trị
mở rộng giúp các ngành kinh tế, các doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi trong việc phát
triển các mối quan hệ sản xuất kinh doanh với bên ngoài.
Cũng như các ngành khác, ngành sản xuất bánh kẹo cũng tạo được sự độc lập tự chủ
trong sản xuất kinh doanh, phát triển các liên doanh, liên kết làm tăng khả năng cạnh tranh,
mở rộng thị trường trong nước cũng như xuất khẩu. Nền kinh tế Việt Nam hoạt động theo
cơ chế thị trường dưới sự kiểm sốt của Nhà nước, vì vậy giảm bớt được những rủi ro có
thể xảy ra. Việc kiểm sốt và điều chỉnh tỷ giá tạo thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh
trong nước.
Hơn nữa, cuộc vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam" do Bộ Chính
trị phát động từ tháng 8/2009 qua nhiều năm triển khai thực hiện đã mang lại những hiệu
ứng tích cực cho ngành sản xuất nội địa nói chung và ngành bánh kẹo trong nước nói riêng.
Tuy nhiên cơ sở hạ tầng của ta còn thấp kém, hệ thống pháp luật lỏng lẻo, khơng hiệu
quả dẫn đến tình trạng nhập lậu bánh kẹo, hàng kém chất lượng, hàng giả và hàng nhái vẫn
cịn tồn tại.
 Cơng nghệ:
Do sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ cho ra nhiều thành tựu mới áp dụng
trong đời sống xã hội đem lại hiệu quả kinh tế cao. Chính nhờ việc áp dụng những thành tựu

của khoa học, kỹ thuật, công nghệ, đầu tư các máy móc, dây chuyền cơng nghệ mới hiện đại
trên cơ sở cải tiến những thiết bị cũ, áp dụng phương thức sản xuất mới nên đã làm cho chất
lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, giá thành giảm, nâng cao khả năng cạnh tranh.
Ngành bánh kẹo đã đầu tư, đổi mới các dây chuyền sản xuất bánh Craker của Pháp, Ý,
dây chuyền sản xuất Carame của Đức… Cùng với các công nghệ nấu kẹo của Đức, Hà Lan
thay thế cho công nghệ cũ làm cho sản phẩm làm ra ngày một tốt hơn, đa dạng hơn về
chủng loại mẫu mã, tham gia cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Việc sử dụng các

25