Đề cương quản trị nguồn nhân lực - nguyễn thanh Hội -5 docx

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-77-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


L = [Q
1

x
P] + [Q1 – Q
0
]
x
P
x
K


Trong đó :
 L – Tổng tiền lương công nhân được lónh.
 Q
1
– Sản lượng thực tế của công nhân sản xuất ra.
 Q

0
– Mức sản lượng.
 P – Đơn giá lương sản phẩm.
 K – Hệ số tăng đơn giá sản phẩm.

Muốn thực hiện chế độ lương này phải chuẩn bò những điều kiện sau :

 Thời gian trả công : Không nên quy đònh quá ngắn (hàng ngày, hàng
tuần) để tránh tình trạng không hoàn thành mức hàng tháng. Thời
gian trả công nên quy đònh hàng tháng. Có khi từ 3 đến 6 tháng.
 Đơn giá được nâng cao nhiều hay ít cho những sản phẩm vượt mức
khởi điểm là do mức độ quan trọng của bộ phận sản xuất đó quyết
đònh.
 Khi dự kiến và xác đònh hiệu quả kinh tế của chế độ tiền công tính
theo sản phẩm lũy tiến, không thể chỉ dựa vào khả năng tiết kiệm chi
phí sản xuất gián tiếp cố đònh và hạ giá thành sản phẩm, mà còn
dựa vào nhiệm vụ sản xuất cần phải hoàn thành.
 Áp dụng chế độ trả công này, tốc độ tăng tiền công của công nhân
lớn hơn tốc độ tăng năng suất lao động. Do đó, không được dùng nó
một cách rộng rãi.

2. Hình thức trả công theo thời gian.

Tiền công trả theo thời gian chủ yếu áp dụng đối với những người làm công
tác quản lý, đối với công nhân sản xuất chỉ áp dụng ở những bộ phận không thể
tiến hành đònh mức một cách chặt chẽ và chính xác, hoặc vì tính chất của sản
xuất hạn chế, nếu thực hiện trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng
sản phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực.
Hình thức trả công theo thời gian có nhiều nhược điểm hơn so với hình
thức tiền công trả theo sản phẩm bởi vì nó chưa gắn thu nhập của mỗi

người với kết quả lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc.

Tiền công trả theo thời gian gồm hai chế độ : Theo thời gian đơn giản và
theo thời gian có thưởng.

 Chế độ tiền công trả theo thời gian đơn giản
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-78-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Chế độ tiền công trả theo thời gian đơn giản là chế độ trả công mà tiền công
nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và
thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết đònh.

 Chế độ tiền công trả theo thời gian đơn giản chỉ áp dụng ở những nơi khó
đònh mức lao động chính xác, khó đánh giá công việc chính xác.

 Có 3 loại tiền công thời gian đơn giản :
 Lương giờ : Tính theo mức lương cấp bậc giờ và số giờ làm việc.
 Lương ngày : Tính theo mức lương cấp bậc ngày và số ngày làm việc
thực tế trong tháng.
 Lương tháng : Tính theo mức lương cấp bậc tháng.

 Nhược điểm của chế độ tiền công trả theo thời gian đơn giản là mang tính
chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết
kiệm nguyên vật liệu; Tập trung công suất của máy móc thiết bò để tăng
năng suất lao động.

Chế độ trả công theo thời gian có thưởng

 Chế độ trả công theo thời gian có thưởng là sự kết hợp giữa chế độ trả công
theo thời gian đơn giản với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số
lượng hoặc chất lượng đã quy đònh.

 Chế độ trả công theo thời gian có thưởng chủ yếu áp dụng đối với những
công nhân phụ làm việc phục vụ như công nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bò
vv… Ngoài ra, còn áp dụng đối với những công nhân chính làm việc ở những
khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá cao, tự động hóa hoặc công việc tuyệt
đối phải bảo đảm chất lượng.

 Tiền công của công nhân nhận được tính bằng cách lấy công trả theo thời
gian đơn giản cộng thêm tiền thưởng. Trong chế độ trả công này không
những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn
chặt với thành tích công tác của từng người thông qua các chỉ tiêu xét thưởng
đã đạt được.

