Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc - 3 ppt

21

nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận chuyển ít hơn và lượng tồn kho sẽ
nhiều hơn.
Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị trường là:
- Thị trường mua khi nào?
- Thị trường mua ở đâu?
- Thị trường mua như thế nào?
- Ai mua?
Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoá trên
thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao
cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo được tính sẵn
có của hàng hoá. Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh.
Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết
định thị trường mua ở đâu. Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị trường. Có
những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại lý… tất cả đó
là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thói quen đó như thế nào
và nó có dễ thay đổi không. Ngày nay công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm
thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và
dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các cửa hàng khác.
Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường mua
sắm như thế nào?
- Mua với khối lượng lớn.
- Mua tại nhà.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

22

- Yêu cầu dịch vụ hay không…
Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lưới kênh

phân phối đa dạng và phong phú.
+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng như may
mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người mua. Vì thế,
thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ được uy tín, hình ảnh của
mình trước khách hàng.
1.3.1.2. Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh.
Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định mình có
thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt
được hiệu quả cao nhất.
- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phân phối
tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh.
- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử dụng
trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các thành viên kênh
và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các công ty có khả năng như
mình.
- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm
của nhà sản xuất. Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ giúp họ
trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này được thể hiện trên nhiều mặt:
đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường.
1.3.1.3. Chiến lược Marketing và thiết kế kênh.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

23

Chiến lược kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lược Marketing chung của
toàn doanh nghiệp. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho quá trình thiết kế kênh. Như chúng ta đã biết, mục tiêu của bất kỳ một doanh
nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống kênh phân phối nào cũng là
nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh doanh. Mục tiêu đó sẽ được
thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận

trong hệ thống Marketing - Mix và các thành viên trong hệ thống kênh phân phối.
Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản
phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu
tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có hướng đầu tư
khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường, phải đảm bảo tính sẵn
sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên trong hệ thống kênh phân phối.
Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix, nó có quan
hệ hữu cơ với các biến số khác. Sự thành công của hệ thống kênh phân phối gắn liền
với sự thành công của hệ thống Marketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị
trường mục tiêu.
1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh.
Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý và
những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân phối phù
hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công việc
tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên kênh.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

24

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu
quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó, công
ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ
thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các thành viên
của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà
sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ
một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có
tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như uy tín của doanh nghiệp
sau này.
1.3.2.1. Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được
thành viên kênh đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên
thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các
trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực kỳ có
giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong
khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở
thành thành viên chính thức của công ty.
- Các nguồn tin thương mại.
- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng
là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối
với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

25

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như :
- Quảng cáo.
- Tham gia hội chợ.
- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…
1.3.2.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có một
số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để
chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều
tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp
ứng được yêu cầu của công ty.
- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:
+ Chất lượng của lực lượng bán.

+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc.
+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc
bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên
kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về tiền
của.
- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung
gian.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

26

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản
lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì
lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng
trong công tác bán hàng.
1.3.3. Quản lý kênh phân phối.
1.3.3.1. Khuyến khích các thành viên kênh.
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều.
Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn
vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian
và có hướng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành
viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được
lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách
lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến
công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng
để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn
về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

27

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi
họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này
phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của
kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình.
Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết.
Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua hàng
của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình… họ quan
tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".
Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song
khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn
giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự
hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp
khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối
với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và
phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh.
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên
kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và
là sự xem xét tổng hợp.
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên
kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì
lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

28

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là
để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá
hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong
lịch sử.
+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các
thành viên kênh.
+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định
trước.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu
quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên
kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các
thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho
tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa
trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động
có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt
nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

29

Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp bảo

ngọc
2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp bánh cao cấp bảo
ngọc.
2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển.
Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên một gương mặt trẻ
làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái được nhiều thành công, đó chính là bà Bảo Ngọc. Bà
thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là người đầu tiên đặt nền móng cho sự thành công
của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ngày nay.
Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự điều hành l•nh đạo của
bà, Bảo Ngọc đẫ từng bước vững chắc khẳng định được vị thế của mình trên thị trường
Hà Nội. Mới đầu chỉ là một xưởng sản xuất bánh với quy mô nhỏ và một cửa hàng
bánh xinh xắn toạ lạc trên phố Hai Bà Trưng, Bảo Ngọc đã dần dần phát triển hệ thống
tiêu thụ của mình qua hệ thống các cửa hàng phục vụ chất lượng cao và các đại lý phân
phối trên khắp thành phố Hà Nội. Cho tới nay, thời kỳ hoàng kim phát triển rực rỡ,
thịnh vượng và bền vững của Bảo Ngọc bắt đầu khi có sự quản lý lãnh đạo của vị giám
đốc tài ba và đầy nhiệt huyết: Ông Nguyễn Xuân Quá. Đây là bước ngoặt quan trọng
quyết định sự tồn tại và phát triển huy hoàng của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường cạnh tranh đầy khốc liệt.
2.1.2. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.
Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trước, doanh nghiệp Bảo Ngọc nằm
dưới sự l•nh đạo của nhà quản lý tài ba: Ông Nguyễn Xuân Quá. Để đứng vững và phát
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

30

triển trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, có sự quản lý của Nhà nước, theo
định hướng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗi doanh nghiệp đều phải "đổi mới" mang tính cách
mạng. Khi nắm quyền lãnh đạo doanh nghiệp, việc làm đầu tiên mang tính "cách
mạng" của ông Nguyễn Xuân Quá đó là thiết lập và cải cách bộ máy quản lý từ những
khâu trọng yếu.

Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp được sắp xếp lại hợp lý hơn: giảm
bớt lượng nhân sự dư thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sung và tuyển thêm
những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng. Bên cạnh đó thiết lập một bộ
máy quản lý thống nhất từ trên xuống dưới tạo nên một hệ thống làm việc hoàn hảo,
tạo ra hiệu quả cao trong điều hành công việc, trong một thiết chế quản lý chặt chẽ.
Chìa khoá cho sự thành công này là áp dụng quản lý theo trường phái lý thuyết Kaizen
của Nhật Bản.
Nhờ áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của doanh
nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đưa Bảo Ngọc phát triển từng bước vững chắc.
Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Từ một xưởng sản xuất bánh
nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xưởng bánh lớn với công nghệ sản xuất tiên tiến
nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thưởng thức bánh của khách hàng.
Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố Liên Trì, quận
Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Hai xưởng sản xuất bánh:
- Số 40, phố Linh Quang Hà Nội.
- Số 99, phố Linh Quang Hà Nội.
Và hệ thống các cửa hàng:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -