Đề cương quản trị nguồn nhân lực - nguyễn thanh Hội -3 docx

Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-39-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Phát triển : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những
công việc mới dựa trên những đònh hướng tương lai của tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – Đào tạo và Phát triển nguồn nhân
lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của
con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào
tạo, giáo dục và phá triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao
gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
được thực hiện từ bên ngoài : Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề
(ngoài xã hội).

2- Vì sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ?
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì
những lý do và tác dụng sau đây :

 Để chuẩn bò và bù đắp vào những chỗ bò thiếu, bò bỏ trống. Sự bù đắp và
bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động
trôi chảy.

 Để chuẩn bò cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm

và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu : Cơ cấu, thay đổi về
luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.

 Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như
nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả).

 Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực còn là : Giảm bớt
được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người có
thể tự giám sát;

 Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do
những hạn chế của trang bò;

 Sự ổn đònh và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có
hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự
trữ để thay thế.

II. NGUYÊN TẮC, MỤC TIÊU VÀ PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

1. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-40-

–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Một là : Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó mọi
người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường
xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

Hai là : Mỗi người đều có giá trò riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người
cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng
kiến.

Ba là : Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp
được với nhau. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm :

+ Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng
góp của họ cho tổ chức.
+Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.

+ Đạt được những giá trò lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người
lao động làm ra để bù lại những chi phì bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.

Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là
:

Ổn đònh để phát triển.
Có những cơ hội thăng tiến.
Có những vò trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được
nhiều nhất.
Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.

Bốn là : Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự
đầu tư sinh lợi đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những
phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
một doanh nghiệp gồm 5 mục tiêu sau :

 Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn
doanh nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức của
những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo
của người lao động ở mọi trình độ.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-41-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Chuẩn bò chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình phát
triển và đào tạo.

 Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng
thời kỳ nhất đònh, phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự

những nghề chủ yếu.

 Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bò những số liệu về cơ cấu lao động, và
lónh vực có liên quan.

 Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao
động. Thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao
động.

3. Phân loại các hình thức đào tạo

Tiêu chí Hình thức
Theo đònh hướng
nội dung đào tạo
* Đào tạo đònh hướng công việc.
* Đào tạo đònh hướng doanh nghiệp.


Theo mục đích của
nội dung đào tạo
* Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên.
* Đào tạo, huấn luyên kỹ năng.
* Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động.
* Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật.
* Đào tạo và phát triển năng lực quản trò.

Theo hình thức tổ
chức
* Đào tạo chính quy.
* Đào tạo tại chức.

* Đào tạo cạnh xí nghiệp.
* Kèm cặp tại chỗ.
Theo đòa điểm hoặc
nơi đào tạo.
* Đào tạo tại nơi làm việc.
* Đào tạo ngoài nơi làm việc.
Theo đối tượng học
viên
* Đào tạo mới.
* Đào tạo lại.

III ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

 Nghiên cứu đònh hướng và phát triển nghề nghiệp nhằm giúp cho cá nhân
phát triển ra khả năng nghề nghiệp, có quyết đònh lựa chọn đúng nghề. Nghiên
cứu đònh hướng nghề nghiệp, giúp nhà quản trò tuyển dụng nhân viên có năng
khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng của nhân viên.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-42-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi con người trải qua nhiều giai đoạn thay

đổi khác nhau, bắt đầu là giai đoạn khám phá- thăm dò; giai đoạn phát triển;
thiết lập; duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn.



    






15 25 30 35 45 60 65

Hình 5.3: Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp.
Chú thích:
 Khám phá – Thăm dò
 Phát triển
 Thiết lập
(3a) Thử thách
(3b) Ổn đònh
(3c) Thiết lập
 Duy trì
 Suy tàn

 Về đònh hướng nghề nghiệp cá nhân, tuỳ thuộc vào nhu cầu, quan điểm,
hứng thú, các giá trò động viên. cá nhân có những đònh hướng nghề nghiệp sau
đây:
 Đònh hướng thực tiễn
 Đònh hướng nghiên cứu khám phá

 Đònh hướng xã hội
 Đònh hướng các nghề cổ truyền, thông thường
 Đònh hướng kinh doanh
 Đònh hướng nghệ thuật
Cao

Thấp

Tuổi

(3a)

(3b)

(3c)

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-43-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Những đểm then chốt trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trò
mà một người không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn. Có 8 loại then

chốt trong nghề nghiệp:
 Được làm việc trong lãnh vực kỹ thuật chuyên môn
 Được làm công việc quản trò
 Được làm công việc sáng tạo
 Được làm công việc độc lập
 Được làm công việc có tính an toàn, ổn đònh
 Được phục vụ người khác
 Được có quyền hành, sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác
 Được làm công việc đa dạng phong phú
IV. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Các phương pháp đào tạo rất da dạng và phù hợp với đối tượng từ sinh
viên thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trò tuyến thứ nhất
(kiểm soát viên, quản đốc phân xưởng) đến quản trò trung cấp và cao cấp.
Bảng 5.4 sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát về đào tạo và phát triển.
Có 16 phương pháp đào tạo và phát triển cho ba đối tượng gồm các nhà
quản trò, các chuyên viên ở mức khởi điểm (entry – level professionals) và
công nhân trực tiếp sản xuất.


PHƯƠNG PHÁP
ÁP DỤNG CHO NƠI THỰC HIỆN
Quản trò gia và
chuyên viên
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại nơi
làm việc

Ngoài nơ
i
làm việc
1. Dạy kèm - - X X
-
2. Trò chơi kinh doanh X 0 0 0
0
3. Điển quản trò X 0 0 0
X
4. Hội nghò/ thảo luận X 0 0 0
X
5. Mô hình ứng xử X 0 0 0
X
6. Thực luyện t bàn
giấy
X 0 0 0
X
7. Thực tập sinh X 0 0 X
0
8. Đóng kòch X 0 0 X
X
9. Luân phiên công
việc
- - X X
0
10. Giảng dạy theo thứ
tự từng chương trình
- - X 0
X
11. Giảng dạy nhờ máy - - X 0

X
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-44-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

vi tính hổ trợ – CAI
12. Bài thuyết trình trong
lớp
- - X 0
X
13. Đào tạo tại chỗ 0 X 0 X
0
14. Đào tạo dạy nghề 0 X 0 X
0
15. Dụng cụ mô phỏng 0 X 0 0
X
16. Đào tạo xa nơi làm
việc
0 X 0 0
X

Bảng: Các phương pháp đào tạo và phát triển.

Nguồn : R. Wayne Mondy Robert M.Noe, Op. Cit, p.280.
Ghi chú : - : Áp dụng cho cả hai cấp quản trò gia công và công nhân.
0 : Không áp dụng.

X : Áp dụng.

2. Các ưu điểm và khuyết điểm của các phương pháp đào tạo

Các phương
pháp đào tạo
Ưu điểm Nhược điểm
Đào tạo tại
công ty


Đào tạo bên
ngoài


Đào tạo trên
công việc.


Giảng bài




Chương trình
đào tạo tập

thể


Luân chuyển
công việc


Cố vấn





Huấn luyện



Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-45-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
I.
MỤC ĐÍCH VÀ TRÌNH TỰ CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN













 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng cho
những mục đích:
 Giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp
đề ra, và so sánh với các nhân viên khác. Từ đó, tiêu chuẩn chỉnh sửa,
duy trì, phát triển năng lực của mình.
 Cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương
khen thưởng, thuyên chuyển bố trí công tác.
 Đánh giá thực hiện công việc theo những trình tự sau:
 Xác đònh yêu cầu cần đánh giá.
 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
 Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho cán bộ làm công tác đánh giá.
 Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
 Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu.

 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
 Vạch ra phương pháp cải tiến công việc dựa trên đánh giá.
 Có nhiều phương pháp đánh giá như: phương pháp bảng điểm;so sánh cặp;
phê bình lưu giữ; quan sát hành vi, đònh lượng. Trong đó phương pháp đònh
lượng là một phương pháp có khả năng đánh giá được năng lực của các
5

6

Khích Lệ

Nhân sự
(Tạo động lực)
1

Khả Năng

Nhân Sự
(Tạo kỹ năng )

2

Khung cảnh sinh
hoạt và làm việc
(Tạo hoàn cảnh )
3


Thành tích

4

x

=

+

Đánh giá thành tích

Kiểu 360 độ
Huấn luyện
phong cách
ứng xử
Phát triển
khả năng
Khen thưởng
(vật chất
&tinh thần)
Vòng tuần hoàn phát triển

Vòng tuần hoàn kinh tế

Sự mãn nguyện
của nhân viên
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-46-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

nhân viên hành chánh văn phòng, các nhân viên hưởng lương theo thời gian.
Phương pháp này có trình tự sau đây:
 Xác đònh được yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
 Phân loại các mức độ yêu cầu khi thực hiện công việc.
 Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực
hiện.
 Để nâng cao hiệu quả đánh giá, doanh nghiệp lưu ý các vấn đề về:
 Xây dựng tiêu chuẩn không rõ ràng
 Thiên kiến
 Xu hướng thái quá
 Xu hướng trung bình chủ nghóa
 Đònh kiến

Để đánh giá kết quả công việc thường được tiến hành theo hai bước:

1. Xác đònh chỉ tiêu đánh giá phù hợp

Tùy theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lực chọn các chỉ
tiêu phù hợp phản ánh được kết quả sử dụng lao động. Trong các doanh
nghiệp, chỉ tiêu năng suất lao động thường được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản
ánh hiệu quả hoạt động lao động. Tuy nhiên, trong chỉ tiêu năng suất lao động
cùng lựa chọn các đơn vò tính toán sao cho phản ánh chính xác nhất chi phí lao
động.

Các tiêu chuẩn
tổng thể



Tự
đánh
giá

(1)
Đánh giá thông qua người ngoài
Đánh
giá
360
o



Cấp
trên
trực
tiếp
(2)
Cấp trên
gián tiếp

(3)
Nhân
viên
cấp

dưới
(4)
Đồng
nghiệp


(5)
Khách
hàng


(6)
1.

Tư chất cá

nhân
























2.

ỹ năng chuyên
môn















3.

Kỹ năng lãnh
đạo














4.

Kỹ năng giao
tiếp











Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-47-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Chỉ tiêu năng suất lao động được đo bằng các loại đơn vò : hiện vật, giá trò
và lượng lao động chi phí.
a. Chỉ tiêu hiện vật :
Dùng sản lượng bằng hiện vật để biểu hiện (m, m
3

, m
2
, lít, kg…)
Q
Công thức tính W =
T

Trong đó : W - Năng suất lao động
Q - Số lượng sản phẩm sản xuất ra (hiện vật)
T – Thời gian hao phí để sản xuất ra lượng sản phẩm Q

Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả lao động, song không thể dùng
để tính cho nhiều loại sản phẩm hoặc đối với sản phẩm dở dang. Bởi vậy nó
được sử dụng trong phạm vi hẹp. Để khắc phục nhược điểm trên người ta sử
dụng đơn vò hiện vật quy ước tức là lựa chọn một loại sản phẩm làm đơn vò đo
lường chung và quy đổi với các sản phẩm khác ra loại sản phẩm được dùng làm
tiêu chuẩn chung.
b-Chỉ tiêu giá trò :

Thực chất của chỉ tiêu này là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sử dụng lao
động.
Q
Công thức tính W =
T


Trong đó Q : Giá trò sản lượng (tiền)

Chỉ tiêu này được tính toán sử dụng cho tất cả các loại sản phẩm (căn cứ
vào số lượng sản phẩm và giá trò (tiền) của một sản phẩm) cho nên nó đựơc coi

là chỉ tiêu tổng hợp nhất để phản ánh hiệu quà sử dụng lao động.

Song vì tính bằng tiền nên nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như :

- Sự tăng giảm giá cả tư liệu sản xuất.
- Sự tăng giảm sản phẩm hợp tác với bên ngoài.
- Sự thay đổi kết cấu mặt hàng sản xuất …

Bởi vậy, việc đánh giá kết quả công việc một cách chính xác cần phân
tích để loại trừ các yếu tố trên.

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-48-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

b. Chỉ tiêu tính bằng lượng lao động chi phí

Thực chất của chỉ tiêu này là dùng lượng lao động chi phí (thời gian lao
động) để thực hiện.

T
Công thức tính W =

Q

Để đánh giá một cách chính xác lượng lao động chi phí T, người ta phân
loại ra thành các lượng lao động :

- Lượng lao động công nghệ (L
CN
) là chi phí lao động của công nhân chính.
- Lượng lao động phục vụ quá trình công nghệ (L
PVQ
) là lượng lao động của
công nhân phụ trực tiếp phục vụ công nhân chính.
- Lượng lao động phục vụ quá trình sản xuất (L
PVS
)là lượng lao động của
công nhân phụ phục vụ chung trong doanh nghiệp.
- Lực lượng lao động quản lý (L
QL
) là lượng lao động của cán bộ lãnh đạo
và nhân viên quản lý. Mỗi loại lượng lao động chi phí nói lên hiệu quả của
từng loại lao động trong doanh nghiệp.

2. Tiến hành đo lường kết quả lao động theo những chỉ tiêu đã đònh sẵn.

Quá trình này đòi hỏi việc đo lường phải đảm bảo chính xác, phân tích và
loại trừ các nhân tố ảnh hưởng làm tăng hoặc giảm một cách giả tạo năng suất
lao động của người lao động (những nhân tố có tính chất ngẫu nhiên do tăng giá
cả, do thay đổi kết cấu mặt hàng sản xuất….)

3. Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng lao

động.

Quá trình phân tích cần tập trung vào các nhân tố và các khả năng có thể
khai thác đựơc ở các doanh nghiệp. Những giải pháp phải đảm bảo có thể áp
dụng được trong thực tiễn.

II. TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là
tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá. Chẳng hạn – mục tiêu chủ yếu là
thăng chức, tăng lương… Thường người ta áp dụng phương pháp thang điểm
(hay bảng điểm). Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-49-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

quả và phát triển, thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trò theo mục tiêu
(MBO) là thích hợp…

1. Phương pháp mức thang điểm (Rating Scales method)

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là bảng điểm được đánh giá

thông qua một đồ thò (hình 7.1) cho chúng ta thấy rõ khái niệm đó.
Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một
bảng điểm mẫu. Theo phương pháp này sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác
phong của nhân viên và triển vọng của nhân viên…

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại : đặc tính liên quan đến công
việc và đặc tính liên quan đến công việc thường bao gồm các yếu tố như khối
lượng, chất lượng công việc. Trong khi các yếu tố liên quan đến các cá nhân
gồm có các đặc tính như : độ tin cậy, óc sáng kiến, khả năng thích nghi, khả
năng phối hợp,vv…

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu và cấp quản trò sẽ có
kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện của nhân viên đó.

Họ, tên của nhân viên :
Công việc :
Bộ phận :
Giai đoạn đánh giá (từ…….đến…….)
Các yếu tố

Điểm đánh giá

Ghi chú

 Khối lượng công việc
hoàn thành
 Tốt
 Khá
 Trung bình

 Yếu
 Kém

 Chất lượng thực hiện
công việc
 Tốt
 Khá
 Trung bình
 Yếu
 Kém

 Hành vi, tác phong  Tốt
 Khá
 Trung bình
 Yếu
 Kém

 Tổng hợp kết quả  Tốt
 Khá
 Trung bình
 Yếu

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-50-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Kém
Tiềm năng phát triển trong tương lai
- Đang ở mức độ gần mức ĐGTHCV
- Đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có một số các tiềm năng
- Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo, phát triển
-
Không thấy hạn chế.
Bảng 5-1 : Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương
pháp bảng điểm.
2. Phương pháp xếp hạng
2.1 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp
nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh
giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm tốt hơn người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ
được cho điểm thấp hơn người kia. Sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá
chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Ví dụ : Điểm tốt : 4 ->
điểm kém 0.
Hình 5-2. Bảng đánh giá nhân viên

CHẤT LƯNG CÔNG VIỆC
So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng hợp
Minh Hải Dũng Trình
A. Minh 3 4 3 10
A. Hải 1 3 1 5

A. Dũng 0 1 0 1
A. Trình 1 1 4 6


Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên Minh được đánh giá tốt nhất
– còn nhân viên Dũng được đánh giá kém nhất.

2.2 .Phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá từng đặc tính hoặc từng
yếu tố theo một thứ tự. Đầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những người
được đánh giá – Chẳng hạn đánh giá trình đ65 thông minh trong danh sách 22
người – Người đánh giá thấy 2 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu tố
thông minh – Nghóa là 2 người này không có yếu tố biểu hiện của sự thông minh
– Người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên – Như vậy, còn lại 20 nhân viên để
đánh giá mức độ thông minh.

2.3. Phương pháp ghi chép – lưu giữ
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-51-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, vụ
việc tiêu cực trong quá trình thực hiện của nhân viên – Những kết quả bình
thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt
hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần
lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục chưa giúp họ sửa chữa và
tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.

Hình 5-3 Mẫu ghi chép – Lưu giữ việc quan trọng
VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC
Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung
30 – 4 Làm nhiệm vụ
thay thế một
nhân viên do
người thân bò
bệnh
20 – 5 Phản ứng thô lỗ
với các khách
hàng.

2.4. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các
hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phươgn pháp này căn cứ vào 2 yếu
tố : Số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh
giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phương pháp này,
các hành vi đối với công việc đượ mô tả khách quan hơn và được trích ra từ bản
ghi chép những vụ việc quan trọng. Ví dụ, Khi quan sát một hành vi của một
nhân viên đầu bếp trong nhà hàng cần quan sát những vấn đề sau :

Không để khách hàng phàn nàn vệ sinh thực phẩm.
Không phàn nàn về chất lượng.

Trình bày các món ăn tạo cảm giác.
Không phí phạm thực phẩm và lạm dụng hóa chất, màu…
Những thức ăn tráng miện ngon.
Vv….

Đây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương
pháp khác. Tuy nhiên, cũng còn mắc một số hạn chế như các hành vi được
sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả, như phụ thuộc vào
trình độ của người đánh giá….





Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-52-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


2.7. Phương pháp đònh lượng
(1)

Các quản trò gia thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá thực hiện
công việc của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các
bộ phận hành chính, quản trò, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương
theo thời gian. Trong nhiều đơn vò doanh nghiệp, không có tiêu chuẩn mẫu về
đánh giá thực hiện công việc, hoặc nếu có, cũng không rõ ràng, mang tính chất
chung chung. Điều này khiến cho các nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần
bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen thưởng vv…. Phương pháp đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên bằng đònh lượng sẽ giúp cho bạn
độc có cái nhìn tổng quát, chính xác và rõ ràng về thực hiện công việc của nhân
viên.

Trình tự thực hiện
Bước 1 : Xác đònh được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.

Ví dụ, đối với công việc của người thư ký giám đốc sẽ thường có các yêu cầu
sau :
 Chuyên môn nghiệp vụ :
Biêt sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài
liệu, văn bản.
Khả năng giao dòch với khách hàng và đối ngoại tốt.
Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng
cần thiết.

 Đặc điểm cá nhân :
Trung thành, đáng tin cậy.
Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ.
 Ngoại hình : dễ nhìn, thanh lòch.
 Sức khỏe tốt.

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-53-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Đánh giá










Ghi
chú

Tố chất cá nhân

Gương mẫu cho nhân viên
Khả năng đồng cảm

Khả năng chòu rủi ro


Khả năng chuyên môn

Khả năng giao quyền quyết
đònh cho nhân viên
Khả năng nâng đỡ nhân viên

Khả năng khuyến khích nhân
viên cải tiến phát triển


Khả năng giao tế

Khả năng biết lắng nghe
Cởi mở trong việc trao đổi
thông tin mang tính xây dựng

Khuyến khích phát triển tinh
thần đồng đội


Khả năng lã
nh đạo

Tư duy và hành động hướng
về viễn cảnh
Cho nhân viên tham gia
trong cuộc thảo luận mục

tiêu
Vững vàng trong quyết đònh

Số lượng  - Đánh giá
Cấp lãnh đạo “tự đánh giá” và
“được đánh giá bởi nhân viên



Bước 2 : Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ : Xuất sắc, khá, trung
bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho
nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể
hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng được
điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân
viên. Ví dụ, mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể
hiện :

 Biết cách sử dụng nhanh, chính xác các loại máy văn phòng như máy
fax, vi tính vv…
 Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng các yêu cầu văn bản, hợp
đồng, tài liệu, E-mail, hình thức trình bày đẹp.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-54-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách
thuận lợi, nhanh chóng.

Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện :

 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, vv…
 Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail theo yêu
cầu, hình thức trình bày khá.
 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.

Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu văn bản thể hiện
:

 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, vv…
 Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail nhưng tốc
độ còn chậm, đôi khi phải hỏi lãnh đạo về cách thức trình bày.
 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.
Mức độ yếu đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện :

 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm.
 Khi soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail thường phải hỏi lại
cách trình bày sau đó, lãnh đạo thường phải kiểm tra lại các tài liệu văn
bản về mức độ chính xác.

Mức độ kém đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện :

 Sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ chậm, không chính xác.
 Không biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail.

Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên.

