Đề cương quản trị nguồn nhân lực

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-1-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

ĐỀ CƯƠNG :
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Nguyễn Thanh Hội PhD.Khoa QTKD TRƯỜNG ĐHKT.
Trưởng Khoa QTKD CD NGUYỄN TẤT THÀNH.
Cố vấn Tập đoàn" GRURP CƯỜNG " Cà Mau
Tel : 08 .8954220
Mobil: 0903667981
Fax : 08.9404759

LỜI MỞ ĐẦU

Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện các mục
tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì cách quản trò đã
là một yếu tố cần thiết để bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân. Vì quản trò
ngày càng dựa vào nỗ lực chung và vì nhiều nhóm có tổ chức trở nên rộng lớn
hơn, cho nên nhiệm vụ của các nhà quản trò ngày càng quan trọng. Tuy nhiên,
có lẽ không có lónh vực hoạt động nào trong công việc quản trò lại quan trọng
hơn hoạt động của con người, bởi vì mọi nhà quản trò ở mọi cấp độ và trong mọi
cơ sở đều có nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó
các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm, có thể hoàn thành được các

nhiệm vụ và mục tiêu đã đònh.

Bất cứ một xí nghiệp hay một tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến
đâu, hoạt động trong lónh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một
thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Vì thế, vấn đề quản trò nguồn nhân
lực ngày càng được các nhà quản trò quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem
đây là một trong những chức năng quản trò cốt lõi và quan trọng nhất của tiến
trình quản trò.

Theo một cách riêng biệt, chương trình của chúng tôi nhằm đáp ứng yêu
cầu của học viên cao học thuộc các Trường Đại học và các Doanh nghiệp.
Chúng tôi biên soạn trên cơ sở chọn lọc những lý luận và thực tiễn quản trò
nguồn nhân lực của các tác giả trong và ngoài nước, cộng với kinh nghiệm thực
tiễn quản trò nguồn nhân lực của các Doanh nghiệp và kinh nghiệm giảng dạy
để biên soạn giáo trình này.

 Mục tiêu của khóa học :
Chương trình được thiết kế nhằm trang bò cho của học viên cao học thuộc
các Trường Đại học và các Doanh nghiệp các quản trò viên những kiến thức và
kỹ năng quản trò nguồn nhân lực thiết thực nhất trong hoạt động của doanh
nghiệp. Cụ thể :
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-2-
–

TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Chương trình chú trọng đến việc hướng dẫn học viên cách thức xây dựng
chiến lược quản trò nguồn nhân lực trong mối quan hệ với các chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Đồng thời, chương trình sẽ chú trọng rèn luyện kỹ năng thực hành cho
học viên trong các vấn đề:
Hoạch đònh nguồn nhân lực và phân tích công việc
Tuyển chọn,
Giải quyết các vấn đề nhân sự,
Trả công lao động,
Tìm hiểu tâm lý,
Động viên khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
Giải quyết mâu thuẩn và tranh chấp về lao động
Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Vv…
 Phương pháp giảng dạy và học tập :
 Học viên sẽ được giới thiệu khái quát về các vấn đề lý thuyết và được
hướng dẫn thực hành, thảo luận trên cơ sở phân tích các tình huống, các
bài tập cụ thể theo nhóm.
 Học viên sẽ được cung cấp tài liệu đọc thêm và bài giảng tóm tắt để có
thể theo dõi bài giảng theo phim đèn chiếu thuận tiện, dễ nhớ và có chất
lượng học tập tốt hơn .
 Khóa đào tạo chú trọng việc ứng dụng các kiến thức và kỹ năng vào thực
tiễn, nhấn mạnh sự tham gia tích cực của học viên trong qua trình học.
Phương pháp đào tạo sẽ là sự kết hợp giữa việc giới thiệu các khái niệm,
kỹ năng, và việc thảo luận nhóm, bài tập tình huống và trò chơi.
 Nội dung nghiên cứu thực hành :
1- Giới thiệu về quản trò nguồn nhân lực: mô hình quản trò nguồn nhân lực của
Mỹ và Nhật Bản.

2- Hướng dẫn một số kỹ năng tuyển dụng nhân viên (nghiên cứu và chọn lọc
các hồ sơ xin việc; đánh giá chất lượng và trình bày một bài quảng cáo
tuyển nhân viên; phỏng vấn và thực hành các kỹ năng đặt câu hỏi và ra
quyết đònh trong phỏng vấn tuyển chọn nhân viên).
3
- Hướng dẫn cách thức động viên khuyến khích nhân viên trong doanh
nghiệp và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực theo các chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp.
4 - Đánh giá cuối khóa :
 40% điểm đánh giá theo phần tham dự, trình bày, thảo luận của
học viên trên lớp .
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-3-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 60% điểm đánh giá theo tiểu luận.
 Những người nên tham gia khóa học
Khóa học này được thiết kế cho các học viên cao học và các nhà quản trò
của công ty. Những người sau đây nên tham gia khóa học:
 Học viên sau đại học
 Giám đốc và phó giám đốc
 Trưởng phòng và phó phòng trong công ty
 Trưởng phó các bộ phận trong công ty

 Nhân viên phòng nhân sự
 Đề tài tiểu luận :
 Xây dựng chiến lược tuyển dụng trong doanh nghiệp;
 Xây dựng chiến lược trả công lao động trong doanh nghiệp;
 Xây dựng chiến lược nguồn nhân sự trong doanh nghiệp;
 Các biện pháp kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp;
 Sách tham khảo :
1. TS. Nguyễn Thanh Hội- Quản trò nhân sự - Nxb Thống kê - HN – 2002 (Tái bản
lần thứ 4)
2. TS. Nguyễn Thanh Hội- Quản trò học - Nxb Thống kê - HN – 2002
(Tái bản lần thứ 2)
3. TS. Nguyễn Thanh Hội- Nghệ thuật lãnh đạo-Viện quản trò doanh nghiệp.
4. TS. Nguyễn Thanh Hội - Giao tiếp kinh doanh- Viện quản trò doanh nghiệp
5. TS. Nguyễn Thanh Hội- Quản lý hiệu quả -Phòng thương mạivà công nghiệp
Việt-Nam

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-4-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC

I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ ?
1.Khái niệm

Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trò nguồn nhân lực. Khi
người ta nói đến một Công ty, một Giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu
vốn, thiếu trang thiết bò, thiếu mặt bằng, v.v… Mà người ta nghó ngay đến người
đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu đựơc trang bò về kiến thức
quản trò nguồn nhân lực hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người.

Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều
năm đã cho thấy rằng, sở dó đưa lại “Sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản” nguyên nhân
có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nguồn nhân
lực của họ.

Nhưng quản trò nguồn nhân lực là gì ?
Để hoạt động, nói chung, thì mọi doanh nghiệp đều cần phải có các yếu
tố:
(Man)con người
(Money) tiền bạc
(Material) nguyên vật liệu
(Method) kỹ thuật, công nghệ
(Management) khoa học và nghệ thuật quản trò
Trong các nguồn lực đầu vào đó, thì nguồn nhân lực – tất cả mọi người
trong doanh nghiệp, là quan trọng nhất, có tính quyết đònh đối với kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Mặc dù nhà máy, trang thiết bò và tài sản tài chính, là
những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần có, thế nhưng nguồn nhân lực
đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hóa và dòch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thò trường,
phân bổ nguồn tài chính, xác đònh những chiến lược chung và các mục tiêu cho
tổ chức đó. Không có con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không
thể đạt tới mục tiêu của mình.
Giáo sư Martin Hilb cho rằng so với các ngành quản trò khác thì quản trò
nhân sự đang còn ở giai đoạn rất sơ khai. Các mô thức quản trò nhân sự được
ông phân loại theo 4 bậc và trên thực tế, hiếm khi mức độ phát triển của ngành
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-5-
–

TS-NGUYỄN THANH HỘI

quản trò nhân sự vượt quá được mức độ phát triển bậc 3, thể hiện theo sơ đồ
sau:












Nhân lực nói một cách nôm na, đựơc hiểu là một nguồn lực của mỗi một
con người, gồm có thể lực và trí lực. Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng
sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc,
nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, v.v…

Trong sản xuất kinh doanh truyền thống lâu nay việc tận dụng các
tiềm năng về thể lực chúng ta có chú ý và không bao giờ lãng quên,
và có thể nói gần như đã tới mức cạn kiệt;
còn về mặt trí lực của con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v… Còn ở mức mới mẻ chưa bao
giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người.
Từ những phân tích ở trên, có thể khái quát rằng,
quản trò nguồn nhân

lực là một khoa học và nghệ thuật trong việc đưa ra các quyết đònh tổng hợp thu
hút và sử dụng tối ưu vốn con người cho tổ chức, hình thành nên những mối quan
hệ về việc làm; chất lượng của những quyết đònh đó góp phần trực tiếp vào khả
năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình.
- Quản trò nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý Doanh
nghiệp. Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và
trình độ phù hợp để thực hiện mục tiêu của Công ty. Mọi nhà quản trò đều phụ
trách quản lý nguồn nhân lực.




Bảng 1-SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SƯ VÀ QUẢN TRỊ
Bậc 2:
Họat động nhân sự là nhiệm vụ
tham mưu

Giai đọan thể chế hóa

Bậc 4:
Quản trò nhân sự và đònh hướng viễn
cảnh
Giai đọan các nhân viên đồng làm chủ
Bậc 3:
Họat động nhân sự có nhiệm vụ tư
vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức
năng
Giai đọan đối phó

Bậc 1:

Họat động nhân sự là nhiệm vụ
hành chính

Giai đọan hành

chính quan liêu

Thời

gian
Mức độ họat động
Dài hạn

Ngắn hạn

Thụ động

Chủ động

Hình 1: Những bậc phát triển của quản trò nhân sự:


Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-6-

–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

NGUỒN NHÂN LỰC

TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.

Quan điểm
chung




2.

Mục tiêu đào
tạo




3.

Viễn cảnh



4.

Lợi thế cạnh
tranh




5.

Cơ sở của
năng suất và
chất lượng




6.

Các yếu tố
động viên




7.

Thái độ đối

với sự thay đổi






2. Quản trò nguồn nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật

2.1. Tính khoa học
- Khoa học theo đònh nghóa là hệ thống những kiến thức về tính quy luật
của sự phát triển tự nhiên, xã hội và tư duy nói chung cũng như những kiến thức
về một lónh vực riêng biệt nào đó (khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học
kinh tế, khoa học kỹ thuật v.v…) Hoặc những cái gì để khuyên răn, dạy bảo, cho
kinh nghiệm, làm bài học, đều được coi là khoa học.


Quản trò nguồn nhân lực cũng có một quá trình phát triển trải qua nhiều
thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết
thành nhiều trường phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và ngày nay người
ta viết thành sách giáo khoa để giảng dạy, để tuyên truyền, phổ biến trong thực
tế sản xuất cũng như nhiều lónh vực khác.

2.2. Tính nghệ thuật

- Còn nghệ thuật là sự phản ánh sáng tạo, sự tái hiện thực tế bằng các
hình tượng là một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưng mang
tính chất kỹ năng, kỹ xảo, tức chứa đựng sự sáng tạo.

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-7-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


II.VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1. Tầm quan trọng của quản trò nguồn nhân lực và vai trò của giám đốc
nhân sự
Một nhà quản trò có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức
rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… Nhưng vẫn có thể bò thất bại
nếu không biết tuyển đúng người vào đúng việc hoặc không biết động viên,
khuyến khích nhân viên làm việc. Với việc xem nhân lực là một tài sản quý báu
của doanh nghiệp; vai trò của quản trò nguồn nhân lực trong giai đoạn này được
thể hiện qua các mục tiêu chính sau đây:
 Quản trò nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày
càng được các nhà quản trò nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức
năng cốt lõi (Essential management function) và quan trọng nhất của tiến
trình quản trò.

 Vai trò của giám đốc nhân sự

Giám đốc nhân sự một mặt cần phải đáp ứng được nhu cầu của công
ty,mặt khác cần phải đáp ứng được những mong muốn của nhân viên. Trách

nhiệm quan trọng nhất của họ là bảo đảm cho công ty có đủ nguồn nhân lực
càn thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Giám đốc nhân sự là người trợ giúp cho cả nhân viên và ban lãnh đạo .
Công việc của họ là cung cấp các giải pháp khác nhau để tạo điều kiện thuận
lợi cho công ty hoạt động trôi chảy.














Giám đốc nhân sự cộng tác với ban lãnh đạo
Lónh vực
lý trí
Lónh
vực
trực giác
Những giá
trò cơ bản
của doanh
Viễn cảnh
doanh ngiệp

Kế hoạch
doanh ngiệp
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-8-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI



1.Lập Kế
hoạch và
tuyển dụng



2.Đào tạo
và phát
triển


4.Dòch vụ,
thông tin

3.Duy trì &

quản lý
Nâng cao sức cạnh tranh của công ty bằng cách xây dựng một chiến lược rõ
ràng cho các vấn đề về lực lượng lao động.
Xây dựng và đưa các mục tiêu về nguồn nhân lực vào kế hoạch kinh doanh tổng
thể.
Bảo đảm rằng nhân viên trong tøoàn công ty có thể tiếp thu và có ý kiến về toàn
bộ thông tin từ các cấp quản lý.
Giới thiệu các phương pháp mới về quản lý nguồn nhân lực nhằm mang lại ích
lợi tiềm năng cho công ty.

Giám đốc nhân sự hổ trợ các trưởng phòng bằng cách
Làm cho các trưởng phòng nhận thức được trách nhiệm của mình trong quản lý
nhân viên
Xác đònh các vấn đề quản lý có thể được giải quyết thông qua việc nâng cao
hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
Làm việc với cá trưởng phòng để xây dựng các biện pháp hữu hiệu có thể được
áp dụng nhất quán.
Hổ trợ chuyên môn cho các trửng phòng về tuyển chọn và tuyển dụng , thăng
tiến, đề bạt,kỷ luật, giải quyết bất bình, chấm dứt hợp đồng và các tình huống
khác đòi hỏi những thủ tục cụ thể.
Sẳn sàng hướng dẫn để giúp các trưởng phòng trong các vấn đề liên quan đến
nguồn nhân lực.

Giám đốc nhân sự hổ trợ nhân viên bằng cách
Bảo đảm rằng các giãi pháp liên quan đến quản lý nhân viên của công ty được
quản lý một cách nhất quán trong toàn công ty.
Quản lý các công trình phúc lợi của công ty.
Hổ trợ các cá nhân nhân viên trong việc giãi quyết các vấn đề mâu thuẩn có
ảnh hưởng tới tinh thần và hiệu suất của họ.
Quan tâm tới các quan hệ xã hội và quan hệ với Nhà nước liên quan đến người

lao động.
Bảo đảm cho nơi làm việc không có những rủi ro có thể lường trước về an toàn
lao động.


III. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
Quản trò nguồn nhân lực tập trung ở
bốn lónh vực sau đây :
1. Lập kế hoạch tuyển dụng
2 .Đào tạo và phát triển
3.Duy trì và quản lý
4.Hệ thống thông tin về dòch vụ
và nhân lực.

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-9-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI




NHỮNG DẤU HIỆU QUẢN TRỊ HRM THỜI GIAN QUA &

QUẢN TRỊ HRM THEO TIÊU CHUẨN HIỆN ĐẠI
I.QUÁ THÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.Sơ lược quá trình phát triển nguồn nhân lực

 Giai đoạn sơ khai của quản trò nguồn nhân lực bắt đầu từ thời kỳ thời
Trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên.

 Giai đoạn phát triển công trường thủ công, quan hệ lao động trở thành
quan hệ thống trò và phụ thuộc.
 Trong quan hệ quản trò nguồn nhân lực thủ công, người làm thuê của
sản xuất công trường là lao động kết hợp.
 Đối tượng của quản lý, chức năng quản trò nguồn nhân lực là của
người chủ sản xuất – người thuê mướn lao động.

 Giai đoạn thế kỷ 18 -19, bước ngoặc công nghiệp từ công trường thủ công
chuyển sang sản xuất máy móc làm thay đổi sâu sắc về tính chất trong hình
thức xã hội hóa lao động.

 Giai đoạn 1930 – 1940, quá trình tập trung hóa sản xuất,
Xuất hiện vai trò của Nhà nước trong điều chỉnh kinh tế ,
2.2- Một số kinh nghiệm quản trò nguồn nhân lực của các nước

2.1 Đặc điểm quản trò nguồn nhân lực của Nhật & Mỹ
Bảng 2- So sánh đặc điểm quản trò nguồn nhân lực
ĐẶC ĐIỂM
1-NHẬT 2-MỸ
 Tuyển dụng

Suốt đời

Ngắn hạn

 Đào tạo

Đa kỹ năng


Chuyên môn hóa hẹp

 Ra quyết đònh

Tập thể


Cá nhân

 Lương, thưởng

Bình quân, theo thâm
niên

Theo kết quả thực hiện
công việc
 Công đoàn

Công đoàn xí nghiệp

Nhiều tổ chức công
đoàn

 Ngày nay cá xí nghiệp Nhật thường dùng cách quản lý như sau :

 Các XN Nhật thường sử dụng Kaizen
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-10-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

BẢNG 3 - PHÂN BIỆT GIỮA KAIZEN VÀ ĐỔI MỚI PHƯƠNG TÂY

CÁC YẾU TỐ KAIZEN ĐỔI MỚI PHƯƠNG TÂY
1. Hiệu quả

Dài hạn, lâu dài không
tác động đột ngột

Ngắn hạn, tác động đột
ngột.
2. Tốc độ

Những bước đi nhỏ.

Những bước đi lớn.

3. Khung thời
gian

Liên tục tăng lên dần.


Gián đoạn và không tăng
dần.
4. Thay đổi

Từ từ và liên tục.


Thình lình, đột ngột.

5. Liên quan

Mọi người.


Chọn lựa người xuất sắc.

6. Cách tiến hành.

Tập thể, nỗ lực có hệ
thống.

Chủ nghóa cá nhân, nỗ
lực cá nhân.
7. Cách thức

Duy trì cải tiến.


Phá bỏ xây dựng lại.


Kaizen khác đổi mới trong trường hợp xem xét toàn bộ dây chuyền SX

Khoa học Công nghệ Đề án Sản xuất Thò trường

Đổi mới Kaizen


 Mô hình thuyết Z

 Ngày nay các công ty theo kiểu phương tây.
Thường coi trọng nhân viên theo bề dày lòch sử.
Khuyến khích nhân viên thông qua xác đònh hướng nghiệp
trong phạm vi doanh nghiệp.
Đào tạo công việc trên khả năng thực hành công việc.
Công ty Mỹ
truyền thống

Công ty “Z”

của Mỹ
được toàn cầu hoá
Doanh nghiệp
đònh hướng tổng
thể
Tập đoàn Nhật

Zaibatsu truyền thống
Công ty Nhật

được toàn cầu hoá
(Văn hóa cứng ngắc)

Quản trò qua mục tiêu & kết quả
(Văn hoá mềm)

Quản trò bằng sứ mạng & sự nhất trí
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-11-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


2.2. Mô hình quản lý theo kiểu BẮV ÂU : Được quy tụ thành những điểm
sau đây :
Kinh tế là trung tâm
Tập trung chăm lo con người
Thời gian là cốt tử
Triệt để uỷ quyền
Bảo đảm tính chính xác
Nhận và xử lý thông tin

2.3.Quản trò nguồn nhân lực của Trung quốc

Bảng :
SO SÁNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NHẬT BẢN VÀ TRUNG QUỐC

GIỐNG NHAU
KHÁC NHAU

NHẬT BẢN

TRUNG QUỐC

 Chế độ tuyển dụng
suốt đời, nhân viên
chính thức được sự
quan tâm đặc biệt

Xác đònh nhu cầu chính
xác.
Tiêu chuẩn lựa chọn rõ
ràng, nghiêm ngặt.

Tuyển theo biên chế, nhu
cầu không chính xác.
Tiêu chuẩn không rõ ràng,
chú trọng chính trò nhiều
hơn năng lực chuyên môn.
 Đào tạo huấn luyện
theo diện rộng, chú
trọng nhiều vào các
vấn đề phương pháp
luận, quan điểm, thái
độ hơn là kỹ năng giải
quyết vấn đề.

Đào tạo là nhu cầu bắt
buộc để thực hiện công
việc.

Có mối liên hệ chặt chẽ
giữa đào tạo và sử
dụng.
Hiệu quả đào tạo cao.

Đào tạo được coi là quy
ền
lợi của người lao động.
Không có mối liên hệ chặt
chẽ giữa đào tạo và sử
dụng.
Hiệu quả đào tạo không
cao, chú trọng vào thành
tích.
 Lương bình quân thăng
tiến theo thâm niên.

Lương bình quân chỉ
trong giai đoạn đầu.
Chế độ thâm niên XN.

Lương bình quân suốt đời
trong quá trình đi làm.
Thâm niên trong biên chế
Nhà nước.

Phong cách dân chủ, ra
quyết đònh và chòu trách
nhiệm trước tập thể.

Tập thể chòu trách
nhiệm, lãnh đạo chòu
trách nhiệm cao nhất.

Khi có sai sót thua lỗ
không ai chòu trách nhiệm
cụ thể.

Quan hệ lao động thân
thiết. XN được coi là
mái nhà của cán bộ
nhân viên.

Nhân viên gắn bó trung
thành với doanh nghiệp.

Nhân viên gắn bó trung
thành với chế độ biên chế
 Chế độ công đoàn XN

Quyền lợi do chính
người lao động trong DN
tạo ra.


Quyền lợi là từ quỹ phúc
lợi Nhà nước.

2.4. Các công ty do người Hoa sở hữu ở nước ngoài.
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-12-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


- Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức.
- Pha trộn giữa các tổ chức nho giáo và phương tây.
- Duy trì mối quan hệ gia trưởng.
- Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ.

2.5.Kinh nghiệm của Singapore
- Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng mục tiêu hàng đầu là lợi ích xã hội.
- Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí.
- Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển.

II. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆT NAM

1 Thời kỳ bao cấp:
Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội như
nhà ở, y tế công cộng, giáo dục miễn phí.
Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao
động.

Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên.
Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết
2 Thời kỳ đổi mới :
Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp
đồng.
Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển
sang đầu tư cá nhân.
Chế độ lương do Nhà nước chi trả chuyển sang do doanh nghiệp
chòu trách nhiệm.
Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước chuyển sang
quyền tự chủ của doanh nghiệp.


3.Giai đọan hiện nay








Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-13-

–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

DẤU HIỆU 1

 Gặp khó khăn trong
việc xác đònh lương
đúng, đủ cho người
lao động
 Thường xuyên gặp
những sự phàn nàn về
chính sách lương
NGUYÊN NHÂN

 Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh
nghiệm, trình độ đào tạo và các công việc
trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng

của từng cán bộ nhân viên
 Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ
năng thực tế đang sẵn có trong công việc
VẤN ĐỀ

 Không đủ hoặc
thiếu thông tin
cơ bản trong hệ
thống dữ liệu
nguồn nhân lực

Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân
loại các mức lương cho người lao động

Thiếu cơ sở trong việc xác đònh cấu trúc
lương trong công ty
 Thiếu căn cứ trong việc đònh ra đònh mức
đánh giá kết quả hoạt động
 Không đủ căn cứ đánh giá cho việc chỉ ra
những yêu cầu cần thiết cho từng công
việc

Thiếu thống nhất trong việc xác đònh cấu
trúc lương trong công ty
 Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa
tiền lương và giá trò công việc
 Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền
lương

Thiếu hoặc chưa tiêu ch

uẩn hóa việc đánh
giá kết quả hoạt động của nhân viên trong
công ty

Thiếu các thông
tin cơ bản về
thực trạng nguồn
nhân lực hoặc
đánh giá nguồn
nhân lực

Thiếu việc đònh
nghóa rõ ràng về
từng công việc
và các yêu cầu
của nó

Thiếu hệ

thống
đánh giá giá trò
công việc
 …

Thiếu hệ thống
đánh gía giá trò
công việc
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-14-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

DẤU HIỆU 2

Đôi khi dư thừa nguồn
nhân lực hoặc có sự
thiéu hụt nhân lực trong
công ty

NGUYÊN NHÂN

 Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và
các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển
dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát
triển nhân viên.
 Thiếu các căn cứ để chỉ ra số lượng thực tế và
các loại kỹ năng tối thiểu cần có cho một vò
trí công việc
VẤN ĐỀ

 Thiếu hay không có
đủ các thông tin cơ
bản trong hệ thống
thông tin dữ liệu
nguồn nhân lực

Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc
tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các
thông tin về nguồn lao động có thể tuyển
dụng trong vùng.

Không biết hoặc không có
các căn cứ về
những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao
động trong một tương lai

Không biết và không có đủ các căn cứ chỉ ra
các yêu cầu tối thiểu về loại kỹ năng cũng
như các mức độ về kỹ năng cần thiết cho
người lao động.


Không biết hay không đủ các thông tin cần
thiết về nguồn lao động sẵn có từ công ty hay
những nguồn lao động luôn sẵn sàng đáp ứng
đầy đủ các kỹ năng cần thiết một cách nhanh
chóng cho công ty


Không bie
át hay không có đủ các cơ sở cần
thiết về các điều kiện đào tạo
 …

Thiếu hay không có
đủ các thông tin cơ
bản về thực trạng
nguồn lao động
trong công ty (như
một phần trong kế
hoạch hóa nguồn
nhân lực)

Thiếu hay không c
ó
các dự báo đầy đủ
về nhu cầu và khả
năng cung cấp lao
động cho công ty
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-15-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

DẤU HIỆU 3
 Không kiểm soat nổi
chi phí lao động hoặc
các chi phí quản lý
 Để cho chi phí lao
động tăng hoặc giảm
một cách không bình
thường trong một thời
gian ngắn

 Tỉ lệ luân chuyển lao
động cao

NGUYÊN NHÂN
 Không biết và không có các căn cứ
chính xác cho việc xác đònh tỉ lệ
lương, lợi ích và chi phí của người
lao động cũng như thời gian nghó
phép và thái độ làm việc của người
lao động
 Không biết và chưa có một căn cứ
hợp lý cho việc xác đònh chi phí đào
tạo người lao động
 Không biết hoặc thiếu cơ sở xác
đònh liệu công ty có thể trang trãi
các chi phí lao độn
g hay không?

VẤN ĐỀ
 Không có dự đoán
đầy đủ về cung và
cầu lao động của
công ty

Khôn
g xác đònh rõ nguyên tắc,
chính sách cũng như các ưu tiên khi
quản lý nguồn nhân lực
 Người lao động không biết không
hiểu hay không đồng ý với những

nguyên tắc quản lý, chính sách hay
các ưu tiên trong quản lý nhân lực.

Tuyển dụng và thuê những lao động
không tốt
 Người lao động thực hiện những
công việc giống nhau vì có sự
không rõ ràng và trùng lắp trong
phân công trách nhiệm và quyền
hạn cho họ
 Không công bằng, không chính xác
hay không nhất quán trong việc trả
lương
 Chọn các chương trình đào tạo
không đúng, thiếu hợp lý dẫn đến
chất lượng và năng suất lao động
của người lao động thấp


Cấu trúc của lương

là không nhất
quán
 Các mức lương là thiếu sự linh hoạt

Các chính sách
quản lý lao động là
lạc hậu và thiếu rõ
ràng


Thiếu sự mô tả và
rõ ràng trách
nhiệm, nhiệm vụ
của công việc

Thiếu sự đánh giá
giá trò công việc và
phân loại công việc
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-16-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

DẤU HIỆU 4

 Gặp khó khăn trong
việc xác đònh q
đào tạo và các q
khác cho các hoạt
động quản lý nguồn
nhân lực. Hoặc

 Chi tiêu quá nhiều
cho các hoạt động
quản lý nguồn
nhânlực, làm tăng
chi phí lao động

NGUYÊN NHÂN

 Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc
xác đònh số lượng và loại kỹ
năng cần thiết để tuyển dụng,
thuyên chuyển và đề bạt lao
động

 Không có các thông tin cần thiết

cho việc xác đònh số lượng và cá
loại các chương trình đào tọa cần
thiết cho từng công nhân trong
công ty

VẤN ĐỀ

 Thiếu hoặc có
những thông tin
không đầy đủ
trong hệ thống
thông tin lưu trữ
về nguồn nhân
lực


Không đủ các thông tin va
ø cơ sở
cần thiết cho việc xác đònh một
cách chi tiết các chi phí đào tạo


Không biết hay không có đủ
thông tin cơ bản về chi phí đào
tạo



Không biết hay không có đủ các
thông tin cơ bản cho các hoạt

động đào tạo và phát triển của
công ty

 Không có hệ thống để kiểm soát
chi phí và duy trì vò thể cạnh
tranh của công ty


Thiếu hoặc có
các thông tin
không đầy đủ về
thực trạng nguồn
lao động của
công ty


Thiếu hoặc có
những đánh giá
không chính xác
về nhu cầu lao
động của công ty


Thiếu sự xác đònh
rõ ràng về các
công việc

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-17-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

DẤU HIỆU 5
 Có các dấu hiệu
nghiêm trọng về
việc trì hoãn sản
xuất, phải làm lại
sản phẩm hay sự từ
chối và phàn nàn
của khách hàng

NGUYÊN NHÂN
 Công nhân không biết, không hiểu hay
không đồng ý với các chính sách nhân sự
của công ty

 Công nhân có nhiều phàn nàn, và cả đề
nghò đang chờ được giải quyết
 Công nhân rất khó có thể đưa ra các lời
chấp vấn hay than phiền trên các khía cạnh
khác nhau.
 Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt


Côn
g nhân có năng suất lao động thấp

VẤN ĐỀ
 Các chính
sách quản lý
lao động đã
lạc hậu hoặc
không rõ
ràng


Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết
quả công việc cho nhân viên
 Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải
xác đònh rõ chức năng cho từng công việc.
 Không có đủ các thông tin cho việc cất
nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê thêm
lao động.


Lư

ïa chọn và thuê các lao động chưa tốt

 Công nhân thường làm các công việc giống
nhau do sự không rõ ràng trong việc phân
công trách nhiệm và quyền hạn của họ.
 Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều
mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò
và chức năng của từng người trong công việc.
 Công nhân có tinh thần thái độ làm việc chưa
thật tốt
 Công nhân được đào tạo không đúng và không
tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng
suất lao động không cao


Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt
động thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra
 Thường xuyên lặp lại các sia lầm trong việc
tuyển dụng lao động vì thiếu thông tin và hiểu
biết về cung cấp lao động trong vùng


Thiếu việc xác
đònh rõ chức
trách nhiệm vụ,
yêu cầu trình
độ và tiêu
chuẩn thực hiện
cho từng công
việc


Thiếu việc xác
đònh chức trách
nhiệm vụ, yêu
cầu trình độ và
tiêu chuẩn thực
hiện cho từng
công việc


Thiếu sự cân
đối giữa cung
và cầu lao
động


Thiếu các
thông tin cơ
bản về thực
trạng lao động
của công ty


Không có sự hiểu biết về các yêu cầu về
nguồn nhân lực của công ty
 Không xác đònh được tỉ lệ cung lao động
của công ty với nhu cầu về lao động của
công ty trong từng thời gian cụ thể

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-18-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

SỰ THAY ĐỔI QUẢN TRỊ HRM THEO TIÊU CHUẨN HIỆN ĐẠI











DẤU HIỆU 6


 Năng suất lao động
của công nhân thấp


NGUYÊN NHÂN


 Thiếu cơ sở để so sánh thực
tế với tiêu chuẩn kết quả

công việc

VẤN

ĐỀ

 Thiếu các thông tin
cơ bản về thực trạng
nguồn lao động của
công ty


Thiếu sự xem xét
đúng đắn nhu cầu và
khả năng cung cấp
nguồn nhân lực cho
công ty


Thiếu sự đánh giá
kết quả hoạt động
hợp lý


Thiếu sự đánh giá
đầy đủ giá trò công
việc


Không biết hay không có đủ

thông tin về các loại và các
mức độ kỹ năng cần thiết
của người lao động


Không có đủ các thông tin
về sự phát triển nguồn nhân
lực cần thiết của công ty


Thiếu sự nhất quán trong
cấu trúc lng của công ty

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-19-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN LỰC VÀ
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

I. HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NGUỒN NHÂN LỰC

Muốn có một đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được

mục tiêu của Doanh nghiệp, điều tối quan trọng là phải biết hoạch đònh nguồn
tài nguyên nhân lực để xác đònh được đúng nhu cầu nhân lực trước mắt cũng
như lâu dài.


Hoạch đònh nguồn tài nguyên nhân lực là một tiến trình quản trò bao gồm
việc phân tích các nhu cầu nhân lực của một tổ chức dưới những điều kiện thay
đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu
đó
. Đây là một quá trình giúp cho các nhà quản trò biết chắc họ có đúng số
lượng và loại nhân viên ở đúng vò trí và đúng lúc không, đó phải là những con
người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả, nhằm giúp cho
Doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung. Hoạch đònh nguồn tài nguyên nhân lực
như vậy có ý nghóa là quá trình biến đổi những mục tiêu của Doanh nghiệp
thành những dữ kiện về nhân công nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục
tiêu ấy.

Tiến trình này gồm có ba bước là :

1. Các kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc hoạch đònh nguồn
tài nguyên nhân lực.

1.1. lựa chọn chiến lược về nguồn tài nguyên nhân lực
HOẠCH ĐỊNH


Không chính thức

Chính thức



Ngắn hạn



Dài hạn



Phân tích công việc rõ
ràng

P/t công việc không rõ ràng

Đơn giản hóa công việc


Làm phong phú nội dung công
việc

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-20-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Ít thu hút nhân viên
tham gia


Thu hút nhân viên tích cực tham
gia.


TUYỂN DỤNG
Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài
Chuyên môn hóa hẹp Chuyên môn hóa rộng
Tiêu chuẩn rõ ràng Tiêu chuẩn không rõ ràng
Đònh hướng công việc rõ ràng Đònh hướng công việc không rõ ràng

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Tiêu chuẩn hành vi Tiêu chuẩn kết quả
Mục đích duy trì Mục đích phát triển
Ít có sự tham gia của nhân viên Sự tham gia tích cực của nhân viên
Tiêu thức ngắn hạn Tiêu thức dài hạn
Tiêu thức cá nhân Tiêu thức nhóm

TRẢ CÔNG, ĐÃI NGỘ

Tỷ trọng tiền lương thấp Tỷ trọng tiền lương cao
Công bằng trong nội bộ Công bằng với bên ngoài

Ít có tiền thù lao thêm Có tiền thù lao thêm
Tiêu chuẩn mẫu, cố đònh Linh hoạt
Không có thưởng Có thưởng
Thưởng ngắn hạn Thưởng dài hạn
Không an toàn cho nhân viên Có sự an toàn cho nhân viên.


ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Ngắn hạn Dài hạn
Chuyên môn hóa hẹp Chuyên môn hóa rộng
Chú trọng năng suất Chú trọng chất lượng cuộc sống
Ngẫu nhiên, không có hoạch đònh Có hoạch đònh, hệ thống
Đònh hướng cá nhân Đònh hướng nhóm



1.2. Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh và chiến lược nguồn nhân lực.
Các doanh nghiệp thường áp dụng ba loại chiến lược cạnh tranh: giảm chi
phí nâng cao chất lượng (khác biệt hoá) và tập trung trọng điểm.

Chiến lược giảm chi phí:
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-21-

–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


Chiến lược này thường quan tâm đến việc sản xuất sản phẩm với số
lượng nhiều và giá hạ, thực hiện kiểm tra có tính tập trung, chú trọng vấn đề
năng suất, giảm tối đa lượng nhân viên và các chi phí/ từng nhân viên. Điều này
có nghóa là doanh nghiệp có xu hướng gây áp lực với số lượng nhân viên và tiền
công.

Chiến lược nguồn nhân lực cần chú trọng ?

Chiến lược nâng cao chất lượng:
Dù là doanh nghiệp sản xuất hay dòch vụ, chiến lược nâng cao chất
lượng thường đều có đònh hướng khách hàng: lắng nghe ý kiến của khách
hàng; tìm hiểu họ muốn gì; tung sản phẩm khi khách hàng muốn.

Chiến lược nguồn nhân lực cần chú trọng ?


Chiến lược đổi mới:
Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tạo ra được sản phẩm đặc biệt. Doanh
nghiệp thường khuyến khích tối đa và tạo điều kiện cho nhân viên được làm
việc sáng tạo.

Chiến lược nguồn nhân lực?
.
 Trong chiến lược giảm chi phí : nhân viên làm việc chăm chỉ, tích cực hơn
 Trong chiến lược chất lượng : nhân viên làm việc thông minh hơn
 Trong chiến lược đổi mới : nhân viên làm việc đa dạng và khác biệt hơn

2. Phân tích môi trường kinh doanh và xác đònh chiến lược nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-22-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


3. Đánh giá tài nguyên nguồn nhân lực cần có cho tương lai

3.1 Phân tích hiện trạng quản trò nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trò nguồn nhân lực nhằm xác đònh được các
điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, những thuận lợi của doanh nghiệp.

Môi trường nội bộ

Môi trường vi mô

Môi trường vó mô





H
H
ì
ì
n
n
h
h
.
.


M
M

o
o
â
â
i
i


t
t
r
r
ư
ư
ơ
ơ
ø
ø
n
n
g
g


h
h
o
o
a
a

ï
ï
t
t


đ
đ
o
o
ä
ä
n
n
g
g


c
c
u
u
û
û
a
a


d
d

o
o
a
a
n
n
h
h


n
n
g
g
h
h
i
i
e
e
ä
ä
p
p








Tuyển dụng & Sa thải

(theo kiểu vắt chanh bỏ vỏ)
Bảo đa
ûm có chổ làm lâu dài

Bảo đảm có khả năng đáp ứng
nhu cầu thò trường lao động
(Bảo đảm có việc làm )


Năng lực
đổi mới

Cao

Thấp

Thấp

Cao

Mức độ
ổn đònh

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-23-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Khi phân tích, phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động
quản trò nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố :
Công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trò văn hóa, tinh thần trong công việc.
3.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường áp dụng cho các mục
tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về :

+ Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện
+ Trình độ trang bò kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
+ Sự thay đổi về tổ chức hành chính.
+ Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
+ Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên.
+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
+ Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dòch vụ.
+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành
nghề trên thò trường lao động.

3.3.Các biện pháp áp dụng khi dư thừa nhân viên

- Cho nghỉ việc
+ Cho nghỉ tạm thời :
+ Cho nghỉ vónh viễn :

- Nghỉ không ăn lương. Thường áp dụng cho những nhân viên không có
khó khăn về tài chính và cần có thời gian về giải quyết vấn đề cá nhân. Hoặc
những nhân viên có những kỹ năng nhưng không có triển vọng tốt ở doanh
nghiệp trong tương lai có thể nghỉ để đi học, đi tìm việc khác.

- Cho thuê. Đưa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho những
tổ chức khác như đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện
v.v… Nhưng vẫn giữ tên họ trong sổ lương của doanh nghiệp.
- Giảm bớt giờ làm việc. Để tránh cho nhân viên khỏi bò nghỉ việc doanh
nghiệp có thể thỏa thuận để giảm bớt giờ làm việc hoặc hai nhân viên thay
nhau cùng làm chung một công việc. Hình thức này có tác dụng củng cố lòng
tin của nhân viên đối với doanh nghiệp.

- Nghỉ hưu sớm. Có hai cách thực hiện
+ Doanh nghiệp đề nghò nhân viên nhận lương hưu thấp hơn mức
bình thường cho đến khi đủ tuổi nghỉ hưu.
+ Doanh nghiệp có thể mua số năm phục vụ còn lại của nhân viên
cho đến khi nhân viên đạt tuổi về hưu bằng cách trả cho họ số tiền tương ứng
với số lương hưu của họ.
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-24-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Phân tích

công việc

- Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống. Hình thức này chỉ áp
dụng đối với các công việc sẽ không còn cần thiết cho doanh nghiệp nữa.
Tuy nhiên, dù áp dụng bất cứ hình thức giảm biên chế nào kể trên, doanh
nghiệp cũng nên có chương trình trợ cấp.

II. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
1. Khái niệm :
Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trò nguồn
nhân lực, là một tiến trình xác đònh có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm
vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng cần
thiết mà nhân viên cần phải có để thực hiện tốt công việc.
2. Nội dung cơ bản của phân tích công việc

Hoạch đònh
T/N nhân lực

Hoạch đònh

Ngồn nhân lực
Trách
nhiệm
Công tác
cụ thể
Nhiệm
vụ
Mô tả công
việc

Mô tả chi tiết
công việc
Kiến
thức

Kỹ
năng
Khả
năng
Tuyển mộ

Tuyển chọn

Đào tạo và
phát triển

Đánh giá
công tác

Lương bổng
và đãi ngộ

An toàn lao
động

Tương quan
nhân lực

Nghiên cứu
và phát triển

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-25-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI



Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ phân tích công việc
2.1 Bảng mô tả công việc :
Bảng mô tả công việc cần có những nội dung sau :
 Nhận diện công việc
 Tóm tắt công việc : Mô tả những tính chất, chức năng hoặc
những hoạt động cơ bản trong công việc.
 Mối quan hệ trong công việc
 Chức năng, trách nhiệm trong công việc
 Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện.
 Điều kiện làm việc.


VÍ DỤ VỀ BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Ngày Người chuẩn bò Người kiểm tra Chức danh công việc Bộ phận
30/4/2003

Nguyễn Thò Mai Nguyễn Văn Bé
Thư ký

Sản Xuất

 Mô tả công việc

Chức danh công việc
Thư ký cho Kỹ sư trưởng Cơ khí
Báo cáo cho
Kỹ sư Trưởng Cơ khí
Xác đònh công việc:
Cung cấp dòch vụ thư ký toàn diện cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí
bằng cách tổ chức các công việc thường nhật cho Kỹ sư
Trưởng.
 Các nhiệm vụ chính

1. Sau khi
nhận thư, sắp xếp thư theo thứ tự ưu tiên, đính kèm các thư từ trao đổi
trước đó nếu có và đánh máy các thư từ thông thường để ký.
2. Chép lại bản đọc của Kỹ sư Trưởng và xử lý các văn bản thư từ khẩn cấp do các
kỹ sư cơ khí cao cấp đọc
3. Sắp đặt các chuyến công tác và chuẩn bò lòch trình công tác của phòng

4.
Lưu trữ duy trì các ghi chép đơn giản về thời gian liên quan đến tiến độ thực hiện các dự
án thử nghiệm. Đảm bảo rằng các sơ đồ tiến độ luôn được cập nhật.
5. Giữ vai trò như một trợ lý của Kỹ sư Trưởng Cơ khí bằng cách xử lý các công việc
có tính chất thường lệ của Kỹ sư Trưởng.
6. Sàng lọc các cuộc gọi điện thoại.

 Các nhiệm vụ phụ

1. Chuẩn bò một bản tóm tắt ngắn về các chỉ tiêu của phòng trong khoảng thời gian
nhất đònh mà kế toán yêu cầu và phân bổ chúng vào từng dự án.

2. Thu nhập các báo cáo tóm tắt do các kỹ sư cao cấp chuẩn bò cho ca
ùc dự án của
họ, đánh máy dự thảo báo cáo tiến độ cho Giám đốc Kỹ thuật của dự án
3.
Chuyển các hồ sơ cũ xuống tầng hầm và làm các hồ sơ mới cho sáu tháng tới.

4. Đánh máy bản báo cáo kế toán thể hiện khoản thu

nhập và các khoản chi phí của