Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp pdf

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp


V1.0 115


Nội dung
 Lãnh đạo doanh nghiệp.
 Các vấn đề liên quan đến tuyển dụng.
 Định hướng và tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp.







Hướng dẫn học Mục tiêu
 Nghe giảng và đọc tài liệu để nắm bắt
các nội dung chính.
 Làm bài tập và luyện thi trắc nghiệm
theo yêu cầu của từng bài.
 Liên hệ và lấy các ví dụ trong thực tế để
minh họa cho nội dung bài học.
 Cập nhật những thông tin về kinh tế, xã
hội trên báo, đài, tivi, mạng internet và
tác động của chúng tới hoạt động sản
xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp.

Thời lượng học

 6 tiết

Sau khi học bài này, học viên có thể:
 Hiểu được tầm quan trọng và yêu cầu đối
với đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp.
 Hiểu rõ mục tiêu và áp dụng linh hoạt
quy trình tuyển dụng lao động.
 Biết cách định hướng và tạo động lực
cho người lao động trong một doanh
nghiệp mới khởi sự.
 Biết được những khó khăn trong vấn
đề đào tạo và duy trì ổn định lực lượng
lao động.



BÀI 6: VẤN ĐỀ NHÂN SỰ LÚC KHỞI NGHIỆP

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

116 V1.0

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Tình huống dẫn nhập : Khách sạn Ritz – Carlton California
Ritz – Carlton là công ty con của Tập đoàn Marriot International, được thành lập năm 1983,
kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn và khu nghỉ dưỡng, đang hiện diện ở rất nhiều quốc gia
trên thế giới. Ritz – Carlton cũng là cái tên xuất hiện nhiều trong bảng xếp hạng các nhà vô

địch trong dịch vụ khách hàng. Một trong những lý do khiến Ritz – Carlton có được sự thành
công như vậy là do sự nỗ lực không ngừng của các nhà lãnh đạo mà người đứng đầu là vị
chủ tịch Simon Cooper, trong việc tìm các giải pháp khích lệ và nâng cao sự thỏa mãn của nhân
viên Tại các cuộc họp, lãnh đạo luôn ăn mặc chỉnh tề và chào rất thân thiệp: “Chào buổi sáng,
các bạn của tôi”. Trong suốt cuộc họp, các nhà lãnh đạo cũng luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn
trọng tới tập thể nhân viên. Chính điều này đã tạo nên những hiệu ứng mạnh mẽ trong toàn thể
nhân viên, không quan trọng cấp bậc và tiền lương.
Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz – Carlton không ngừng
củng cố 1 trong 12 giá trị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được
mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng hạn, ở khách sạn
Ritz – Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ
số 2: "Tôi luôn nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho
dù được thể hiện hay không thể hiện của các khách hàng".
Các nhân viên được bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng
nghiệp hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời
điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz – Carlton, các nhân viên được
quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất
nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào đó sạch sẽ hơn các
hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng
cũ hơn một vật dụng mới. Nhà quản lý chăm chú lắng nghe, thể
hiện sự quan tâm tới chủ đề thảo luận vì cho rằng điều quan trọng đối với nhân viên cũng quan
trọng đối với nhà quản lý.
Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz – Carlton cũng không tập trung vào những gì các nhân viên
làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả
công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các
nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư.

Câu hỏi

1. Theo bạn, suy cho đến cùng, lý do gì tạo nên chất lượng dịch vụ 5 sao của Ritz – Carlton?

Các nhà quản lý đã áp dụng những biện pháp gì để nâng cao chất lượng dịch vụ?
2. Các công cụ tác động tới tâm lý người lao động quan trọng như thế nào trong một doanh
nghiệp cung ứng dịch vụ?
3. Nhân viên trong công ty bạn đang làm được gắn kết và truyền cảm hứng trong công việc
như thế nào?


Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp


V1.0 117

6.1. Đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp
6.1.1. Hiểu rõ nhiệm vụ, mục tiêu và sứ mạng của doanh nghiệp
Đội ngũ lãnh đạo là những người đặt những viên
gạch đầu tiên xây dựng nền móng cho doanh
nghiệp. Thông thường, những nhà lãnh đạo đầu tiên
cũng đồng thời là chủ sở hữu doanh nghiệp hay ít
nhất họ là những người đồng chí hướng với người
chủ doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, đội ngũ lãnh đạo
sẽ tạo dựng bộ máy nhân sự với các nhà quản lý cấp
trung gian và các quản trị viên cấp cơ sở.
Trong Bài 1, chúng ta đã thấy rằng các nhà lãnh đạo
nói chung và doanh nhân nói riêng cần phải có tầm
nhìn, có niềm tin, biết khơi lửa và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới. Nhưng
tầm nhìn có đạt được hay không, niềm tin có được nhân lên, ngọn lửa có được thổi
bùng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp. Họ cũng phải là
những người có nhiệt huyết, có năng lực và biết ước mơ. Để có một đội ngũ như vậy,
nhà lãnh đạo phải hiểu rõ doanh nghiệp cần ai, tìm ở đâu, để làm gì Cơ sở để nhà
lãnh đạo trả lời các câu hỏi này chính là sự am hiểu nhiệm vụ, mục tiêu, triết lý kinh

doanh của doanh nghiệp, hiểu những vấn đề nhân sự của doanh nghiệp mới khởi sự,
từ đó có định hướng tìm kiếm, tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên.
Nhà lãnh đạo cần hiểu rõ nhiệm vụ của doanh nghiệp hay lý do để doanh nghiệp tồn
tại. Khi xác định nhiệm vụ mục tiêu, doanh nghiệp luôn luôn phải xác định lĩnh vực
kinh doanh cốt lõi, sản phẩm cốt lõi và nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp. Từ đó có
chiến lược phát triển nguồn nhân lực đúng đắn. Ví dụ: nếu doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực công nghệ cao có hàm lượng chất xám
trong sản phẩm lớn thì việc đầu
tư máy móc, công nghệ hiện đại cần được thực hiện đồng thời với việc đầu tư xây
dựng đội ngũ kỹ sư tay nghề cao.
6.1.2. Quan điểm về quản trị nhân sự
Mỗi một doanh nghiệp có những cách thức đối
xử với người lao động khác nhau tùy thuộc vào
quan điểm quản trị nhân sự của nhà lãnh đạo cấp
cao trong doanh nghiệp. Quan điểm đó sẽ là cơ sở
để doanh nghiệp đưa ra các biện pháp, chính sách
cụ thể.
Các triết lý về quản trị nhân sự xuất phát từ quan
niệm về con người, tương ứng với chúng cũng có
các mô hình quản lý, các học thuyết và các trường
phái về quản trị nhân sự. Hiện nay, chúng ta có 3 tư tưởng sau:


Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

118 V1.0

Nội dung Tư tưởng thứ nhất Tư tưởng thứ hai Tư tưởng thứ ba
Quan niệm Con người được coi
là một loại công cụ

lao động
Con người muốn được
cư xử như những con
người
Con người có những
tiềm năng cần được
khai thác và làm cho
phát triển
Mô hình quản lý Mô hình cổ điển Mô hình các quan hệ
con người
Mô hình các tiềm năng
con người
Học thuyết Học thuyết X Học thuyết Y Học thuyết Z
Trường phái Trường phái cổ điển
(Trường phái tổ chức
lao động khoa học)
Trường phái tâm lý xã
hội (Trường phái các
quan hệ con người)
Trường phái quản trị
nhân sự hiện đại (Trường
phái nguồn nhân lực)
6.1.3. Hiểu rõ vấn đề nhân sự của doanh nghiệp mới khởi sự
Các công ty nhỏ, các doanh nghiệp mới khởi sự luôn gặp vấn đề khó khăn khi tuyển
dụng và giữ chân nhân sự. Do đó các nhà lãnh đạo cần phải hiểu những khó khăn này
để có thể có những công cụ và biện pháp thích hợp nhằm thu hút và khuyến khích
người lao động làm việc.
Các yếu tố sau đây thường khiến người lao động e ngại khi làm việc tại các doanh
nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp mới khởi sự:
 Sự thiếu ổn định: các doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp những khó khăn nhất

định trong giai đoạn đầu, việc kinh doanh lại luôn có những rủi ro khó lường có
thể khiến doanh nghiệp ngừng hoạt động. Khi đó, công việc của người lao động sẽ
bấp bênh, mất ổn định. Tuy nhiên, điều này có thể khác trong giai đoạn khủng
hoảng, các doanh nghiệp lớn cũng có nguy cơ mất ổn định nếu như tình hình tài
chính của doanh nghiệp không tốt.
 Cơ hội thăng tiến: các ứng viên khi tham gia tuyển dụng để làm việc trong các
công ty nhỏ thường sẽ có cảm giác không có nhiều cơ hội thăng tiến, cọ xát và
phát triển nghề nghiệp. Vấn đề này cần được nhà lãnh đạo giải tỏa bằng sự độc lập,
tự chủ của người lao động trong công việc và qua đó họ sẽ có cơ hội tự học hỏi, rút
kinh nghiệm. Điều này khác với các doanh nghiệp lớn khi tất cả công việc đã đi
vào ổn định, có tiêu chuẩn và quy trình rõ ràng.
 Thu nhập và các phúc lợi ít hơn: đây là khó khăn với bất cứ doanh nghiệp nhỏ
và doanh nghiệp mới khởi nghiệp nào. Không chỉ thu nhập mà còn các phúc lợi
khác như bảo hiểm, chăm sóc y tế, tham quan, nghỉ mát, cơ hội đào tạo… cũng sẽ
là những yếu tố khiến người lao động cân nhắc.
 Một số yếu tố khác như: văn phòng làm việc nhỏ, không bề thế, địa điểm làm
việc xa trung tâm, số lượng nhân viên ít… cũng là những điểm bất lợi đối với các
doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp mới khởi sự và có ảnh hưởng tới tâm lý của
người lao động.
6.2. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người đủ năng lực đáp ứng một
công việc trong một tổ chức, doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, lãnh đạo trực tiếp
của bộ phận có nhu cầu tuyển dụng và cán bộ phòng nhân sự có thể tham gia trực tiếp
vào quá trình tuyển dụng hoặc có thể thuê ngoài một phần hay toàn bộ quá trình
tuyển dụng.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp


V1.0 119

Thông thường, để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp mới khởi sự chỉ sử dụng một số
lượng nhân sự rất hạn chế bao gồm doanh nhân, đội ngũ lãnh đạo chủ chốt và những
nhân sự có thể tận dụng được như cha mẹ, anh chị em, người thân, bạn bè… Nhu cầu
tuyển dụng sẽ xuất hiện khi khối lượng công việc quá lớn hay phát sinh những công
việc đòi hỏi các kỹ năng riêng biệt mà doanh nhân và đội ngũ lãnh đạo không có.
Để tuyển dụng cần thực hiện các bước công việc sau:
 Phân tích công việc.
 Xác định nhu cầu tuyển dụng.
 Tìm kiếm nguồn tuyển dụng.
 Quy trình tuyển chọn.
6.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác
định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của
công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân
sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Đây là
công việc đầu tiên cần thực hiện để tuyển dụng nhân
viên và là cơ sở để bố trí lao động trong doanh nghiệp.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu,
đặc điểm của công việc làm cơ sở cho việc xây dựng
Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Văn bản
này được sử dụng làm cơ sở cho việc tuyển mộ, tuyển
chọn và đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và trả thù lao lao động. Trong
đó, Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, điều kiện làm việc, tiêu
chuẩn cần đạt được. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về
phẩm chất cá nhân, đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực chuyên môn, nguyện vọng,
sở thích… của người thực hiện công việc. Nhiều khi Bản mô tả công việc cũng liệt kê
luôn tiêu chuẩn công việc.
6.2.1.1. Nội dung của bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Không thể xây dựng một mẫu chuẩn cho Bản mô tả công việc vì mỗi công việc lại có

những đặc thù khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản, bản mô tả công việc bao gồm các nội
dung được chia thành 7 phần như sau:
 Phần 1 – Các chi tiết về công việc
o Chức danh công việc.
o Phòng / Ban / Bộ phận công tác.
o Tên người đảm nhận.
o Người quản lý trực tiếp.
 Phần 2 – Mục đích của công việc
Phần này mô tả ngắn gọn và chính xác lý do hình thành hoặc vai trò của vị trí công
việc trong tổ chức. Nội dung này giúp doanh nghiệp kiểm tra lại tính cần thiết của

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

120 V1.0
vị trí công việc, sự ảnh hưởng tới toàn bộ hệ thống, mối quan hệ với các vị trí
công tác khác…
 Phần 3 – Các trách nhiệm (nghĩa vụ)
Phần này mô tả từng trách nhiệm chung và các nhiệm vụ cụ thể. Các trách nhiệm
được mô tả phải mang tính ổn định, thể hiện rõ sự khác biệt về trách nhiệm của
công việc đang mô tả với các vị trí công việc khác.
 Phần 4 – Các kết quả cần đạt được
Mô tả ngắn gọn các kết quả mà vị trí công việc cần phải đạt được.
 Phần 5 – Trách nhiệm quản lý, giám sát
Trình bày rõ vị trí công việc hiện tại chịu sự giám sát trực tiếp và gián tiếp của ai,
tổng số bao nhiêu người.
 Phần 6 – Tiêu chuẩn công việc
Phần này thể hiện rõ những yêu cầu đối với người thực hiện:
o Trình độ: Đại học / Cao đẳng / Trung cấp hay công nhân bậc mấy.
o Chuyên ngành được đào tạo.
o Các chứng chỉ khác theo quy định (nếu cần thiết).

o Kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực cụ thể hoặc các lĩnh vực có liên quan.
o Các kiến thức trong lĩnh vực cụ thể và các kiến thức chung khác.
o Các kỹ năng cần thiết (Tin học, ngoại ngữ…).
o Khả năng khác (Làm việc độc lập, làm việc nhóm, làm việc áp lực cao…
khả năng tổ chức, điều hành… có thể đi công tác xa…).
o Yêu cầu về tuổi đời, sức khỏe, thể lực, ngoại hình (nếu có).
 Phần 7 – Môi trường, điều kiện làm việc
o Cần nêu rõ điều kiện làm việc như: trong văn phòng, ngoài trời, di chuyển
nhiều, ban đêm…
o Cần nêu rõ môi trường làm việc như: nóng, ẩm, ồn, bụi, mùi, hóa chất…
6.2.1.2. Trình tự thực hiện phân tích công việc
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó xác
định các hình thức thu thập thông tin hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp,
sơ đồ công nghệ, các văn bản quy định chức năng, quyền hạn của các phòng ban,
phân xưởng.
 Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và các điểm mấu chốt để thực hiện phân tích
nhằm t
iết kiệm thời gian và chi phí, nhất là đối với các công việc tương tự nhau.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc như phương pháp quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi tùy
theo mức độ chính xác và yêu cầu của thông tin, dạng hoạt động và khả năng tài
chính của doanh nghiệp.
 Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin thu thập được.
 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp


V1.0 121

6.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Kết quả phân tích công việc trong Bản mô tả
công việc và Bản tiêu chuẩn công việc là cơ cở
để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyển dụng
của mình.
Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp tại các
thời kỳ khác nhau là khác nhau căn cứ vào chiến
lược kinh doanh và mục tiêu ngắn hạn của doanh
nghiệp. Có một số phương pháp sau thường được
sử dụng để xác định nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn như sau:
 Phương pháp phân tích nhiệm vụ/phân tích khối lượng công việc: đây là
phương pháp chủ yếu để xác định nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn. Phương pháp
này chủ yếu là nghiên cứu, phân tích nhu cầu và xu hướng tuyển dụng trong doanh
nghiệp, mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật để rút ra tốc độ phát triển
nhu cầu nhân sự. Từ đó doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng hợp lý.
 Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động: ví dụ mục tiêu doanh số phải đạt
1 tỷ đồng/tháng, định mức cho nhân viên bán hàng là 50 triệu đồng/tháng, vậy cần
phải có 20 nhân viên bán hàng.
 Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian
với lao động chính:
o Xác định lao động cho từng nghề:
ii
i
n
Qt
N
T



Q
i
: Sản lượng sản phẩm loại i
t
i
: Định mức thời gian cho 1 sản phẩm
T
n
: Thời gian làm việc theo chế độ 1 năm cho 1 công nhân
o Xác định lao động cho tất cả các nghề:
N =
i
N


Trong doanh nghiệp, số lao động gián tiếp (lao động quản lý) thường nhỏ hơn 10%
tổng số lao động trực tiếp.
6.2.3. Các nguồn tuyển dụng
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các doanh nghiệp có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động
bên trong tổ chức và lực lượng lao động từ bên ngoài. Mỗi nguồn tuyển dụng lại có
những ưu nhược điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau. Trong nhiều trường hợp,
nguồn nội bộ được ưu tiên hơn; trong các trường hợp khác, nguồn từ bên ngoài lại
được có lợi thế hơn.
6.2.3.1. Nguồn nội bộ
Như đã nói ở mục 6.2, các doanh nghiệp mới khởi sự thường tận dụng nguồn nhân
lực có sẵn như cha mẹ, anh chị em, người thân, bạn bè… Khi đó vai trò của mỗi

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

122 V1.0

thành viên này trong doanh nghiệp có thể phù hợp
hoặc không phù hợp với năng lực chuyên môn, sở
trường của mỗi người. Nhu cầu tuyển dụng đặt ra
thông thường là khi khối lượng công việc trở nên qua
lớn hoặc cần những kỹ năng đặc biệt. Khi đó, việc lựa
chọn những đối tượng này và nguồn nhân lực khác có
sẵn trong doanh nghiệp cho những vị trí công việc phù
hợp hơn chính là việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ
doanh nghiệp. Hình thức t
uyển dụng này có thể phát hiện được những người có năng
lực phù hợp với công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Ưu điểm lớn nhất là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, công việc được
thực hiện liên tục không gián đoạn. Ngoài ra, sự hiểu biết về tổ chức và lòng trung
thành đã được thử thách cũng là những ưu điểm được các nhà lãnh đạo đánh giá cao.
Nhược điểm của việc tu
yển dụng từ nguồn này là có thể gây ra những xung đột không
đáng có và không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa
và nhỏ.
6.2.3.2. Nguồn nhân lực từ bên ngoài
Khác với nguồn nội bộ, nguồn nhân lực từ bên ngoài
là những người hoàn toàn mới, lần đầu tiên làm việc
tại doanh nghiệp. Họ có thể đến thông qua các nguồn
sau đây:

Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, nhân
viên đang làm việc trong doanh nghiệp: cũng
giống như tuyển dụng từ nội bộ, nguồn này cho
phép tuyển được những người phù hợp với yêu cầu
rất nhanh chóng và hiệu quả. Tuy nhiên nguồn này
cũng có thể có hạn chế là nguyên nhân của việc

chia nhóm, bè phái về sau.

Thông qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh, các báo, tạp chí. Tùy số lượng,
chất lượng của nguồn nhân lực cần tuyển mộ và tính chất công việc để lựa chọn
hình thức quảng cáo phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức. Ưu điểm của phương
pháp này là có thể phổ biến thông tin rộng rãi và thu hút được nhiều các ứng viên
tiềm năng.

Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: đây là hình thức rất
phổ biến đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp không có bộ
phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực. Ưu điểm của việc tuyển dụng qua
nguồn này là tiết kiệm thời gian, số lượng tuyển dụng linh hoạt, đỡ mất công sàng
lọc ban đầu nhưng cũng mất một khoản chi phí nhất định.

Từ các hội chợ việc làm: nguồn này ngày càng phổ biến hơn, cho phép sự gặp gỡ
tiếp xúc trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên tiềm năng. Nguồn này cũng
cho phép tuyển với số lượng lớn và tiết kiệm chi phí tuyển mộ.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp


V1.0 123
 Thông qua các trường cao đẳng, đại học, các cơ sở đào tạo: từ nguồn này có
thể tuyển dụng được nguồn nhân lực trẻ, được đào tạo bài bản, có kiến thức và kỹ
năng tốt nhưng cũng có hạn chế là thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế và có thể
mất thời gian hướng dẫn hoặc đào tạo lại.

Từ các đối thủ cạnh tranh: nguồn này cho phép doanh nghiệp tuyển dụng được
nguồn nhân lực có chất lượng cao, có kinh nghiệm, tay nghề, hiểu biết tường tận

các thông tin về đối thủ cạnh tranh, không mất thời gian đào tạo hay thời gian làm
quen với công việc. Hạn chế của nguồn này là chi phí thường cao, có nguy cơ mất
nhân sự bất cứ lúc nào và việc sử dụng thông tin của đối thủ cạnh tranh sẽ là con
dao hai lưỡi khi gặp phải vấn đề bản quyền.
Nhìn chung, những nhân sự được tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài tổ chức có thể
có những cách nhìn mới về tổ chức, tạo ra sự thay đổi trong
tổ chức mà không sợ sự
phản ứng gay gắt từ bên trong. Tuy nhiên, họ lại cần thời gian để hòa nhập, làm quen
với công việc; mặt khác, sự có mặt của họ có thể gây tâm lý thất vọng cho những nhân
sự đang làm việc cho tổ chức vì mất đi cơ hội thăng tiến sau một thời gia
n làm việc và
cống hiến.
6.2.4. Quy trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bước, các ứng
viên không phù hợp sẽ bị loại bỏ qua từng bước.
Quy trình và số lượng các bước trong mỗi doanh
nghiệp hay mỗi lần tuyển dụng có thể khác nhau,
phụ thuộc vào các nhân tố như: tính chất công việc,
số lượng và tỷ lệ tuyển chọn, khả năng tài chính…
Đối với các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, doanh
nghiệp nhỏ, hay đối với một số vị trí công việc
đặc thù, các bước này có thể được tiến hành tuần tự hoặc được bỏ qua một vài bước.
Thậm
chí có những trường hợp tuyển dụng ngay khi người giới thiệu bảo đảm.
Tuy nhiên, về cơ bản, quy trình tuyển chọn bao gồm các bước công việc sau:
6.2.4.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là lần gặp gỡ đầu tiên giữa người
lao động và người có nhu cầu tuyển dụng lao động. Mục đích của bước này là
quyết định xem ứng viên có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc
hay không để tiếp tục tiến hành các bước tiếp theo.

Trong bước này cần chú ý một số điểm sau:
Nếu thấy ứng viên không phù hợp với yêu cầu công việc th
ì nên loại bỏ ngay để tránh
mất thời gian và chi phí của cả ứng viên và doanh nghiệp.
Nên xây dựng các tiêu chuẩn thận trọng để hạn chế tối đa ý kiến mang tính chủ quan
của người phỏng vấn, nhất là không nên chọn những người quá khó tính hay độc đoán
để sàng lọc ứng viên ở bước này.
Không nên dùng các yếu tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc… để
loại bỏ các ứng viên ở bước này. C
hỉ nên loại các ứng viên không đúng chuyên môn,
không có trình độ, bằng cấp, tay nghề, kinh nghiệm… như đã yêu cầu.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

124 V1.0
6.2.4.2. Sàng lọc qua hồ sơ xin việc
Thông thường, trong hồ sơ xin việc có một số giấy tờ
có mẫu sẵn, người lao động chỉ việc điền các thông tin
theo yêu cầu. Hiện nay các doanh nghiệp thường yêu
cầu người lao động tự viết Lý lịch trích ngang
(Curriculum Vitae – CV) và Đơn xin việc. Doanh
nghiệp có thể nắm được các thông tin sơ bộ về các ứng
viên được thể hiện trong CV:

Thông tin cá nhân: tuổi, giới, tình trạng hôn nhân, gia đình, địa chỉ…

Thông tin về năng lực chuyên môn: trường đào tạo, chuyên ngành đào tạo, kết quả
đào tạo, các bằng cấp, chứng chỉ đã được công nhận…

Các kỹ năng: ngoại ngữ, tin học văn phòng, kỹ năng sử dụng các loại máy móc,

thiết bị…

Kinh nghiệm làm việc, lịch sử quá trình làm việc.

Các đặc điểm về tâm lý cá nhân, thói quen, sở thích, các mong muốn, kỳ vọng
trong công việc, nghề nghiệp…

Khả năng trình bày, lập luận qua đó đánh giá được một phần khả năng tư duy và
giao tiếp của các ứng viên.

Các khả năng đặc biệt khác.
Hồ sơ xin việc cho ta các thông tin đáng tin cậy về các ứng viên. Trong bước này,
doanh nghiệp nên loại các ứng viên mắc các lỗi như:

Trình bày cẩu thả, sai nhiều lỗi chính tả.

Kết quả học tập quá kém.

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm không phù hợp.

Thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp, công việc hoặc nơi làm việc.

Hoàn cảnh gia đình, tính cách bản thân không phù hợp với môi trường làm việc…
6.2.4.3. Trắc nghiệm trong tuyển chọn
Các trắc nghiệm trong tuyển chọn thường được dùng
để đánh giá các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ
năng đặc biệt của các ứng viên đã được họ trình bày
trong CV. Do đó việc lựa chọn phương pháp thích hợp
và thiết kế mẫu trắc nghiệm thường do các chuyên gia
tâm lý học, chuyên gia về đào tạo và tuyển dụng nhân

sự đảm nhiệm. Những người này cũng phải am hiểu
mô tả công việc
và tiêu chuẩn công việc đối với từng
vị trí công việc khác nhau.
Thông thường người ta chia thành các loại trắc nghiệm khác nhau như:

Trắc nghiệm thành tích: đánh giá mức độ hiểu biết, nắm vững chuyên môn
nghiệp vụ, thành tích cao hay thấp.

Trắc nghiệm năng khiếu và kỹ năng: khả năng tư duy, kỹ năng giao tiếp,
kỹ năng chuyên môn.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp


V1.0 125
 Trắc nghiệm tính cách và sở thích: nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá
nhân của người lao động có ảnh hưởng đến kết quả công việc, thể hiện hoặc không
thể hiện một cách trực tiếp hoặc trong CV. Các đặc điểm như trầm tĩnh hay sôi
nổi, cứng nhắc hay linh hoạt, cẩn thận hay cẩu thả, kiên nhẫn hay nôn nóng, cứng
rắn hay mềm yếu, nguyên tắc hay tùy tiện…

Trắc nghiệm tính trung thực: đây là đức tính rất cần thiết mà doanh nghiệp nào
cũng muốn người lao động mình tuyển dụng có. Kết quả trắc nghiệm sẽ giúp nhà
quản trị dự đoán được các hành vi trung thực hoặc không trung thực của người lao
động trong tương lai.
6.2.4.4. Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng
lời giữa người lao động và người tuyển chọn nhằm
thu thập thông tin trợ giúp cho quá trình ra quyết

định tuyển dụng. Phương pháp này giúp doanh
nghiệp khắc phục được những nhược điểm mà quá
trình sàng lọc hồ sơ hay trắc nghiệm không thể hiện
hết được.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp
phỏng vấn sau:

Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được thiết lập sẵn theo yêu cầu công việc,
người phỏng vấn hỏi và đưa ra các phương án cho các ứng viên trả lời. Ưu điểm
của phương pháp này là thu thập được các thông tin đúng theo yêu cầu, nhưng
nội dung câu trả lời không phong phú .

Phỏng vấn theo tình huống: các ứng viên được yêu cầu trả lời về cách ứng xử
hay thực hiện công việc theo một tình huống giả định hoặc một tình huống có thật
trong thực tế. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện để các ứng viên thể
hiện được các kỹ năng làm việc trong các tình huống cơ bản và điển hình. Hạn chế
của phương pháp này là thời gian phỏng vấn lâu, số lượng phỏng vấn có giới hạn,
tình huống có thể trùng lặp.

Phỏng vấn theo mục tiêu: căn cứ vào công việc cụ thể để yêu cầu các ứng viên
phải trả lời theo những mục tiêu được xác định từ trước. Loại phỏng vấn này cũng
căn cứ vào sự phân tích công việc trong Bản mô tả công việc và yêu cầu công việc.
Phương pháp này cho phép nhà tuyển dụng tìm kiếm được các ứng viên theo đúng
tiêu chuẩn đề ra nhưng cũng có thể để lọt mất các ứng viên xuất sắc ở các khía
cạnh khác.

Phỏng vấn không có hướng dẫn: nội dung câu hỏi không được chuẩn bị trước,
buổi phỏng vấn mang tính chất trao đổi nhưng người phỏng vấn giữ vai trò định
hướng. Để làm tốt vai trò này người phỏng vấn phải am hiểu vị trí công việc cần
tuyển, có kỹ năng phỏng vấn và luôn giữ vai trò dẫn dắt để tránh đi quá xa chủ đề

chính. Phương pháp này cho phép ứng viên bộc lộ hết các ưu điểm – hạn chế, tiềm
năng trong công việc nhưng đòi hỏi người phỏng vấn phải thật sự am
hiểu vấn đề
và có kỹ năng lắng nghe tốt.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

126 V1.0
 Phỏng vấn căng thẳng: sự căng thẳng trong
loại phỏng vấn này thể hiện ở tính chất của câu
hỏi hoặc cường độ hỏi. Loại phỏng vấn này phù
hợp để tìm kiếm các ứng viên phù hợp với công
việc đòi hỏi sự kiên nhẫn, vị tha và khả năng
chịu sức ép công việc lớn trong thời gian eo hẹp.

Phỏng vấn theo nhóm: có thể một người phỏng
vấn một nhóm các ứng viên cùng một lúc để
tránh các thông tin trùng lặp. Phương pháp này cũng tạo cơ hội cho nhà tuyển
dụng quan sát các ứng viên về khả năng lắng nghe, hợp tác trong công việc, khả
năng ứng phó trước áp lực phải ganh đua…

Phỏng vấn theo hội đồng: nhiều người (hội đồng) cùng tham gia phỏng vấn một
ứng viên. Đây là hình thức phổ biến hiện nay nhằm tránh tính chủ quan khi chỉ có
một người phỏng vấn đồng thời đánh giá được tính linh hoạt và khả năng phản ứng
đồng thời của các ứng viên.
Mỗi loại phỏng vấn đều có những ưu nhược điểm và thường được sử dụng trong các
trường hợp khác nhau. Tuy nhiên, có thể thấy rằng kết quả của bước phỏng vấn sơ bộ
phụ thuộc rất nhiều yếu tố như: trình độ, thái độ, tâm
trạng, cảm xúc, ấn tượng… của
người phỏng vấn và người được phỏng vấn. Do đó các thông tin thu được từ phỏng

vấn cần được đối chiếu với thông tin thu được từ các nguồn khác.
6.2.4.5. Kiểm tra sức khỏe và thể lực của các ứng viên
Bước này cần được tiến hành nghiêm túc để đảm bảo khả năng làm việc lâu dài của
các ứng viên và tránh các đòi hỏi chăm sóc sức khỏe không chính đáng của người lao
động. Hiện nay, bước này có thể được doanh nghiệp làm tắt khi yêu cầu các ứng viên
nộp Giấy khám sức khỏe (trong thời gian không quá 6 tháng về trước) trong hồ sơ
tuyển dụng. Như vậy sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí của quá trình tuyển dụng.
Tuy nhiên, đối với một số công việc đặc thù và đối với công nhân trực tiếp sản xuất,
bước kiểm t
ra sức khỏe và thể lực trước khi tuyển dụng là hết sức cần thiết.
6.2.4.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Người lãnh đạo trực tiếp có thể tham gia phỏng vấn tuyển chọn để tìm ra các ứng viên
phù hợp hoặc phỏng vấn trực tiếp các ứng viên sau đó. Thông thường, phỏng vấn bởi
người lãnh đạo trực tiếp thường được tiến hành riêng. Bước này rất quan trọng để đảm
bảo sự thống nhất giữa bộ phận tuyển dụng với nơi trực tiếp sử dụng lao động. Hơn
nữa, lãnh đạo trực tiếp là người có thể kiểm
tra chính xác trình độ chuyên môn nghiệp
vụ của ứng viên, khả năng hòa nhập và sự phù hợp của ứng viên với cấp cơ sở.
6.2.4.7. Thẩm tra thông tin
Thẩm tra thông tin được tiến hành nhằm kiểm tra lại các thông tin thu được trong quá
trình tuyển dụng. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi trực tiếp với các
lãnh đạo, đồng nghiệp cũ mà các ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ dự tuyển, thẩm tra
tại các cơ sở đào tạo nơi cấp các văn bằng, chứng chỉ… Các thông tin đã được thẩm
tra là cơ sở để doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp


V1.0 127
6.2.4.8. Quan sát công việc

Các ứng viên còn lại cho đến bước này là những người có đủ điều kiện và phù hợp với
vị trí công việc cần tuyển. Tuy nhiên vẫn nên có thời gian cho những ứng viên tiềm
năng này quan sát, nghe giải thích về công việc mà mình sẽ làm sau khi được tuyển
dụng. Khoảng thời gian này để tránh những nhầm tưởng về nơi làm việc mới,
công việc mới… nhằm tránh sự thất vọng cho cả hai phía sau một khoảng thời gia
n
làm việc. Hơn nữa, bước này còn cung cấp cho người lao động những hình dung khá
cụ thể về công việc mới như mức độ phức tạp, thời gian làm việc, tình hình thu nhập,
các yêu cầu khác…
6.2.4.9. Ra quyết định tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng sẽ được đưa ra sau khi trải qua các bước trên và đã thu được
các thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng. Khi đã có quyết định tuyển dụng,
người lao động và người sử dụng lao động cần ký kết hợp đồng lao động làm cơ sở
pháp lý cho các vấn đề phát sinh sau này. Hợp đồng sẽ quy định vị trí công việc,
thời gian thử việc, mức thù lao được hưởng, các chế độ chính
sách khác…
6.3. Định hướng và tạo động lực cho nhân viên
6.3.1. Định hướng công việc
6.3.1.1. Tầm quan trọng của định hướng công việc
Trong bất cứ một doanh nghiệp nào cũng luôn phải
đối mặt với sự biến động của nguồn nhân lực.
Trong các doanh nghiệp lớn, nhờ sự chuyên môn
hóa và hợp tác hóa trong sản xuất và điều hành, sự
vắng mặt của một nhân viên có thể gây ra những
khó khăn nhất định nhưng một số công việc vẫn có
thể được thay thế bởi các nhân viên khác. Tuy
nhiên, các doanh nghiệp nhỏ hay doanh nghiệp mới
khởi sự sẽ phải đối mặt thường xuyên hơn và gặp nhiều khó khăn hơn với sự
biến động nguồn nhân lực. Việc tạo
môi trường làm việc và định hướng về công việc

cho đội ngũ nhân viên sẽ giúp các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp mới khởi sự
chủ động hơn trong vấn đề duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Để định hướng công việc có hiệu quả, cần phân loại nhân viên thành các nhóm
khác
nhau. Về cơ bản, nhân viên trong một doanh nghiệp nói chung hay một doanh nghiệp
mới khởi sự nói riêng có thể chia thành 3 nhóm:

Nhóm nhân viên có khả năng và mong muốn tạo dựng sự nghiệp: với nhóm
nhân viên này, nhà lãnh đạo cần chia sẻ với họ hoài bão và ước mơ của mình, thể
hiện mong muốn cùng đóng góp và chia sẻ thành công của doanh nghiệp.

Nhóm nhân viên có khả năng nhưng chỉ làm việc trong khi chờ đợi cơ hội
phát triển nghề nghiệp tốt hơn: với nhóm nhân viên này, nhà lãnh đạo cần xác
định họ có thể rời bỏ doanh nghiệp bất cứ khi nào họ tìm được một công việc tốt
hơn. Do đó việc chia sẻ hoài bão hay ước mơ, tiền lương và các ưu đãi khác cũng
khó giữ chân họ. Do đó, định hướng để họ làm tốt công việc của mình và có những
đóng góp nhất định cho doanh nghiệp là điều cần thiết.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

128 V1.0
 Nhóm nhân viên có khả năng hạn chế: đối với nhóm nhân viên này, cơ hội rời
bỏ doanh nghiệp để tìm kiếm một công việc tốt hơn và có thu nhập cao hơn là
không nhiều. Họ gắn bó với doanh nghiệp nhưng cũng không mang lại sự phát
triển vượt bậc cho doanh nghiệp. Định hướng công việc rõ ràng và những trợ giúp
đúng lúc sẽ giúp họ hoàn thành nhiệm vụ và đóng góp cho doanh nghiệp tương
xứng với lợi ích họ nhận được.
6.3.1.2. Nội dung định hướng công việc
Đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung, việc định hướng công việc
thông qua cả lời nói và việc làm cụ thể sẽ giúp họ làm việc đúng hướng. Việc đó đồng

nghĩa với việc tạo niềm tin và khát vọng cho nhân viên qua đó họ sẽ hành động đúng
đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà lãnh đạo doanh nghiệp
mong muốn. Việc định hướng công việc nên chú ý các vấn đề sau đây:

Nên định hướng công việc cho nhân viên mới ngay
từ khi tuyển dụng, trong thời gian thử việc và những
ngày mới bắt đầu làm việc. Khi đó mỗi nhân viên
như tờ giấy trắng, vì vậy những thói quen và nề nếp
sẽ dễ dàng hình thành và lưu giữ.

Những định hướng phải thể hiện quyền lực của
người nói và phải được cụ thể hóa bằng hành động.
Quyền lực của người nói sẽ khiến các nhân viên mới
thấy rằng những định hướng này được cần được thực
thi và sự cụ thể hóa bằng hành động sẽ giúp họ thêm
tin tưởng và cố gắng.

Những định hướng phải có mục đích và chủ ý rõ ràng. Cũng giống như việc thiết
lập mục tiêu đảm bảo tiêu chuẩn SMART, định hướng có mục đích và chủ ý rõ
ràng sẽ cho nhân viên một mục đích hoạt động, một mục tiêu phấn đấu.

Những định hướng phải thể hiện sự trung thực, điều này giúp tạo sự tin tưởng cho
nhân viên. Đây là động lực rất quan trọng vì không thể xây dựng nền tảng thành
công trên sự gian dối.

Định hướng phải có ý nghĩa và gắn với nhu cầu thực tế của nhân viên, tránh
chung chung. Định hướng về công việc cho nhân viên phải chú ý gắn mục tiêu của
doanh nghiệp với mục tiêu của cá nhân người lao động để tạo động lực cho người
lao động thực hiện tốt công việc.


Định hướng phải thể hiện sự cấp bách, cần thiết và có giới hạn thời gian rõ ràng.
Cũng giống như việc xác định mục tiêu, giới hạn rõ rằng giúp nhân viên lên
kế hoạch hành động cụ thể và có khả năng từng bước đạt được mục tiêu.

Bản thân việc định hướng công việc cho nhân viên đã rất quan trọng nhưng nếu
thiếu sự phản hồi thông tin từ phía người lao động và sự kiểm tra giám sát từ phía
nhà lãnh đạo cũng khiến việc định hướng kém hiệu quả, thậm chí bị quên lãng.
6.3.2. Thù lao lao động
6.3.2.1. Khái niệm và cơ cấu thù lao lao động
Thù lao lao động, theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được
thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với doanh nghiệp. Thù lao lao động là vấn
đề rất cơ bản và quan trọng để khuyến khích người lao động.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp


V1.0 129
Thù lao lao động bao gồm 3 bộ phận cấu thành là thù
lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi khác.

Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người
lao động nhận được một cách định kỳ dưới dạng
tiền lương (theo thời gian tuần, tháng) hay tiền
công theo giờ làm việc thực tế hoặc theo số lượng
sản phẩm sản xuất / khối lượng công việc đã hoàn
thành. Trên thực tế, hai thuật ngữ này vẫn được
dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định
của người la
o động. Thù lao cơ bản được trả căn cứ
vào tính chất công việc, mức độ hoàn thành công

việc, trình độ và thâm niên của người lao động.

Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho
người lao động thực hiện tốt công việc như hoa hồng cho người bán, các loại tiền
thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.

Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống
của người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các ngày nghỉ (bù, phép,
lễ tết) và tiền lương cho ngày nghỉ, nghỉ mát, tham quan, học tập, nhà ở, xe đưa
đón cán bộ…
6.3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động
Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động để xây dựng
chính sách trả thù lao lao động hợp lý. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả thù lao lao động
được chia thành 4 nhóm sau:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
o Cung – Cầu thị trường lao động: khi xem xét các yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài ảnh hưởng đến việc trả thù lao lao động trước hết người ta xem xét tương
quan cung cầu trên thị trường lao động. Khi cung thấp hơn cầu thì thù lao có xu
hướng tăng và ngược lại.
o Khu vực, vùng địa lý mà doanh nghiệp đặt trụ sở: mức tiền lương bình quân trả
cho người lao động ở miền Bắc có xu cao hơn khu vực miền Trung và thấp hơn
khu vực miền Nam, tiền lương trả cho người lao động ở các thành phố lớn
thường cao hơn ở các khu đô thị có quy mô nhỏ hơn. Một lý do cơ bản của sự
khác biệt đó chính là chi phí cho sinh hoạt phí khác nhau.
o Tình hình kinh tế vĩ mô: kinh tế tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều việc làm hơn
và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ tốt hơn, do đó có tác động tích
cực đến thù lao lao động. Ngược lại, trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế như
hiện nay, nguồn cung có xu hướng tăng, do đó tiền lương và các phúc lợi khác
có xu hướng giảm xuống.

o Luật pháp và các quy định của Chính phủ: các điều khoản về thù lao lao động
và các phúc lợi khác buộc doanh nghiệp phải tuân thủ.

Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Một số các yếu tố đặc thù của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến thù lao
lao động như:

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

130 V1.0
o Quan điểm quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp: đây là nhân tố rất quan trọng
ảnh hưởng đến việc trả thù lao lao động. Rất nhiều doanh nghiệp trả thù lao căn
cứ vào mức thù lao trung bình của ngành. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp lại
dẫn đầu trong việc trả lương vì họ cho rằng mức lương cao có thể thu hút
nguồn nhân lực chất lượng cao và thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất.
o Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp: thù lao lao động trong lĩnh vực kinh
doanh khác nhau thì khác nhau. Thù lao trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ có
xu hướng cao hơn trong lĩnh vực sản xuất. Thậm chí, ngay trong một lĩnh vực,
ở các ngành kinh doanh khác nhau thì mức thù lao lao động trung bình cũng
khác nhau. Ví dụ như cùng trong lĩnh vực dịch vụ nhưng tiền lương trong
ngành ngân hàng, tài chính, chứng khoán lại cao hơn trong ngành bảo hiểm, du
lịch, nhà hàng, dịch vụ y tế…
o Quy mô, lợi nhuận và khả năng tài chính của doanh nghiệp: thường các doanh
nghiệp có quy mô sản xuất và quy mô lợi nhuận lớn sẽ có tình hình tài chính
lành mạnh sẽ trả lương cao hơn và ngược lại.
o Trình độ công nghệ: doanh nghiệp có trình độ công nghệ cao và trang bị máy
móc thiết bị hiện đại sẽ có xu hướng sử dụng ít lao động, năng suất lao động
cao hơn sẽ khiến cho tổng chi phí nhân công giảm đi nhưng thu nhập trên một
lao động thì lại cao hơn mức trung bình ngành.


Nhóm các yếu tố thuộc về công việc
Đây là nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến mức tiền lương của người lao động trong
doanh nghiệp. Nhóm này gồm có các yếu tố sau:
o Mức độ phức tạp của công việc: công việc càng phức tạp thì đòi hỏi người lao
động càng phải có kiến thức và được đào tạo tốt. Ngoài ra tiền lương còn phụ
thuộc vào các kỹ năng cần có khác của người lao động như: khả năng tư duy,
khả năng ra quyết định, khả năng quản lý, sự nhanh nhẹn, tính sáng tạo…
o Mức độ trách nhiệm trong công việc: các trách nhiệm tài sản (tiền, tài sản, vật
tư, trang thiết bị…), trách nhiệm quản lý (hoạch định chính sách, giá sát, điều
hành, hướng dẫn…), độ tin cậy và sự trung thành… là những yếu tố thuộc về
trách nhiệm của người lao động cần được tính đến khi hoạch định chính sách
thù lao.
o Môi trường và điều kiện làm việc: điều kiện làm việc (như làm việc ngoài trời,
di chuyển nhiều hay làm việc ban đêm…) hay các môi trường làm việc (như
nóng, ẩm, ồn, bụi, mùi, hóa chất…) cũng ảnh hưởng đến mức lương để đảm
bảo quyền lợi và sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.

Nhóm các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động có ảnh hưởng tới mức thù lao lao
động họ nhận được từ doanh nghiệp bao gồm:
o Mức độ hoàn thành công việc: mức độ hoàn thành công việc càng cao thì tiền
lương, tiền thưởng và các khuyến khích khác càng lớn.
o Thâm niên công tác: người lao động có thâm niên trong nghề cũng thường
được trả lương cao hơn. Thâm niên công tác thường đi cùng với kinh nghiệm
làm việc nhưng không phải người có thâm niên cao hơn luôn luôn có kinh
nghiệm hơn.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

V1.0 131
o Kinh nghiệm làm việc: giúp cho người lao động nhanh chóng thích nghi,
hoàn thành công việc nhanh chóng và đạt kết quả tốt hơn. Do đó kinh nghiệm
đã tích lũy được trong quá trình làm việc cũng là yếu tố được đánh giá cao khi
trả lương.
o Sự trung thành, gắn bó: những người đã trung thành và gắn bó lâu năm với
doanh nghiệp cũng thường có mức lương cao hơn.
o Tiềm năng: được tính đến khi doanh nghiệp muốn đào tạo và bồi dưỡng người
lao động có khả năng phát triển và mong họ cống hiến hơn nữa trong tương lai.
6.3.2.3. Thù lao lao động và vấn đề động lực làm việc
Trong doanh nghiệp, thù lao là công cụ tạo động lực vật
chất cho người lao động phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ
và nâng cao năng suất lao động. Để thù lao lao động là
yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động, doanh
nghiệp nhỏ hay doanh nghiệp mới khởi sự cần chú ý
các vấn đề sau đây:

Tham khảo mức lương trung bình của ngành khi
xây dựng mức lương cho doanh nghiệp để chi phí
nhân công hợp lý trên một đơn vị sản phẩm nhưng
vẫn đảm bảo tính cạnh tranh trong vấn đề thu hút và gìn giữ đội ngũ lao động.

Phân loại nhân viên thành các nhóm để có chính sách trả thù lao lao động khác
nhau. Các doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp nhiều khó khăn hơn trong kinh
doanh nhưng lại muốn nhanh chóng tăng trưởng và thành công. Doanh nghiệp
không thể đạt mục tiêu đó với đội ngũ nhân viên trung bình mà cần những người
thật sự có năng lực. Những người này thường ý thức được giá trị của bản thân vì
vậy muốn giữ họ cần dành cho họ những lợi ích tương xứng.

Chính sách trả thù lao lao động cần được xây dựng đi cùng với các lợi ích phi vật

chất khác nhằm tránh một cuộc chạy đua tiền lương giữa các doanh nghiệp mà
không sớm thì muộn doanh nghiệp mới khởi sự cũng sẽ hụt hơi do năng lực tài
chính còn tương đối hạn chế. Những biện pháp tạo động lực phi vật chất sẽ được
trình bày kỹ hơn trong mục 6.3.3 dưới đây.

Mặt bằng lương cần được điều chỉnh thường xuyên để tránh lạc hậu so với mặt
bằng lương trong ngành và mặt bằng chung của xã hội. Sự điều chỉnh này cần tính
đến sự thay đổi mức lương cơ bản, tỷ lệ lạm phát hàng năm, sự thay đổi trong mức
sinh hoạt phí…
6.3.3. Tạo động lực phi vật chất
6.3.3.1. Vai trò và các biện pháp tạo động lực phi vật chất
Như đã trình bày ở trên, nếu các doanh nghiệp chỉ dùng công cụ vật chất trong
cuộc cạnh tranh tìm kiếm và tuyển dụng nhân tài sẽ dẫn đến cuộc chạy đua trong việc
trả lương. Khi đó các doanh nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp mới khởi sự sẽ rất dễ hụt
hơi trong cuộc chạy đua này. Do đó cần phải nhận thức rằng bên cạnh động lực vật
chất, động lực tinh thần cũng hết sức quan trọng trong việc khuyến khích và thúc đẩy
nhân viên.

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

132 V1.0
Có các biện pháp tạo động lực tinh thần chính sau đây:

Đề cao vai trò của người lao động: cần phải cho người lao động thấy vai trò, sự
đóng góp, tầm quan trọng của họ đối với sự thành công của doanh nghiệp nói
chung. Thực tế, người quản lý cần trao cho người lao động những quyền hạn cần
thiết để thực hiện công việc nhằm khuyến khích khả năng làm việc độc lập, tính
chủ động và sự sáng tạo của họ. Nên quản lý người lao động theo mục tiêu (theo
công việc) thay vì quản lý theo thời gian.


Sự công nhận và khen thưởng kịp thời: đây là một yếu tố rất quan trọng trong
việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Tâm lý con người nói chung và
người lao động nói riêng đều thích được khen, thưởng khi thực hiện tốt công việc
được giao. Nếu như làm việc tốt mà không được ai biết đến còn thất bại thì ai ai
cũng hay thì không một nhân viên nào có thể nỗ lực và phấn đấu hết mình vì công
việc. Do đó, khen thưởng kịp thời là không thể thiếu và sự công khai, trân trọng sẽ
tác động tích cực tới tâ
m lý người lao động sâu sắc và lâu dài hơn.

Cơ hội thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp: đây được xem là yếu tố hấp
dẫn nhất đối với nhóm nhân viên có khả năng, có tham vọng. Những người có
năng lực thật sự thường rất cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm cơ hội để phát triển
nghề nghiệp của mình. Do đó, nhà quản lý cần chỉ rõ các nấc thang phát triển tiếp
theo đồng thời lên kế hoạch đào tạo phù hợp.
6.3.3.2. Các biện pháp cải thiện môi trường làm việc
Ngoài các biện pháp chính được trình bày ở trên,
việc cải thiện môi trường làm việc theo cả nghĩa
rộng và nghĩa hẹp cũng được thực hiện tùy vào điều
kiện của mỗi doanh nghiệp, quan điểm của nhà
quản trị:

Bản thân công việc phải có tính hấp dẫn, thách
thức nhưng cũng cần mang tính ổn định để
người lao động yên tâm làm việc.

Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, thú vị, mang bản sắc riêng thông qua
nhiều cách như: không gian làm việc thoải mái, thời gian làm việc linh động, tham
gia hoạt động xã hội, các chuyến nghỉ mát định kỳ… cũng có tác dụng thúc đẩy
người lao động làm việc tích cực hơn.


Một số doanh nghiệp nhỏ còn tạo điều kiện để nhân viên trao đổi công việc ngay
cả trong lúc thư giãn như dành một khoảng không gian thiết kế như quán bar để
nhân viên nghỉ giữa giờ, mua thẻ câu lạc bộ sức khỏe, thể thao cho toàn bộ nhân
viên, quy định một ngày cố định hàng tuần, hàng tháng để nhân viên rèn luyện thể
lực… Các hoạt động này không chỉ giúp người lao động giải tỏa căng thẳng trong
công việc m
à còn giúp giảm bớt các xung đột trong nội bộ doanh nghiệp.

Tạo điều kiện để các nhân viên thiết lập mối quan hệ thân thiết, quan tâm và chia
sẻ với nhau những niềm vui, nỗi buồn không chỉ trong công việc mà còn trong
cuộc sống; quan tâm đến hoàn cảnh và những công việc cá nhân của nhân viên; tạo
cho người lao động những niềm vui nhỏ như quà tặng ngày sinh nhật, ngày 8/3,
ngày 20/10, giáng sinh…

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp


V1.0 133
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
Trong bài 6 chúng ta đã xem xét các nội dung sau đây:

Những yêu cầu và tầm quan trọng của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp tới hoạt động
quản trị nhân sự của doanh nghiệp mới khởi nghiệp.

Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp với 4 bước công việc cơ bản:
o Phân tích công việc: Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
o Xác định nhu cầu tuyển dụng: nhu cầu trong ngắn hạn và trong dài hạn.
o Tìm kiếm nguồn tuyển dụng: nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài.
o Quy trình tuyển chọn.


Các vấn đề liên quan đến định hướng công việc như tầm quan trọng của việc định hướng và
các định hướng cụ thể.

Công tác thù lao lao động: thành phần và các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao lao động, vấn đề
thù lao lao động và động lực làm việc cho nhân viên.

Tạo động lực phi vật chất cho nhân viên: vai trò và các biện pháp tạo động lực phi vật,
các biện pháp cải thiện môi trường làm việc nhằm giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt
hơn và ngày càng gắn bó hơn với doanh nghiệp.




Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

134 V1.0
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Hiểu rõ mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp giúp gì nhà lãnh đạo trong việc xây dựng
và duy trì một đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp?
2. Doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp những khó khăn gì trong tuyển dụng nhân sự?
3. Khi nào doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng? Nội dung và quy trình tuyển dụng nhân sự?
4. Nội dung và tác dụng của Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc?
5. Nội dung và ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng?
6. Tại sao trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp mới khởi sự nói riêng cần định
hướng công việc cho nhân viên?
7. Thù lao lao động là gì? Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc trả thù lao cho người
lao động? Nhóm yếu tố nào tác động trực tiếp nhất? Tại sao?
8. Dấu hiệu nào cho thấy chính sách thù lao lao động của doanh nghiệp không còn hợp lý?
Biện pháp khắc phục?
9. Vai trò và các biện pháp tạo động lực phi vật chất cho người lao động trong doanh nghiệp?