kế hoạch và phát triển phần 4 pptx

Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

Công tác đào tạo và đào tạo lại trong giai đoạn vừa qua đã có nhiều bƣớc
phát triển về chiều rộng và chiều sâu. Các hình thức đào tạo chuyên môn từ công
nhân, kỹ thuật viên trung cấp đến kỹ sƣ đều đƣợc Công ty đầu tƣ phát triển điện
lực và hạ tầng gửi đi đào tạo hoặc đào tạo trực tiếp. Lực lƣợng bổ sung từ số sinh
viên mới tốt nghiệp hàng năm nhận công tác tại Công ty cũng đáng kể, góp phần
làm cho đội ngũ lao động của Công ty ngày một phát triển về số lƣợng lẫn chất
lƣợng. Việc bồi huấn nâng bậc hàng năm đƣợc thực hiện chặc chẽ, có bồi dƣỡng
lý thuyết, kèm cặp tay nghề và sát hạch nghiêm túc cho mọi đối tƣợng công nhân
kỹ thuật. Bồi dƣỡng nâng cao trình độ quản lý, ngoại ngữ, vi tính, tổ chức các
chuyên đề khoa học, hội thảo của các nhà cung cấp cũng đƣợc quan tâm, phục vụ
cho các đối tƣợng khác nhau. Thông qua hợp tác quốc tế, Công ty đầu tƣ phát
triển điện lực và hạ tầng hàng năm đã tổ chức nhiều đoàn tham quan, học tập ở
nƣớc ngoài từ các nƣớc trong khu vực đến các quốc gia khác. Đồng thời Công ty
tổ chức và tạo điều kiện tham gia lớp học Tiến sĩ cho các cán bộ chủ chốt,các
khóa đào tạo ngắn hạn và các khóa đào tạo tại chức tại các trƣờng đại học đối với
các cán bộ quản lý các cấp.
Định hướng trong công tác đào tạo,phát triển nguồn nhân lực ở Công ty
Các định hƣớng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn với
việc sử dụng lao động tại đơn vị sản xuất kinh doanh điện:
- Có kế hoạch trung và ngắn hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù
hợp quy hoạch tổng thể ngành điện, phù hợp với sự phát triển kinh tế, xã hội của
địa phƣơng.
- Liên kết và hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành
điện, trong và ngoài nƣớc để đa dạng hóa các loại hình đào tạo, xây dựng các
chƣơng trình đào tạo chuẩn, nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân lực cho Công ty.
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển

Nguyễn Thu Hiền KTPT46

- Xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn tại cơ sở có kỹ năng chuyên môn, tay
nghề cao có khả năng thực hiện công tác đào tạo tại chỗ, huấn luyện và kèm cặp
công nhân mới.
- Đào tạo đội ngũ kỹ sƣ trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lƣợng kế thừa
và phát huy tốt các công tác của các bậc đàn anh đi trƣớc, áp dụng đƣợc nhu cầu
cán bộ cho ngành điện trong tƣơng lai.
3.1.2.Nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở
Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI
a.Xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắ hạn về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
- Mục tiêu đào tạo: đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành
điện và một số ngành có liên quan, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực.
Đào tạo đƣợc một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn, có năng lực công tác
đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế.
-Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn:
Kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt đƣợc một số yêu cầu sau:
+Đào tạo đúng ngƣời, đúng việc
+ Mọi CBCNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn
công tác đó
+ Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ
phải ít nhất qua một lớp bồi dƣỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.
+ Sau các khóa bồi dƣỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ đƣợc năng lực
của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở.
Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong Công ty để xác định các đặc điểm
và tính chất các nhóm cần đạo tạo.
+Nhóm cán bộ lãnh đạo quản lý
+Nhóm cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp

Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

+Nhóm cán bộ kỹ thuật
+Nhóm cán bộ kinh doanh và dịch vụ khách hang
+Nhóm cán bộ hành chính
Hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công
việc của từng nhóm đào tạo trên:
+Đào tạo tập trung
+Đào tạo theo địa chỉ sử dụng
+Đào tạo tại chức
+Đào tạo,bồi dƣỡng ngắn ngày
+Đào tạo thông qua hội nghị,hội thảo,tham quan,khảo sát…
Phối hợp với các cơ sở đào tạo để xây dựng các danh mục ngành nghề cần đào
tạo, chƣơng trình đào tạo sao cho phù hợp và sát thực với công việc tại cơ sở.
Chọn lọc đối tƣợng đào tạo; tổ chức giám sát việc đào tạo; đánh giá chất lƣợng
đào tạo thông qua sự phản ánh 2 chiều từ ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao
động.
b.Liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để đa dạng hóa
các hình thức đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo chuẩn nâng cao chất
lượng đào tạo.
- Công ty đầu tƣ phát triển điện lực và hạ tầng luôn có chính sách để thu hút
nhân tài về cho công ty nhƣ thƣờng xuyên liên hệ với các trƣờng đại học lớn nhƣ
Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng để tuyển dụng những kỹ sƣ tài
năng phục vụ cho sự phát triển của Công ty.
-Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên viên,kỹ sƣ xây dựng.
-Xây dựng chƣơng trình đào tạo chuẩn cho từng chức danh công việc tại cơ
sở.
- Hỗ trợ một số cơ sở đào tạo trang thiết bị thực hành nhằm nâng cao chất
lƣợng thực hành cho học viên của Công ty.

Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

- Tổ chức các đoàn tham quan, học hỏi và trao đổi kinh nghiệm về phát triển
điện lực và hạ tầng ở một số nƣớc phát triển.
c.Xây dựng đội ngũ đầu đàn cơ sở
Để nâng cao hiệu quả của một số khóa đào tạo công nhân, giảm chi phí phát
sinh không cần thiết trong quá trình đào tạo,Công ty từng bƣớc đƣa dần một số
hạng mục huấn luyện công nhân kỹ thuật,công nhân kinh doanh về cho đơn vị
thực hiện.
Việc đào tạo tạo chổ là phƣơng pháp tiếp cận hữu hiệu nhất giúp ngƣời công
nhân mới vào nghề nắm bắt đƣợc công việc một cách nhanh chóng, kết hợp đƣợc
kiến thức sách vở với thực tế hiện trƣờng, vận dụng những điều đã học vào thực
tế vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở . . .
Các việc cần thiết là:
- Đào tạo một đội ngũ cán bộ đầu đàn năng động, nhạy bén, có kiến thức
chuyên môn tốt, có kinh nghiệm thực tế quản lý và vận hành, có khả năng truyền
đạt hƣớng dẫn để kèm cặp các công nhân mới, thực hiện tốt các yêu cầu của việc
đào tạo tại chỗ.
- Đầu tƣ xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết
bị dạy và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng đơn vị.
-Trao đổi kinh nghiệm tổ chức và tài liệu giảng dạy trong lĩnh vực này.
d.Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ,có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa
cho nguồn nhân lực của Công ty.
Cùng với việc hội nhập kinh tế khu vực là việc đầu tƣ trang bị cho ngành
điện các quy trình vận hành, các phƣơng pháp quản lý công nghệ, thiết bị hiện đại
nhằm tăng tính cạnh tranh giữa các công ty điện lực và hạ tầng trong nƣớc và
trong khu vực cả về chất lẫn về lƣợng. Để đón đầu quá trình cạnh tranh đó đòi hỏi
ngành điện phải có một lực lƣợng kế thừa đƣợc đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng

tốt để có thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các bậc đàn anh đi trƣớc, đồng thời
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

có khả năng tiếp cận với các phƣơng pháp quản lý, vận hành hệ thống điện hiện
đại…
3.2.Công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài của Công ty
Khi tuyển chọn nhân viên quản lý, đầu tiên phải coi trọng, khảo sát họ có đủ
năng lực cơ bản của ngƣời quản lý chƣa, đó là năng lực kỹ thuật, năng lực tổ chức
nhận sự và năng lực tổng hợp toàn cục.
Năng lực kỹ thuật: Tinh thông, nắm vững kỹ thuật chuyên môn một ngành
nào đó, đặc biệt là bao gồm một loạt các hoạt động chuyên môn về phƣơng pháp
trình tự, kỹ thuật. Ngƣời quản lý cấp càng thấp thì năng lực kỹ thuật càng quan
trọng. Ngƣời quản lý cấp cao tƣơng đối thì không đòi hỏi anh ta phải nắm chắc
các loại kỹ thuật. Năng lực kỹ thuật nói chung là đƣợc đào tạo từ các trƣờng.
Năng lực tổ chức nhân sự: là một loại năng lực xử lý tốt mối quan hệ cộng
sự giữa ngƣời với ngƣời. Ngƣời có năng lực tổ chức nhân sự cao độ thƣờng rất
chú ý đến thái độ, cách nhìn và sự tín nhiệm của mình đối với ngƣời khác là tập
thể. Anh ta biết chấp nhận những quan điểm, tình cảm, niềm tin khác với mình,
giỏi lý giải lời nói và việc làm của ngƣời khác đồng thời cũng giỏi biểu đạt ý đồ
của mình trƣớc ngƣời khác. Anh ta cố gắng hết sức để tạo bầu không khí dân chủ,
khiến cấp dƣới cảm thấy nói thẳng nói thật không bao giờ bị thù.
Năng lực tổng hợp toàn cục: là biến một đơn vị, một xí nghiệp thành một
chỉnh thể để quản lý, bao gồm hiểu rõ các mối quan hệ về chức năng với nhau
trong cơ quan, đơn vị, xí nghiệp, hiểu rõ sự thay đổi một bộ phận sẽ dẫn đến ảnh
hƣởng thế nào đối với các bộ phận khác, từ đó thấy rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp
đơn vị với nghành, với xã hội, thậm chí còn cả nền chính trị, kinh tế của quốc gia.
Đây là điều kiện tất yếu để thành công.
Năng lực tổng hợp toàn cục không những ảnh hƣởng rất lớn đến sự phối hợp

có hiệu quả giữa các bộ phận trong đơn vị, xí nghiệp, mà còn ảnh hƣởng lớn đến
phƣơng hƣớng phát triển và đặc điểm xí nghiệp trong tƣơng lai.
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

Thực tế đã chứng minh tác phong của một ngƣời lãnh đạo cao cấp thƣờng
thƣờng ảnh hƣởng rất quan trọng đến toàn bộ hoạt động sản xuất của đơn vị, xí
nghiệp. Loại năng lực này là năng lực rất quan trọng của nhân viên quản lý cao
cấp, thƣờng thƣờng quyết định vận mệnh của một đơn vị, xí nghiệp.
Tóm lại, ba loại năng lực này vừa độc lập, vừa quan hệ với nhau, là một nhân
viên quản lý giỏi nhất thiết phải có đủ cả ba loại năng lực này.
Bốn điều cần tránh của việc dùng sở trƣờng:
Nhà quản lý nổi tiếng ngƣời Mỹ Peter Durak nêu rõ: ngƣời quản lý có hiệu
quả là biết khiến ngƣời khác phát huy sở trƣờng của mình, là tài liệu xây dựng
nên thành tích chung mà không phải lấy nhƣợc điểm của con ngƣời làm cơ sở. Do
đó khi dùng sở trƣờng, nên tránh 4 điều sau:
-Tuyệt đối không tuyển dụng ngƣời "ba phải": Ngƣời càng có tài cao thì khuyết
điểm càng thể hiện rõ. Có núi cao tất có vực sâu, không có ai là ngƣời toàn vẹn.
-Tuyệt đối không nghe lời nói mà cho là cán bộ tốt: Ngƣời quản lý có hiệu
quả là phải biết dùng ngƣời để làm việc chứ không phải dùng ngƣời hợp với
mình. Ngƣời quản lý giỏi không bao giờ hỏi: "Anh ta có hợp với mình không?"
mà phải hỏi: "Anh ta sẽ cống hiến đƣợc những gì?".
-Tuyệt đối không nên vì ngƣời mà vẽ việc, mà phải vì việc mà xếp ngƣời:
Dùng ngƣời phải lấy nhiệm vụ là trọng tâm không phải ngƣời là trọng tâm. Dùng
ngƣời không thể chỉ chú ý ai "tốt", ai "xấu" mà bỏ qua "cái gì tốt, cái gì xấu".
Dùng ngƣời không chỉ hỏi: "Tôi thích ngƣời này không?" mà phải hỏi: "Ngƣời
này có thể giữ chức vụ gì, làm đƣợc việc gì, liệu có đạt đƣợc thành công không?".
-Tuyệt đối không đố kỵ tài năng, không chịu sở trƣờng của ngƣời khác:
Không nên cho rằng tài năng của ngƣời khác sẽ đe doạ đối với mình.

3.3.Tiền lương và chế độ đãi ngộ của Công ty
3.3.1.Tiền lương cho người lao động
*Nguồn hình thành quỹ lƣợng:
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

-Từ kết quả sản xuất – kinh doanh hàng năm của Công ty
-Từ quỹ lƣơng dự phòng
*Cơ sở phân phối tiền lƣơng
-Kết quả công việc của ngƣời lao động đạt đƣợc theo khối lƣợng chất lƣợng
công việc đƣợc giao
-Ngày công,giờ công
-Tính quan trọng,phức tạp của công việc đƣợc giao
*Phƣơng pháp tính lƣơng
-Công ty thực hiện trả lƣơng hàng tháng cho ngƣời lao động vào 2 kỳ:
+Kỳ 1 là lƣơng tạm ứng;vào ngày 14 – 18 hàng tháng, đƣợc thanh toán và
ký nhận vào bảng lƣơng ở phòng Tài chính - Kế toán của Công ty.
+Kỳ 2 là lƣơng đƣợc tính cụ thể vào chức danh,mức độ phức tạp của công
việc,trình độ chuyên môn.
-Tiền lƣơng nhận thực ở kỳ 2 là tiền lƣơng tháng trừ đi lƣơng tạm ứng kỳ
1,trừ đi thi đua và tiền đóng BHXH,cộng tiền lƣơng bổ sung nếu có.Nhận đƣợc
vào ngày 3 – 5 tháng sau.
*Cách tính lƣơng
-Đối với lƣơng kỳ 1:thể hiện số lƣơng đóng BHXH,tiền lƣơng kỳ này gọi là
lƣơng tạm ứng.Lƣơng tạm ứng chỉ thanh toán cho cá đối tƣợng đi làm lớn hơn
hoặc bằng 65% tổng số ngày công hoặc thanh toán 1/2 mức lƣơng tạm ứng cho
lao động đi làm từ 50 – 65% tổng số ngày công,còn lại thì không đƣợc thanh
toán.
-Đối với lƣơng kỳ 2 có công thức tính:

L=T*Đ trong đó L:tổng lƣơng của mỗi cá nhân
T:tổng điểm;T=G*H với G: điểm thi đua;
H:hệ số đánh giá công việc
Đ: đơn giá
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

Điểm thi đua G đƣợc tính căn cứ trên bình xét thi đua,hàng tháng hội đồng
thi đua của Công ty sẽ căn cứ vào bình xét thi đua của các đơn vị để quyết định
xếp loại.
Đ1=(công A*1+công B*0.7+công C*0.6):công đủ trong tháng
Hệ số đánh giá công viêc H không cố định,thay đổi theo từng tháng,căn cứ
vào các yếu tố sau:
+Đánh giá mức độ hoàn thành công việc heo phân công nhiệm vụ trong
tháng
+Công việc là đơn giản hay phức tạp
+Trình độ chuyên môn,nghiệp vụ
+Chấp hành tốt sự phân công của ngƣời quản lý,làm việc có trách nhiệm,tự
giác cao….
Đơn giá Đ bằng lƣơng bình quân tháng nhân tổng số ngƣời bình quân có mặt
chia tổng điểm của các bộ phận.
Ƣu điểm và nhƣợc điểm
-Ƣu điểm
+Lƣơng của lao động bộ phận sản xuất trực tiếp là nhƣ nhau,cùng làm công
việc nhƣ nhau thì hƣởng lƣơng nhƣ nhau.
+Khuyến khích lao động ở bộ phận gián tiếp,phân biệt đƣợc ngƣời làm việc
tốt và ngƣời làm việc chƣa tốt để ƣu đãi,khuyến khích,nhân rộng cá nhân tốt,giúp
đõ ngƣời làm việc chƣa tốt,do đó cải thiện chất lƣợng lao động,chất lƣợng công
việc.

-Nhƣợc điểm:hội đồng thi đua mất thêm thời gian để đánh giá công việc
cũng nhƣ giải quyết những thắc mắc vì cần công bẳng,chính xác và quyết đoán
trong đánh giá.
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

Công ty đã thực hiện chi trả lƣơng cho ngƣời lao động trên cơ sở định mức
lao động và định biên lao động đã đƣợc Tổng công ty phê duyệt đơn giá tiền
lƣơng là 45đồng/1000đồng doanh thu.
3.3.2.Chế dộ đãi ngộ
Với quá trình xây dựng và phát triển Công ty hơn 10 năm qua,bên cạnh việc
không ngừng đâu ftƣ,nâng cấp cơ sở hạ tầng,mở rộng quy mô sản xuất, đầu tƣ
trang thiết bị kỹ thuật hiện đại cho sản xuất.Công ty đặc biệt chú ý đến đời sống
của CBCNV trong công ty,ngoài việc thực hiện tốt chế độ tiền lƣơng,Công ty còn
đặc biệt quan tâm,chƣ trọng đến chế độ đãi ngộ ngƣời lao động.
Nhằm nâng cao thể lực và đời sống văn hoá,tinh thần cho CBCNV,Công ty
thƣờng xuyên quan tâm đến các hoạt động,phong trào văn bghệ ,thể dục thể thao
cho CBCNV toàn Công ty.Công ty còn tổ chức các chuyến tham quan du lịch cho
ngƣời lao động.Các hoạt động này không những tạo cảm giác thƣ giãn,thoải mái
cho ngƣời lao động sau những ngày làm việc căng thẳng,mệt mỏi,giúp cho họ có
tinh thần thoải mái hơn,hƣng phấn hơn và làm việc hiệu quả hơn.Còn có tác dụng
thu hút cũng nhƣ giữ chân những nhân viên giỏi,những nhân tài của Công ty.
BBên cạnh hoạt động giải trí Công ty còn thực hiện tốt chính sách BHXH,BHYT
cho ngƣời lao động.Tiến hành chăm sóc và khám chữa bệnh định lỳ cho ngƣời lao
động.
Hàng tháng Công ty tiến hành khen thƣởng cho các nhân và tập thể xuất
sắc.Hoạt động này có tác dụng kích thích sự phấn đấu thi đua của toàn bộ
CBCNV trong Công ty,từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất của ngƣời
lao động.

3.4.Phát triển nhân sự ở Công ty
Công ty tạo mọi điều kiện tốt cho các nhân xuất sắc,có ý chí phấn đấu trong
công tác,có năng lực,trình độ chuyên môn kỹ thuật,có khả năng trong quản lý
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46

đƣợc Công ty cử đi học các lớp về quản lý để phát triển đội ngũ kế cận của Công
ty.
Công ty đã sắp xếp, điều chỉnh đội ngũ cán bộ và mạnh dạn bổ nhiệm những
đ/c có phẩm chất đạo đức,năng lực nhuyên môn,có khả năng điều hành công việc
vào vị trí quản lý còn thiếu để phù hợp với mô hình mới.Những thƣờng hợp còn
non về khả năng điều hành,về uy tín thì bổ nhiệm làm cấp phó bên cạnh có một
đ/c cán bộ kiêm nhiệm làm cấp trƣởng có kinh nghiêm để tập trung đào tạo trong
thời gian ngắn,nếu đáp ứng đƣợc yêu cầu thì tiếp tục đƣợc bổ nhiệm làm cấp
trƣởng.Năm vừa qua,Công ty đã bổ nhiệm:
Giao quyền trƣởng phòng Công ty : 01đ/c
Phó phòng Công ty :03đ/c
Phó giám đốc xí nghiệp :02đ/c
Trƣởng phòng xí nghiệp :07đ/c
Đội trƣởng :05đ/c
Đội phó :09đ/v
Xƣởng trƣởng :02đ/c
Phó phòng xí nghiệp :18đ/c
Các việc làm trên của Công ty khiến cho CBCNV trong công ty gắn bó với
Công ty,phát huy hết khả năng và năng lực trong công việc,phấn đấu vì sự bền
vững và phát triển của Công ty,nâng cao chất lƣợng quản lý của bộ máy quản lý
Công ty,tạo đeựơc uy tín trên thị trƣờng.