 Vì vậy, nó khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết
quả công tác. Do đó, cùng với ảnh hưởng của tiến bộ kỹ thuật, chế độ trả
công theo thời gian có thưởng ngày càng mở rộng hơn

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-79-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 LƯU ĐỒ TÍNH LƯƠNG
BỘ PHẬN TÍNH LƯƠNG BỘ PHẬN QUẢN LÝ SX










   















 MÔ TẢ QUY TRÌNH TÍNH LƯƠNG

BƯỚC
CÔNG
VIỆC
CÔNG VIỆC NGƯỜI PHỤ TRÁCH GHI CHÚ
1
Chấm công hàng ngày ở tất cả các
bộ phận
Chấm công tăng ca
 Nhân viên
 HC-NS

2
Tổng kết
Bảng chấm công tháng

Tổng kết số ngày công – Giờ công

Nhân viên

 HC-NS
Ngày 25 hàng
tháng
3
Lập bảng lương tháng từ danh sách
thực tế của Bảng chấm công tháng

Thư ký nhân sự

 Nhân viên
Thực hiện trong
hai ngày 23-24
Nhân viên
chấm công
CHẤM CÔNG
NGÀY
BẢNG CHẤM
CÔNG THÁNG
BẢNG LƯƠNG
THÁNG
CÁC CHÙNG TỪ
TẠM ỨNG

TRUY THU
HOÀNTẤT
BẢNG LƯƠNG
BẢNG QUYẾT
TOÁN SP
BẢNG QUYẾT
TOÁN CÔNG
QUẢN ĐỐC
PHÂN XỞNG
PHÒNG

TC - KT
HOÀNTẤT
LƯU
KÝ NHẬN
LƯƠNG
KIỂM TRA

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-80-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Lập bảng quyết toán công từ danh
sách thực tế của Bảng chấm công
tháng

HC
-
NS

hàng tháng
4
Lập bảng quyết toán sản phẩm
 QĐ phân xưởng
Hoàn tất vào ngày
27 hàng tháng
5
Bình bầu hệ số công theo bảng
quyết toán công

QĐ phân xưởng

 TP HC-NS
Hoàn tất vào ngày
27 hàng tháng
6
Hoàn tất bảng lương tháng

Thư ký nhân sự

 Nhân viên
 HC-NS

Hoàn tất vào ngày
28 hàng tháng
7
Kiểm tra kết quả
Chuyển phòng tổ chức kế toán  TP HC-NS
Trình GĐ HC-NS
Lưu vào cơ sở dữ
liệu
8
Nhận tiền từ thủ quỹ
Bàn giao lương cho các bộ phận
Kết thúc
 TP HC-NS
 Thư ký nhân sự
Hoàn tất sau khi
nhận tiền từ phòng
tài chính kế toán
một ngày

Hình – Những hậu quả của sự bất mãn về tiền lương

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG

I-BẤT BÌNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG.

1.Khái niệm ;
Bất bình của nười lao động là sự không đồng ý , là sự phản đối của người
lao động đối với người sử dụng lao động về các mặt : thời gian lao động , tiền
lương , điều kiện lao động v v…
Thành tích giảm sút

Đình công

Kêu ca phàn nàn

Tìm công việc được
trả lương cao hơn
Sức hấp dẫn của
công việc kém đi
Mong muốn có
mức lương cao
hơn
Bất mãn về
tiền lương
Vắng mặt
không lý do

Biến động
nhân sự

Không hài
lòng với CV

Vắng mặt
không lý do

Thu mình lại

Thể lực yếu

Trí lực yếu

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-81-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Bất bình có ảnh hưởng đến năng suất lao động, quan hệ lao động và đời
sống của mọi người trong doanh nghiệp

2.Phân loại :
Có thể phân loại bất bình thành :
Bất bình rõ ràng : Là bất bình có nguyên nhân chính đáng, các sự kiện được
biểu hiện rõ ràng, người lao cò thể được tranh luận với người quản lý.
Bất bình tưởng tượng : Những bất bình này chỉ tồn tại trong ý nghó của người lao
động, họ cảm thấy mình đang bò kêu ca-“ Người phụ trác tôi không ưa tôi”
Những ý nghó đó thường là kết quả của những lời đồn đại, bán tín bán nghi và
chuyện lượm lặt.
Bất bình im lặng : Người lao động giữ sự bực bội trong lòng, không nói ra, nhưng
đó là sự uất giận, bất mãn.
Bất bình được bày tỏ : Người lao động phàn nàn một cách cởi mỡ, công khai, nói
ra sự bất bình, trình bày với những người phụ trách những điều trong suy nghó
của anh ta và không dấu trong lòng.

3.Các nguyên nhân của bất bình:
@-Những nguyên nhân bát nguồn :
Từ sự bất đồng cá nhân .
Các chính sách và việc thi hành của doanh nghiệp có thể được người lao động
hiểu theo cách khác với ý đònh của ban quản lý
Một số bất bình từ nguyên nhân tiền công hoặc số giờ làm việc, điều kiện lao
động, phân công công việc không thích hợp, không giữ đúng lời hứa , dối trá,
không có sự thúc đẩy từ bên trong hoặc thiếu sự quan tâm người lao động.
@-Nhửng nguồn gốc bất bình có ba dạng :
Trong nội bộ doanh nghiệp-
 Điều kiện làm việc thấp kém
 Nhửng lời phê bình phi lý
 Việc đề bạt hay tăng lương không công bằng
 Sự không ưa thích công việc được phân công
Bên ngoài doanh nghiệp-

 Sự tuyên truyền đến người lao độngnhững quan điểm sai lệch
 Bò bạn bè thuyết phục
 Họ không biết những tình tiết chứng tỏ anh ta đang được đối xữ công bằng
Trong nội bộ người lao động-

 Người lao động rất nhạy cảm, họ thấy bò xúc phạm
 Họ rất dễ chấn động về tinh thần mỗi khi có lời phê bình thiếu cân nhắc


4.
Quá trình giải quyết bất bình

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-82-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


4.1.Ghi nhận xét bất bình
Có ba bước nghe và nhận xét bất bình ;
Hãy lắng nghe câu chuyện của người lao động, hãy để cho anh ta bày tỏ sự
phàn nàn trong lòng
Bình tónh kiềm chế anh ta một cách thân mật. Khích lệ anh ta tự bày tỏ tâm tư

và làm cho anh thấy thỏa mãn và có tinh thần hợp tác
Khi anh ta tiếp cận đến một mức độ hợp lý thì hãy thực hiện điều gì đó đễ giãi
quyết bất bình

4.2.Các bước giãi quyết bất bình

Hãy xác đònh tính chất của sự bất bình rõ ràng và đầy đủ đến mức có thể
Thu lượm tất cả những tình tiết giãi thích sự bất bình diễn ra ở đâu, khi nào, với
ai, tại sao và như thế nào ?
Xác đònh những giãi pháp đề nghò, thử nghiệm
Thu thập thông tin bổ sung nhằm xác đònh giãi pháp tốt nhất có thể thực hiện
Áp dụng các giãi pháp
Theo sát diễn biến để nhận biết sự việc đang được giãi quyết ổn thoảo và loại
trừ nghững việc rắc rối


4.3.Thủ tục đối với sự bất bình
Đây là quá trình , trong đó người chủ, công nhân và công đoàn phân tích,
thảo luận với mục dích xác đònh cơ chế có hiệu quả đối với giãi pháp

Bảo vệ những quyền dân chủ về nghề nghiệp của người lao động
Ban quản lý thực thi đầy đủ quyền lực và điều khiển toàn bộ thời gian sử
dụng lao động khi không có công đoàn. Tuy nhiên, trong hệ thống quản lý
có thể đặt ra yêu cầu kỹ luật
Những người lao động chán nãn có thể đề nghò thông qua thủ tục về bất
bình được quy đònh trong thỏa ước thương lượng tập thể


Thiết lập một hệ thống kiểm tra và thực thi hiệu lực của hợp đồng


Tạo ra những luồng thích hợp trong việc nêu ra những phàn nàn hoặc
bất bình

Tạo ra cho công nhân tìm kiềm sự phân xử hoặc khắc phục sự bất bình với
sự ủng hộ của tập thể công đoàn

Cãi thiện hiệu quả của doanh nghiệp
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-83-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Phương pháp tìm hiểu bất bình, khám phá ra những nguồn gốc va chạm
trước khi chúng lan rộng và làm giảm sút sản xuất
Những người đã thỏa mãn có sản lượng cao hơn những người không hài
lòng
Cơ chế về bất bình cho phép những uỷ viên quản trò cao cấp nhấtcủa công
ty có thể kiểm tra tính hiệu lực đối với người phụ trách

Xúc tiến những quan hệ hài hòa giữa lao động và quản lý
Yêu cầu cả hai bên cùng nhau tham gia giãi quyết những tranh chấp
nhỏ,sẽ tạo cho họ những kinh nghoiệm giá trò đễ đàm phán sau này
Thủ tục đối với bất bình tạo thuận lợi cho việc thương lượng tập thể chu

đáo, kỹ lưỡng
4.4. Phạm vi giãi quyết bất bình
Các bước giãi quyết bất bình phụ thuộc vào quy mô, các bước đó là :
Bước 1 : Công nhân chuyển sự bất bình tới người quản lý và đồng thời tới
quản đốc phân xưởng. Giới hạn thường là 3 ngày
Bước 2 : Nếu không đạt được sự giải quyết hay sự điều chỉnh nào, người
quản lý xưởng trao đổi với người quản lý bộ phận hoặ UB về bất bình của
công đoàn, và chuyển trường hợp này đến người quản lý doanh nghiệp
hoặc quản lý khu vực của công ty
Bước 3 : Nếu không đạt được sự giãi quyết nào ở bước 2 thì sau đó có
thể chuyển trường hợp đó đến chủ tòch công đoàn đòa phương và đại diện
liên đoàn lao động toàn quốc và chuyển lên người phụ trách chung của
công ty hoặc người quản lý các quan hệ lao động
Bước 4 : Nếu không giải quyết được ở các bước trên, thì chuyển đến
tòa án lao động để dàn xếp cuối cùng

II. SỰ XUNG ĐỘT

1. Xung đột là gì ?
Xung đột là một loại hành vi cạnh tranh giữa người với người hoặc nhóm
người. Nó xẩy ra khi hai hoặc nhiều người hoàn toàn hiểu biết, hoặc không
hiểu biết, hoặc các mục tiêu thực sự xung đột khi nguồn lực bò hạn chế.
 Xung đột Có thể từ có thể nãy sinh khi các bên :
Đổ lổi cho nhau về hoàn cảnh hiện tại
Không nhân nhượng trong cách cư xử
Dễ xúc động vì hoàn cảnh
Sự thiếu an toàn hoặc đe doạ tới sức khoẻ
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-84-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Sự cấp bắch và tính tình huống ?
 Xung đột có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực :
Tích cực là
Tạo ra sự nhận thức
Thúc đẩy việc giãi quyết vấn đề
Đề xướng các phương pháp giãi quyết
Tiêu cực là
Tạo ra sự hằn thù
Sự oán giận
Khó khăn cho việc ra các quyết đònh
Gây ra sự thiếu an toàn chung hoặc đe doạ sức khỏe

Không phải là xung đột
 Sự bất đồng ề ý kiến
 Sự không thích một con người hay một hoàn cảnh

2. Các loại của xung đột.
Sự phụ thuộc lẫn nhau : Các bên lệ thuộc nhau đến mức nào ? Sự
thống nhất của họ nguy ngập đến mức độ nào
Con số các bên tham gia ; Càng nhiều ngø¬I hay nhiều nhóm tham
gia,càng khó giải quyết

Các mối quan tâm ;những điều thảo luận là cá nhân hay tập thể /
quyền lực của người đàm phán mức độ nào ?
Sự cấp bắch và tính tình huống ?
Các kênh liên lạc : Lành mạnh hay không lành mạnh ?

 Các loại xung đột ;

GIÁ TRỊ
XUNG
ĐỘT
QUAN HỆ
XUNG ĐỘT
DỮ KIỆN XUNG ĐỘT
XUNG ĐỘT VÌ
LI ÍCH
CƠ CẤU XUNG ĐỘT
 Văn
hóa/tôn
giáo
 Nhóm
 Cá
nhân
 Xúc động
mạnh
 Vấn đề giao
tiếp
 Thành kiến
 Thiếu thông tin
 Thông tin sai lệch
 Quan điểm khác nhau

 Sự giãi thích trái ngược
nhau
 Cách xữ lý khác nhau
 Sự tồn tại
 Sự tuân theo
thủ tục
 Yếu tố tâm
lý
 Tạo ra xung đột cơ
cấu
 Vai trò của việc xác
đònh quyền lực
 Sự giới hạn thời gian
 Nguồn lực không
đồng đều

3.Những nhân tố gây ra xung đột.
Sự sợ hãi về tương lai :
Về sự kết tội
Sự trả thù
Sợ hãi vô cớ
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-85-

–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Sự “ăn miếng trả miếng “
Sợ bò mất mặt
 Sự ép buộc
;
Sự ép buộcc không liên tục
Sức ép về quyền lực
Sự không tán thành ý kiến
Sự hy sinh cá nhân
 Sự công bằng
;
Quyết đònh lại thuộc về người ngoài cuộc
Luật pháp
Tiêu chuẩn
Sức ép cùng đòa vò
Dư luận quần chúng
Tài chính
Tốn tiền
Chi phí
Tranh chấp

4. sự cần thiết phải giải quyết xung đột
4.1.Tại sao phải giẢi quyết xung đột ?
 Có phải vì bạn phải đảm bảo giữ vững các mục tiêu đã đề ra trong công ty
không ?
 Có phải vì bạn phải quan tâm tới những vấn đề đặc biệt đễ giữ vững mọi
hoạt động diễn ra bình thường không ?
Chẵng hạn :

Phí phạm về thời gian
Lựa chọn quyết đònh thíu cơ sở
Mất người lao động
Tổ chức lại hoặc thay đổi tổ chức không cần thiết
Mất s3n lượng do vô kỹ luật
Căng thẳng và ngờ vực, thiếu ổn đònhê’.