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả
thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng
yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động
của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp
dụng các phương pháp sau đây để xác đònh tầm quan trọng của mỗi yêu cầu
đối với kết quả thực hiện công việc :

 Sắp xếp thứ tự và cho điểm.
 So sánh cặp và cho điểm.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-55-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI


Trong ví dụ trên đây, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm

các yêu cầu chủ yếu, có thể kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố
như trình bày trong bảng 8.3. Trong thực tế, giám đốc của các doanh
nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chuyên
môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe vv… của người thư ký. Do đó, các kết
quả đánh giá về tầm quan trọng của các yêu cầu chủ yếu đối với hoạt
động của người thư ký cũng sẽ thay đổi.



ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN

I. NHỮNG QUAN ĐIỂM KHÁC NHAU VỀ BẢN CHẤT CỦA CON NGƯỜI

1.Quan niệm về con người của Edgar H. Schein :

Ông Schein đã đưa ra 4 mô hình quan niệm về con người.
* Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người
trước hết bò thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những động cơ này bò chỉ đạo, giám
sát bởi Xí nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bò sử dụng, bò thúc đẩy
theo hướng Xí nghiệp mong muốn.

* Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên
quan điểm cho rằng về cơ bản con người bò thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.

* Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây,
các động cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu
cầu đơn giản để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với
sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người. Theo quan điểm này thì con người
tự thúc đẩy mình. Họ muốn được và có thể được hoàn thiện.

* Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm
riêng của Schein về con người. Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là
một thực thế phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau
kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp. con người còn có khả năng học hỏi
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-56-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trò
khác nhau.

2.Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor :

Một trong những người đầu tiên đặt câu hỏi một cách rõ rệt về bản chất
con người là Douglas Mc Gregor. Trong tác phẩm Human Side of Enterprise
(phương tiện con người trong doanh nghiệp) ông đi tới mức cực đoan và đưa ra
hai cấp giả thuyết về con người mà ông coi là ngầm chứa trong những hành
động của những quản trò viên chuyên quyền và mềm dẻo. Loại quản trò viên
chuyên quyền hoặc loại “Thuyết X” được coi là những người sẽ đặt giả thuyết
như sau về những người làm công với mình.

1) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn
tránh làm việc nếu có thể.
2) Vì bản tính không thích làm việc của con người nên mọi người đều
phải bò ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt
để buộc họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ
chức.
3) Người bình thường bao giờ cũng thích bò lãnh đạo, muốn trốn tránh
trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân.

Một triết lý như vậy được biểu thò bằng “Thuyết X” xác nhận khái niệm về
bản chất máy móc vô tổ chức của con người. Những nhà quản lý chủ trương
theo Thuyết “X” đều tin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối đối với những
cộng sự của mình. Đối với họ, việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát
chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với những người không đáng tin, vô trách
nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và bằng đe dọa hình
phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc. Do đó, Thuyết “X” tán thành cách tiếp
cận nghiêm khắc và ủng hộ cách quản trò bằng lãnh đạo và kiểm tra.
Ngược lại, thuyết quản trò viên mềm dẻo, hoặc Thuyết “Y” cho rằng :

1) Sự làm việc cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi
vui chơi hoặc nghỉ ngơi.
2) Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là
cách duy nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu
của tổ chức, Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được
những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.
3) Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng
vai trò quan trọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vn


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-57-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

4) Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học
cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về
mình.
5) Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng
và sức sống sáng tạo.
6) Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần tri thức của con
người bình thường được sử dụng.

II. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Nhà quản trò có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành
mục tiêu của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc
của nhân viên mà họ phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trò đều phải biết cách
động viện và lãnh đạo nhân viên. Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trò
tùy thuộc chủ yếu vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ. Một cách
vắn tắt, năng lực lãnh đạo tức là năng lực động viên, tác động, điều khiển, và
thông đạt với nhân viên dưới quyền.

Về lý luận cũng như về thực tế, các nhà quản trò làm việc với con người,
và thông qua nỗ lực của con người để thành đạt mục tiêu. Đây là một công việc
khó khăn vì con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một

cách hợp lý. Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người
hăng hái làm việc. Chúng ta còn nhớ rằng các lý thuyết quản trò đều dành nhiều
công sức để giải thích các động cơ bên trong đã thúc đẩy con người làm việc,
và tùy theo sự giải thích các động cơ đó mà lý thuyết quản trò đã có những ý
kiến khác nhau về những biện pháp mà nhà quản trò nên áp dụng để nhằm đạt
được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung.
















Đầu óc
sáng suốt
Trái Tim
Nhiệt Huyết
Bàn Tay
Năng động

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -