Tái cấu trúc Doanh nghiệp, Công ty và những lưu ý khi sử dụng dịch vụ tư vấn pptx

Tái cấu trúc Doanh nghiệp,
Công ty và những lưu ý khi sử
dụng dịch vụ tư vấn
Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình thay đổi, bắt đầu từ sự dấn thân
hết lòng của ban lãnh đạo cấp cao, từ nhận thức đến hành động, từ chiến
lược đến mô hình quản lý, từ kết quả đến hiệu quả.
HÀNH TRÌNH THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP
Xã hộiphát triển, môi trường thayđổi nhanhhơn,yêu cầucủa kháchhàng ngày
càng cao hơn, đa dạnghơn, cạnhtranh mỗingàymột quyếtliệt hơn,áp lực của nhà
đầu tư ngày một nhiều Kinh doanh chỉ có mộtcon đường duynhất: "tiến về phía
trước". Doanh nghiệpcố gắng để phát triển liên tục, mở rộng qui mô, tăng thu
nhập CBNV Theotừng thời điểm, ban lãnh đạongồi lại, tiến hành xây dựng lại
chiến lược, điều chỉnh mô hìnhquản lý, đầu tư cho đội ngũ nhânsự, tạo môi
trường làm việc tốt để CBNV trở thànhtài sản và đóng góp lớn hơnchosự phát
triển của doanhnghiệp.
Mỗisự thay đổi về mục tiêu phát triển, về chiến lược, về quản lý là mỗi bước trong
tiến trình táicấu trúcdoanh nghiệp. Thayđổi được xemnhư là phương thức để
tồn tại và phát triểndoanh nghiệp. Mọi CBNV cùngnhauthay đổi, bắt đầu từ suy
nghĩ đến hành động,trong đó người đứngđầu doanhnghiệp luôn ở vị trí tiên
phong.Sau mỗi năm, doanhnghiệp tiếnhành khảosát, đánhgiá lại mình để tìm ra
bức tranh thực về mình, để từ đó đề ra giải pháp phù hợp nhằm tạo ra"trạng thái"
tốt hơnvới mục tiêu: tốiđa hóa sự đóng góp của CBNV,tối đa hóa giá trị gia tăng
cho khách hàng Sau mỗi hai đếnnăm năm (tùy thuộc từngdoanh nghiệp và sự
biến đổi củamôi trườngbên ngoài), doanhnghiệp tiến hành sự thay đổilớn -
mang tính độtphá - xâydựng chiến lược phát triển mới với mục tiêumới là nắm
bắt cơ hội mới, phát triển nhanhhơn, bềnvững hơn, tối đahóa giátrị dàihạn của
doanh nghiệp. Đi theovới thời gian, đi theovới sự thay đổi, doanhnghiệp từng
bướclớn lên cả về lượnglẫn về chất.
Trongquá trìnhthay đổi,doanh nghiệp luôn chọn hướng đi từ gốc đến ngọn.
Doanhnghiêp ưu tiên choviệc xâydựngchiến lược. Tất cả mọi hànhđộng của
doanh nghiệp, cụ thể là mô hình quản lý, đội ngũ nhân sự đều hướngđến việc hỗ

trợ tốt nhất cho chiến lược đề ra. Xây dựng chiến lược,doanh nghiệp luôn xem
trọng haiyếu tố:nhanh và bền vững.
Một chiến lượcđúngthì các thành tố cấu thành chiến lượcphải đúng (từ mục tiêu,
cho đến việcchọn con đường,cho đến cách thức đi, nhữngnguồn lực cần thiếtvà
phươngthức vận hành chiếnlược theo từnggiai đoạn saocho phù hợp). Trong
quá trìnhxây dựng chiến lược, doanh nghiệp luôn "đứngtrênđỉnh núi" để nhìn
bao quát và sâu sắc mọi vấnđề. Không ômđồm mọi thứ,doanh nghiệp xác định rõ:
làm cái gì vàkhông làm cái gì, cái nào cần ưu tiên trước, bướcnào lànền tảngcho
các bước tiếp theo, các nguồn lực được phânbổ như thế nào cho phù hợp Mô
hình chiến lượcđược doanh nghiệp chọn theo dạng mở, luôn điều chỉnhtheo sát
thực tế, theo sự thay đổi củamôi trường. Trong quátrình thực thi,các công đoạn
như giám sát, phản hồi rất được doanh nghiệp chú trọng.
Kết hợp chặt chẽ giữa việc phác thảo và việc vận hành chiến lược, doanhnghiệp
điều chỉnh mô hìnhquản lý phù hợp với chiếnlược. Doanhnghiệp tiến hành phân
tích qui trìnhtạo nên giá trị gia tăng để biết được đâu là chi phí tốt (chi phí mang
lại giátrị chokhách hàng, tạo ralợi nhuận), đâu là chi phí xấu. Song song là việc
xác định tuyếnđầu, tuyến hỗ trợ trong quytrình tạo nêngiá trị gia tăng. Từ đó,
doanh nghiệp tiến hànhtìm cáchtối thiểu hóa chi phí xấu, phân công,điều chỉnh,
bổ sung chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý,các chức
danh, bản môtả công việc,thay đổi các thể chế thông qua việc rà soát, hợp lýhóa
từ các quy trìnhcông việc đếncác quy chế, quy định
GHI NHẬN TỪ THỰC TIỄN
Ý thứcsâu về giá trị của việc thay đổi,trong thời gianqua,nhiều doanhnghiệp đã
tiến hànhviệctái cấu trúc, và đã "thay da, đổi thịt" mặc dầu khủng hoảng kinh tế
thế giới chưa kết thúc. Tuy nhiên, thựctế cũng có nhữngnỗi buồn,mặc dù mộtsố
doanh nghiệp nỗ lực hết mìnhnhưng hiệu quả không cao. Thực trạng này được ghi
nhậnnhư sau:
Trongquá trìnhthay đổi,một số doanh nghiệp chỉ tập trungvào phầnngọn(vì dễ
thực hiện), chưa tập trungvào phần gốc. Doanhnghiệp chưa ưu tiên choviệc tái
cấu trúcchiến lược, chưa ưutiên cho việc tái cấu trúc thượng tầng màchỉ tập

trung về tái cấu trúc hạ tầng (chủ yếu tậptrung vào mô hình quản lý). Sự kết hợp
giữachiến lược saivà môhình quản lý tốt sẽ làm doanhnghiệp khókhăn hơn.
Một vài doanh nghiệp chú trọng vàotái cấu trúcchiếnlược, nhưng chỉ tập trung
vào việc phát triển nhanh,chưa tập trung vào việc pháttriển bềnvững.Một số
khác chỉ đơn thuần hướngđến việc thu hẹp qui mô, lĩnh vực hoạt động mà không
để ý đến ngành nghề, lĩnhvực thamgia đangcó nhiềutiềm năng, cơ hội pháttriển
sau khi kinhtế phục hồi, haychưa chú ý tới việcphát triển những ngànhnghề mới
để khai thác năng lực lõi, tay nghề chuyên môn. Một số hướng đến mụctiêu ngắn
hạn, chủ yếu là cắt giảmchi phí, cắt giảm nhânsự. Chi phíthì có chiphí tốt (chi phí
mang lạigiá trị cho khách hàng, tạo ra lợi nhuận), vàchi phí xấu.Vì thiếuchiến
lượcđúng, nênvô tình,khi khủnghoảng xảy ra, doanh nghiệp đã hành động giống
như một vài gia đình gặp khókhăn về thu nhập, tiết kiệm quá mứcchobữa ăn, cuối
cùng, tiền tiếtkiệm đượckhôngbù đắp tiền chữa bệnh do ăn uống thiếu chất gây
ra, ảnh hưởng đến sức khỏe củamọi người, vô tình đã làm mất đi cánbộ quản lý
giỏi.
Một số doanh nghiệp đã tiến hành tái cấu trúc xuất pháttừ ý tưởng mộtvài phòng
ban, mộtvài cá nhân, và thiếusự quyếttâm cao độ của người đứng đầu. Vìvậy, khi
cần thiết, phải dùngnhững "liều thuốc đắng", doanh nghiệp đã khôngchịu được
cảm giác đauđớn, khóchịu, nên đã bỏ thuốc giữa chừng.Trong thời điểm khó
khăn,cần nhữngquyết định nhanh,sángsuốt và kỷ luật cao, thì nhiều doanh
nghiệp đã lãnh đạo theokiểu quádân chủ.Vì vậy, khủng hoảng sắp qua,mà doanh
nghiệp đã chưaxây dựngthànhcông mộtchiến lược đúng, mô hình quản lý phù
hợp, nếuBan lãnhđạokhông thay đổi phương thức điều hành cho phù hợp, và đề
cao tínhkỷ luật hơn trongthời giantới, thì chắcchắn, sẽ gặp khó khăn hơn.
Một vài doanh nghiệp chưanhận thức đúng vaitrò củanhà tư vấn tư vấn. Thayvì
yêu cầu nhà tư vấn hướng dẫn cách làm, cáchthực hiện, cách tư duy, đưara những
gợi ý vàphản biện, doanhnghiệp lại giaomọi việccho nhàtư vấn. Không aihiểu
doanh nghiệp bằngchính ban lãnh đạo và nhữngngười đang làm việctại doanh
nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệpphải cùngnhà tư vấn làm việc mới đúng, mớitạo ra
một mô hình quản lýhiệu quả. Nếu doanhnghiệp giao toàn bộ công việc tái cấu

trúccho nhà tư vấn, kết thúc công việc, nhà tư vấn rútđi, một khoảng trốngđược
tạo ra quá lớn, cuối cùng thất bại.
Tóm lại, tái cấu trúc doanhnghiệp là quá trìnhthay đổi, bắtđầu từ sự dấn thânhết
lòng của ban lãnh đạo cấp cao,từ nhậnthức đếnhành động, từ chiến lược đến mô
hình quản lý, từ kết quả đến hiệu quả.