4.2.Phương pháp giãi quyết vấn đề
 Một số vấn đề đặt ra và hướng giãi quyết
Ví dụ : Người lao động muốn phá hoại nhà máy!
Lý do thứ nhất :Tại sao họ phá hoại ?
Trả lời-Bởi vì ông Chủ tòch đối xử ngược đãi
Lý do thứ hai : Tại sao anh ta lại bò đố xử ngược đãi ?
Trả lời- Đó là âm mưu để gây áp lực với công nhân
Lý do thứ ba : Tại sao ban quản lý lại nghó như thế?
Trảõ lời :- kinh nghiệm trức dây như thế
Lý do thứ tư ; Tại sao ban quản lý lại muốn giảm lương ?
Trả lời : Để giữ nguyên chi phí
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-86-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Lý do thứ năm : Không còn cách nào khác để giữ nguyên chi phí sao ?
Trả lời : Có- Nhưng ban quản lý không có thói quen đưa ra các cách giãi
quyết khác

 Sau đây là một số vấn đề gặp phải và cách giãi quyết

VẤN ĐỀ ĐẶT RA HƯỚNG GIẢI QUYẾT
1. Từ phía các nhà quản
trò

Cải tiến tổ chức

Ra quyết đònh cẩn thận hơn.
Ủy quyền hiệu quả hơn.
2. Mất nhiều thời gian
cho những công việc
vặt.

Xây dựng thời gian biểu.

Xác đònh mục tiêu rõ ràng.
Nghệ thuật sử dụng thời gian.
3. Nhiều quyết đònh
không được thực
hiện.

Tham khảo ý kiến ê
-

kíp trước khi ra quyết đònh.

Làm rõ tính hữu ích của quyết đònh.
Phân cấp những quyết đònh thứ yếu.
4. Giải quyết vấn đề này
lại nảy sinh vấn đề
khác.

Giải quyết vấn đề một cách có hệ thống.

Quản lý các khủng hoảng không bò lôi cuốn.
5. Khó khăn trong việc
bảo vệ ý đònh.

Cải tiến cách trình bày cả nói lẫn viết.

Cải tiến cách giao tiếp với cấp trên, cấp dưới.
6. Họp không đạt được ý
đònh.

Xác đònh cụ thể chủ đề cuộc họp.

Thảo chương trình họp dễ hiểu.
Làm chủ khi điều khiển cuộc họp.
7. Cấp dước sẵn sàng
vượt mặt.

Độc đoán hơn

Học cách thương lượng.
Biết trao quyền hợp lý.

8. Không có ai thay thế
khi cần thiết.

Phân quyền hơn nữa.

Đào tạo phụ tá.
9. Khó khăn trong việc
hòa nhập.

Đối xử bình đ
ẳng với mọi người.

Cải tiến cách trình bày, thái độ.
10. Bò căng thẳng thần
kinh.

Học cách thư giản.

Điều chỉnh thời gian biểu.
11. Các nhân viên luôn
nói rằng họ quá bận
rộn.

Nếu đó là sự thật thì xem xét bớt việc ch
o người
khác, nhưng việc đầu tiên là kiểm tra khối lượng
công việc của nhân viên đó.

 Khi giải quyết các kiểu tranh chấp cần chú ý :

THĂM DÒ TRANH LUẬN
 Những ý tưởng đang tồn tại không bò
từ bỏ-Mà nó có thể được sữ dụng
 Mỗi bên đều muốn phá bỏ ý tưởng của bên
kia
 Sức sáng tạo được nãy sinh từ cả
hai phía
 áY đònh thường bò phủ nhận và chỉ ủng hộ
cho ý quan điểm của riêng bạn
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-87-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Bạn cố gắng đóng góp nhằm đạt
được sự đồng nhất-Ý tưởng này có
thể đúng có thể không nhưng nó vẫn
được tôn trọng
 Bạn cố gắng tỏ ra đúng ở mỗi bước- Chọc
sâu vào những chổ hổng trong các cuộc
tranh luận
 Ý tưởng được phác thảo chung và
đánh giá chung

 Đó là điều trở ngại vì mỗi ben không muốn
phơi bày ra những điểm yếu của mình
 Kết quả cuối cùng là quyền quyết
đònh của hai ben
 Kết quả cuối cùng là một thảo hiệp- Cả hai
bên đều thua trừ khi có một bên mạnh hơn,
trong trường hợp này có bên thắng và bên
thua


 Các kiểu giãi quyết tranh chấp


KIỂU MỀM

(Soft Negotiation)
KIỂU CỨNG

(Hard Negotiation)
GIÃI PHÁP
1.

Đối tác




2.

Mục tiêu

3.

Điểm xuất
phát



4.

Thủ đoạn




5.

Thái độ




6.

Lập trường

7.

Cách làm




8.

Thỏa thuận




9.

Phương án




10.

Kiên trì

11.

Biểu hiện




12.

Kết quả






III- HÒA GIẢI
1. Khái niệm :
Hòa giải là việc một bên thứ ba có thể chấp nhận được, không thiên vò và
trung lập can thiệp vào cuộc tranh chấp hoặc cuộc đàm phán để hỗ trợ cho các
bên tranh luận đi đến một thỏa thuận khả dó cho vấn đề đang tranh chấp một cách
tự nguyện. Bên thứ ba này không có quyền quyết đònh.
Hòa giải không liên quan tới :
Việc quyết đònh ai đ1ng hay sai!
Quyết đònh đó đúng hay sai
Để tìm mục đích cho hành động trừng phạt
Hòa giải liên quan tới tương lai và liên quan tới cá giải pháp tương ứng
2. Vai tró của người hòa giải :
Là người mở ra các kênh liên lạc
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-88-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Người phổ biến kiến thức pháp luật – Giúp các bên hiểu rỏ quyền lợi
lẩn nhau
Người dẩn dắt tiến trình – Chủ trì các cuộc gặp gở
Người đào tạo – Giúp các bên biết cách trình bày những mối quan tâm
của họ một cách rỏ ràng
Người đề cao giãi pháp – Đưa ra ý kiến chuyên môn ở nơi cần đánh
giá vv…
Người thăm dò vấn đề – Giúp xem xét vấn đề từ nhiều góc độ khác
nhau
Tác nhân chính – Giúp các bên tỏ ra biết điều
Là người che chắn để ngăn ngừa đổ vỡ khi tình hình xấu đi
Người lãnh đạo – Là linh hồn sáng tạo trong việc hướng dẫn các bên
về một tìm tòi thực tiễn

2.Các giai đoạn hòa giải

2.1-Thảo luận ban đầu với người tranh chấp

Những lời khuyên

Hãy lực chọn phương pháp thích hợp.
Hãy xây dựng sự tin cậy.
Hãy khuyến khích sự thông cãm.
Hãy đào tạo về quá trình.
Hãy làm tăng các cam kết đối với quá trình.

Bạn điều khiển một cuộc thảo luận với những người tranh chấp như thế nào ?

Gặp kín người đồng hòa giải :
Trước khi bạn gọi một trong hai bên qua lại, hãy dành thời gian để xem xét
lại các ghi chép của mình và nói chuyện với người đồng hòa giải sau khi
bạn kết thúc cuộc thảo luận chung với hai bên tranh chấp.

Bạn cần phải biết được về vấn đề người đồng hòa giải đang có vấn đề liên
quan tới một trong các bên tranh chấp và cần trao đổi ngắn gọn về nó.

Bắt đầu với ai trước ?

Một nguyên tắc căn bản là nên bắt đầu với bên có dấu hiệu hành động
trước, ví dụ như bên bắt đầu phàn nàn trước.

Bắt đầu như thế nào ?
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-89-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


Bạn nhớ là bạn là người đang giữ một vai trò tích cực do đó, hãy bắt đầu
một cách chậm rãi. Bạn vừa mới gặp những người này do đó bạn cần phải
xây dựng lòng tin ở họ.

Chẳng hạn bạn có thể bắt đầu bằng cách hỏi bên tranh chấp ông/bà có
điều gì cần bổ sung thêm vào những điều đã trình bày trước kia không. Và
hỏi xem liệu có điều gì bí mật mà, nếu được làm sáng tỏ thì sẽ giúp được
giải quyết tranh chấp không.

Hãy sử dụng kỹ năng lắng nghe của bạn.

Bạn cũng có thể sử dụng bắt đầu bằng cách liệt kê những vấn đề mà bạn
biết rằng họ đang rất quan tâm.

Ngữ điệu giọng nói. Nhìn chung, thường thì người ta thích nói với người mà
họ tin tưởng. Do đó, hãy cẩn thận không bộc lộ thái độ, hãy giữ ngữ điệu
những nhận xét của bạn linh hoạt, không giáo điều.

Nhấn mạnh : Việc bạn thừa nhận và đánh giá cao cảm xúc của các bên là
vấn đề rất quan trọng đối với họ. Ví dụ, trong một cuộc tranh chấp về
quyền chăm sóc con, bạn phải thừa nhận rằng đây là một cuộc chiến rất
đau lòng. Điều này thường sẽ giúp mọi người thấy họ được phép nói cho
bạn biết nỗi đau của họ, họ bộc lộ với bạn và tiến tới sẵn sàng thực hiện
công việc. Tuy nhiên, bạn hãy cẩn thận đừng đưa ra một ấn tượng sai lầm
rằng bạn biết họ đã phải trải qua cái gì nếu bạn chưa từng trải qua những

kinh nghiệm tương tự.

Thử nghiệm : Chỉ tới khi kết thúc cuộc thảo luận riêng đầu tiên với từng bên
tranh chấp bạn hãy cân nhắc các quan điểm thử nghiệm. Thậm chí nó vẫn
còn là quá sớm. Chỉ khi nào bạn tin chắc rằng mình đã thiết lập được quan
hệ nào đó với họ và bạn cảm nhận rằng ông ta/bà ta đã bắt đầu tin tưởng
bạn, đừng có thử kiểm tra lập trường của họ về một vấn đề nào đó.

Trước khi kết thúc cuộc thảo luận, hãy nhớ hỏi các bên tranh chấp xem có
điều gì họ vừa nói với bạn cần phải giữ bí mật hay không

2.2. Thu thập và phân tích thông tin

Thông tin về tất cả những người có liên quan , động lực và bản chất ?
Kiểm tra lại độ chính xác của thông tin
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-90-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Thu thập thêm hoạc tách các thông tin
Thừa nhận những thông tin chưa được kiểm tra hoạc nghi ngờ

Phác họa kế hoặch hành động
 Xây dựng lòng tin và hợp tác
Chuẩn bị tinh thần cho các bên về đàm phán các vấn đề tồn tại
Cách trình bày tình cảm mạnh mẽ
Kiểm tra lại sự nhận thức và hạn chế tác động của chiêu bài
Xây dựng sự thừa nhận những quyền phản đối và tính pháp lý của
những giải pháp của các bên
Xác đònh các mối liên kết
Xây dựng lòng tin
Thiết lập một không khí cởi mở và lạc quan
Xây dựng những quy tắc cơ bản và các yêu cầu về cách cư xử
Hỗ trợ các bên phát biểu tự do cảm nghó của mình mà không có những
kết quả tiêu cực.
Trợ giúp các bên thăm dò các cam kết và các điều kiện ràng buộc.
o Xác đònh các chiến lược và các các bước nhằm hướng dẩn các bên đạt
dần tới thỏa thuận
o Xác đònh những điểm bất ngờ có thể phát sinh và kế hoạch đối phó

3. Một số nguyên tắc hòa giải
3.1.Hãy tỏ rõ mối quan tâm thật sự

Hãy nhìn thẳng vào mắt người đố diện
Quan sát khuôn mặt, cử chỉ ngữ điệu giọng nói của người nói chuyện
Hãytìm kiếm một sự giao tiếp tuyệt đối
Đừng để ngôn ngữ cơ thể của bạn thể hiện sự thiếu quan tâm
 Ngáp
 nh mắt lơ đảng
3.2. Hãy là mộtngười biết chủ động lắng nghe

Hãy tưởng tượng như một ngư dân neo thuyền đậu như : “ Thật thế à

“,”Tại sao không ai nói chuyện này nhó “
Thăm dò ước lượng sau đó là gì
Hãy cố gắng tạo được một bức tranh tổng thể càng hoàn thiện càng tốt
3.3.Hãy quan sát cao độ.
Không nên chỉ chú ý những gì họ nói mà phải tìm hiểu họ nói như thế
nào?
Hãy ghi lại những lời nói được nhắc đi nhắc lại. Đó có thể là những
thông điệp ?
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-91-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Không nhìn chằm chằm mà nhìn vào trong mắt theo cử động của ánh
mắt
Chú ý quan sát ngôn ngữ biểu thò trên nét mặt và cả ngôn ngữ biểu hiện
3.4.Nghệ thuật Tai - Chi
Hãy theo sát câu chuyện nhưng phải tỏ rõ sự đáp lại
Hãy cho câu chuyện tiếp diễn
Không đặt các câu hỏi đóng
Duy trì câu chuyện trong khuôn khổ
3.5.Sắp xếp và mô phỏng lại
Hãy sắp xếp lại các sự kiện thực tế trong óc bạn

Tổng kết lại , và khảng đònh lại những miêu tả tình huồng
Hãy ghi lại những từ có tính chất quan trọng
3.6.Tránh sử dụng chử “ Tôi “
Hãy sử dụng từ cẩn thận
Đừng thổi phồng sự kiện
Hãy sử dụng những từ trung lập
Biết lắng nghe nhòp thở
Kết luận nhưng hãy bỏ đi những từ làm mất lòng
Nếu không né tránh được . hãy làm nguôi các bên và tách họ ra
Hãy giành cho người nói thời gian
3.7. Bạn như người chèo lái con thuyền
Đừng bao giờ đâm vào đá, làm vở con thuyền ra từng mảõnh
Hãy để cho đôi mắt bạn, ngôn ngữ cơ thể “Nói”
Giải pháp chính là gió và sóng . Hãy lắng nghe tiếng gió và cảm nhận
trong tiếng sóng
Hãy để tình huống được đà nổi lên và tập hợp nó cùng hướng tới sự kết
thúc












Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-92-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

PHỤ LỤC BÀI TUYỂN DỤNG

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-93-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

PHỤ LỤC 1: CÁC MẪU QUẢNG CÁO
Biểu mẫu minh hoạ: Đối với thông báo qua trung tâm giối thiệu việc làm
CÔNG TY TNHH
BẾN THÀNH Cơ Hội & Thách Thức
CHO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TÀI NĂNG

 Bạn là người có tâm huyết đóng góp cho xã hội. bạn là người muốn trân trọng
bằng năng lực vào những công ty tiềm năng phát triển mạnh.
Chúng tôi đang cần tuyển ứng viên vào các chức vụ sau:
1/ Trợ lý đặc biệt Chủ tòch Hội đồng Quản trò
 Có tâm huyết làm việc, cương trực và thẳng thắn
 Có tầm nhìn chiến lược, chuyên sâu nghiên cứu, phân tích tổng hợp
 Trình độ đại học, ưu tiên cho những ứng viên trên đại học
 Kinh nghiệm trên 3 năm về công tác lãnh đạo chủ chốt ở những Công ty lớn
 Am hiểu về nghệ thuật tâm lý lãnh đạo
 Đề xuất mang tính đột phá, táo bạo
2/ Giám đốc tiếp thò
 Tinh thần say mê công việc
 Kinh nghiệm lãnh đạo Marketing
tối thiểu 2 năm ở những Công ty
lớn.
 Tốt nghiệp ĐH chuyên môn
Marketing hoặc Quản Trò Kinh
Doanh.
 Nhạy bén trong lónh vực kinh
doanh, Marketing
 Làm việc dưới môi trường áp lực cao với nhiều
thử thách.

3/ Giám đốc kinh doanh
 Say mê công việc
 Nhạy bén sáng tạo trong kinh doanh
 Có kinh nghiệm lãnh đạo và tổ chức công
việc kinh doanh trên 2 năm.
 Có kinh nghiệm triển khai dự án và mở rộng
quy mô hoạt động.

 Tốt nghiệp ĐH chuyên môn ngành hoặc
Quản trò kinh doanh.
 Làm việc dưới môi trường áp lực cao.
14.000.000đ là mức lương tối thiểu cho các chức danh trên.
Bạn là người muốn được khẳng đònh mình!
Mời bạn đến nộp hồ sơ dự tuyển tại: 73 Ngô Thời Nhiệm Q3
(Thời hạn từ ngày ra thông báo đến hết ngày 31/01/2003 trong giờ hành chánh)
Ban Giám đốc sẽ trực tiếp trao đổi với các bạn sau khi nộp hồ sơ.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-94-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI










PHỤ LỤC 2 : CÔNG TY XUẤT KHẨU LAO ĐỘNG

TÊN ĐƠN VỊ ĐỊA CHỈ
ĐIỆN
THOẠI
Cty Dòch Vụ Dầu Khi Sài Gòn
Ghi chú: Có GTVL
16 Phùng Khắc Khoan,
Q.1
8251272
Cty Hợp Tác Lao Động Nước Ngoài 63 Sương Nguyệt nh,
Q.1
8358261
Cty Đầu Tư Phát Triển GTVL
Ghi chú: Nhật, Hàn Quốc
89 CMT8, Q.1 8330116
Tt Cung ng Lao Động Vật Tư 31 Nam Kỳ Khởi Nghóa,
Q.1
8291118
TT Dòch Vụ Nk Lao Động Bến Thành
Ghi chú: Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan và
GTVL
58 Hồ Hảo Hớn, Q.1 8367207
TT Tiếp Thò & GTVL Fimex
Ghi chú: Có GTVL
123 Lê Thò Riêng, Q.1 8334424
TT Điều Hành Du Lòch Sài Gòn Tourist 49 Lê Thánh Tôn,Q.1 8298914
Cty Lotus
Ghi Chú: Đài Loan
114/16 SVH ND,Q.10 8627763
TT Xúc Tiến LĐ nước Ngoài-

MANPOWECEN
557/A2/1 Nguyễn Tri
Phương
8650699
Cty Dòch Vụ Cơ Quan nước Ngoài
Ghi chú: Hợp tác LĐ - FOSCO
124 Nguyễn Đình Chiểu,
Q.3
8297274
Cty Sài Gòn DAKLAK (SADACO) 200 Bis Lý Chiến Thắng,
Q.3
8435381
Cty XK LĐTM Du Lòch (SAVILACO) 293 Điện Biên Phủ, Q.3 8231994
Sở Lao Động Thương Binh Xã Hội (TIO) 159 Pasteur, Q.3 8201241
TT Giới Thiệu Việc Làm Cho Trí Thức 43 Nguyễn Thông, Q.3 8201241
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-95-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

(RAJCI)
Cty Dòch Vụ XK Lao Động
Ghi chú: Có GTVL

635 Nguyễn Trãi, Q.5 8558543
CtyTNHH Thương Mại 1 Hoàng Diệu ,Q.PN 8479380
Cty Xây Dựng và TM TRAENCO 38/14 A Nguyễn Văn
Trỗi, Q.PN
8455874
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -