kế hoạch và phát triển phần 6 ppt

Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của ngƣời lao động.êu đã đề
ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế".
Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành ngƣời quản lý có hiệu quả?
Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao
tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nhân viên
để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của ngƣời lao động không thể có
đƣợc chỉ bằng việc trả lƣơng cao. Thực tế là mức lƣơng cao và một văn phòng
tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có
thể giữ đƣợc một nhân viên tốt.
Một chuyên gia nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua đƣợc thời gian
chứ không thể mua đƣợc sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng
tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân
viên của nhà quản lý. Và một kỹ năng không thể thiếu đối với ngƣời quản lý có
hiệu quả là kỹ năng lãnh đạo. Ngƣời quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nhân
viên có đủ khả năng và tự tin làm việc đƣợc giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó?
Chắc chắn là không vì trong trƣờng hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là "giao
quyền" .
Phẩm chất cá nhân của ngƣời lãnh đạo rất quan trọng. Có những loại ngƣời
thƣờng thành công trong vai trò lãnh đạo hơn một số ngƣời khác. Tuy nhiên,
ngƣời ta có thể học kỹ năng lãnh đạo và có thể phát triển những phẩm chất cá
nhân cần thiết để trở thành một ngƣời lãnh đạo giỏi.
Tính quyết đoán là một trong những chiếc chìa khóa mở cánh cửa thành công
trong vai trò lãnh đạo, kết hợp với sự nhạy bén và sự hiểu biết thấu đáo về các
khả năng giải quyết vấn đề.
2. 3.Chế độ đãi ngộ
“Nhân tài là bộ óc của doanh nghiệp, nếu biết chăm sóc tốt, doanh nghiệp sẽ
tránh đƣợc các cơn tai biến, nhũn não và tình trạng thất thoát chất xám”.

Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46


Dụng nhân và chế độ đãi ngộ là một trong những yếu tố quan trọng trong
hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đem lại sự thành công cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, những điều này không đƣợc coi trọng tại hầu hết các doanh
nghiệp nhà nƣớc.
Khi nói đến sự yếu kém của các doanh nghiệp nhà nƣớc, ngƣời ta thƣờng
hình dung đến các nguyên nhân liên quan nhƣ cơ chế bao cấp, sự trì trệ trong cơ
chế hoạt động, thiếu hụt nhân sự có năng lực, và yếu kém về năng lực quản lý,
lãnh đạo doanh nghiệp
Tuy nhiên, tựu trung lại cũng là vấn đề nhân sự và chế độ đãi ngộ. Trong chính
sách dụng nhân, các doanh nghiệp nhà nƣớc thƣờng mắc sai lầm nghiêm trong
khi lặp lại cơ chế sắp xếp, bố trí cán bộ của cơ quan hành chính sự nghiệp nhà
nƣớc.
Cơ chế bổ nhiệm cán bộ quản lý, lãnh đạo tuân theo các tiêu chí cơ bản nhƣ:
phải là đảng viên, có thâm niên công tác và thuộc diện cán bộ quy hoạch của tổ
chức Đảng trong doanh nghiệp đó. Tài năng đôi khi cũng chỉ là một điều kiện đủ
(chứ không phải là điều kiện cần) theo cơ chế bổ nhiệm nhân sự nêu trên.
Nhƣ vậy, một ngƣời trẻ, có tài năng, mới vào làm cho doanh nghiệp nhà nƣớc
khó mà đƣợc trọng dụng, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý, lãnh đạo. Bên cạnh đó,
chúng ta còn bắt gặp đâu đó một doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣ một “nhà trẻ hay là
nơi giải quyết “chế độ, chính sách, bởi công nhân viên đa phần đều là ngƣời đƣợc
gửi gắm, hoặc chuyển ngành trong khu vực nhà nƣớc. Hoạt động tuyển dụng
trong doanh nghiệp nhà nƣớc đôi khi không còn tuân thủ nguyên tắc “có việc
mới cần ngƣời mà xuất hiện tình trạng “có ngƣời rồi mới tạo ra việc.
Một yếu tố quan trọng khác cũng góp phần dẫn đến tình trạng yếu kém của
đội ngũ nhân sự trong các doanh nghiệp nhà nƣớc là chế độ đãi ngộ: cơ chế trả

lƣơng và chính sách động viên khen thƣởng.
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

Mặc dù doanh nghiệp nhà nƣớc là tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận và tự
trang trải chi phí, nhƣng lại bị bắt buộc áp dụng hệ thống thang lƣơng-bảng lƣơng
gần giống nhƣ dành cho cơ quan hành chính sự nghiệp-là các tổ chức hoạt động
bằng ngân sách nhà nƣớc. Nhƣợc điểm cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống
thang lƣơng-bảng lƣơng này là cơ chế trả lƣơng không theo năng lực lao động,
mà dựa trên bằng cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác.
Nếu nhƣ tại các doanh nghiệp tƣ nhân, một sinh viên mới ra trƣờng có thể đề
nghị mức lƣơng cho mình, và doanh nghiệp chủ động đƣa ra một mức lƣơng phù
hợp mà cả hai có thể chấp nhận đƣợc, thì điều này khó xảy ra ở doanh nghiệp nhà
nƣớc, dẫn đến sự cào bằng trong việc trả lƣơng. Tình trạng ngƣời có năng lực
nhƣng mới ra trƣờng luôn có mức lƣơng thấp hơn một ngƣời bình thƣờng nhƣng
có thâm niên làm việc là điều rất dễ thấy tại các doanh nghiệp nhà nƣớc.
Hệ thống thang lƣơng-bảng lƣơng nhà nƣớc quá phức tạp đã dẫn đến tính tiêu
cực, không công bằng trong cách trả lƣơng. Hiện tƣợng “thƣởng trong lƣơng rất
phổ biến tại các doanh nghiệp nhà nƣớc. Ŀó là một biến tƣớng của việc buộc phải
chi sai quỹ tiền lƣơng nhằm đảm bảo thu nhập đủ sống cho công nhân viên của
doanh nghiệp (vì lƣơng theo hệ số của thang lƣơng-bảng lƣơng quá thấp). Bất cập
này là nguyên nhân chính của tình trạng lãn công, tâm lý “không cần làm nhiều,
vì lƣơng vẫn thế trong đại bộ phận ngƣời lao động của doanh nghiệp nhà nƣớc.
Lƣơng “cứng là vậy, còn chính sách động viên, khen thƣởng cũng chẳng
khác gì lƣơng. Tính cào bằng và yếu tố thâm niên vẫn là những đặc điểm cơ bản
nhất dùng làm tiêu chí để thực hiện. Vì thế, nó không còn mang tính khích lệ,
động viên kịp thời đối với ngƣời lao động có cống hiến, có hiệu quả trong giải
quyết công việc.
Thêm vào đó, chế độ khen thƣởng hàng năm lại mang nặng tính hình thức.

Việc bình bầu A, B, C và tiêu chí bình bầu không thực tế, hầu nhƣ chỉ còn dựa
vào thờigian làm việc trong năm của nhân viên. Thành ra, để không mất lòng mọi
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

ngƣời, cuối cùng ai ai cũng xếp loại A, hi hữu lắm mới có loại C, đó là những
ngƣời mới vào công tác, chƣa đủ thâm niên.
Những bất hợp lý trong chế độ đãi ngộ đã không kích thích đƣợc sự phấn đấu,
cạnh tranh bằng năng lực giữa các nhân viên.

Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46


Kết luận

Qua bài viết này em muốn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất
lƣợng lao động ở Công ty đầu tƣ phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Qua đó
giúp một phần nhỏ vào việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động ở Công ty,
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trƣờng,nâng cao uy tín
của Công ty.Do vậy, tạo thƣơng hiệu và uy tín của Công ty đối với bạn hang và
nhà cung cấp.

Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

PHỤ LỤC
Bảng cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Công ty (năm 2006)

TT
CÁN BỘ CHUYÊN MÔN
VÀ KỸ THUẬT THEO NGHỀ

SL
THEO THÂM NIÊN
>5 năm
>10năm
>15năm
I
Trên đại học
11
3
2
6
1
Thạc sỹ quản trị kinh doanh
11
3

2
6
II
Đại học
90
45
35
10
1
Kỹ sư hệ thống điện
12
5
5
2
2
Kỹ sư tự động hoá
5
1
4

3
Kỹ sư thiết bị điện
5
1
4

4
Kỹ sư kinh tế năng lượng
5
2

1
2
5
Kỹ sư kinh tế giao thông
2
2


6
Kỹ sư cơ khí
2

2

7
Kỹ sư cơ khí ô tô
4
2
2

8
Kỹ sư xây dựng
5
4
1

9
Kỹ sư thuỷ lợi
1
1

10
Kiến trúc sư
7
3
2
2
11
Kũ sư tin học
2
2


12
Kỹ sư điện tử
2
2


13
Cử nhân tài chính kế toán
16
6
8
2
14
Cử nhân quản trị kinh doanh thương mại
8
5

3

15
Cử nhân quản trị kinh doanh công nghiệp
4
3
1

16
Cử nhân kinh tế ngoại thương
7
5
2

17
Cử nhân luật
1
1


18
Cử nhân kinh tế lao động
2


2
III
Cao đẳng và trung cấp
21
16

5
0
1
Cao đẳng hệ thống điện
10
10


2
Cao đẳng ngân hàng
2
2


3
Tinh học xây dựng
1
1


4
Trung cấp xây dựng
2

2

5
Trung cấp kế toán
3
1

2

6
Trung cấp ngân hàng
3
2
1


Tổng số
122
64
42
16
(Nguồn:Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ
tầng – PIDI)
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

MỤC LỤC

Lời mở đầu 1
Chương I: Vai trò của đội ngũ lao động và sự cần thiết nâng cao chất
lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp 3
I. Đội ngũ lao động trong doanh nghiệp 3
1.Khái niệm đội ngũ 3
2. Đội ngũ lao động trong doanh nghiệp 3
2.1. Đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 3
2.1.1.Khái niệm độ ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 3

2.1.2. Đặc điểm lao động và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý
trong doanh nghiệp trong xu thế cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc
tế 5
2.2. Đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 6
II.Chất lƣợng đội ngũ lao động và các yếu tố ảnh hƣởng 7
1.Chất lƣợng đội ngũ lao động 7
1.1.Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý 7
1.1.1.Khái niệm chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh
nghiệp 7
1.1.2.Tiêu chí đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp 7
1.1.2.1.Trình độ của cán bộ quản lý 8
1.1.2.2.Kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý 8
1.1.2.3.Phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý 10
1.2.Chất lƣợng đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh 10
1.2.1.Khái niệm 10
1.2.2.Tiêu chí đánh giá chất lƣợng đội ngũ lao động sản xuất – kinh
doanh 10
2.Các yếu tố ảnh hƣởng chất lƣợng đội ngũ lao động 11
2.1.Các yếu tố ảnh hƣởng chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý 11
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

2.1.1.Yếu tố về đào tạo và phát triển 11
2.1.2.Yếu tố về tuyển dụng và lựa chọn cán bộ quản lý 13
2.1.3.Yếu tố về tiền công,chế độ đãi ngộ khen thƣởng và kỷ luật 16
2.2.Các yếu tố ảnh hƣởng chất lƣợng đội ngũ lao động sản xuất – kinh
doanh 17
Chương II: Thực trạng đội ngũ lao động ở Công ty Đầu tư phát triển

điện lực và hạ tầng – PIDI 22
I.Giới thiệu chung về công ty 22
1.Giới thiệu chung về công ty 22
1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 23
1.1.Chức năng 23
1.2.Nhiệm vụ 23
2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty 24
II.Thực trạng chất lƣợng lao động ở Công ty Đầu tƣ phát triển điện lực và
hạ tầng – PIDI 27
1.Tình hình về lao động và chất lƣợng lao động ở Công ty 27
30
2. Đánh giá chung về chất lƣợng lao động ở Công ty 33
3.Một số yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng đội ngũ lao động ở Công ty
33
3.1.Công tác đào tạo 33
3.1.1.Thực trạng về công tác đào tạo ở Công ty 33
3.1.2.Nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ở Công ty đầu tƣ phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 35
a.Xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắ hạn về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực 35
b.Liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nƣớc để đa
dạng hóa các hình thức đào tạo, xây dựng chƣơng trình đào tạo
chuẩn nâng cao chất lƣợng đào tạo. 36
c.Xây dựng đội ngũ đầu đàn cơ sở 37
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

d.Đào tạo đội ngũ kỹ sƣ trẻ,có năng lực chuyên môn làm lực lƣợng
kế thừa cho nguồn nhân lực của Công ty. 37

3.2.Công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài của Công ty 38
3.3.Tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ của Công ty 39
3.3.1.Tiền lƣơng cho ngƣời lao động 39
3.3.2.Chế dộ đãi ngộ 42
3.4.Phát triển nhân sự ở Công ty 42
Chương III: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty
đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 44
I.Yêu cầu nâng cao chất lƣợng lao động ở Công ty đầu tƣ phát triển điện
lực và hạ tầng – PIDI. 44
1.Yêu cầu về trình độ nhân sự ở Công ty 44
2.Nhu cầu về lao động quản lý 44
3.Nhu cầu về lao động sản xuất kinh doanh 45
II.Các giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tƣ
phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 46
1.Nhóm giải pháp về tổ chức 46
1.1.Mở rộng sự phân cấp,phân quyền và trao quyền trong doanh
nghiệp 46
2.Nhóm các giải pháp về lao động 49
2.1. Đào tạo nhân lực 49
2.1.1. Đào tạo cán bộ quản lý 49
2.1.2.Đào tạo lao động sản xuất kinh doanh 53
2.2.Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho ngƣời lãnh đạo 54
2. 3.Chế độ đãi ngộ 55
Kết luận 59




Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển

Nguyễn Thu Hiền KTPT46