Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng giải pháp Marketing tại Cty Sơn Tổng hợp Hà Nội - 7 potx

Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -61-
bù cho khu vực). Công ty dự kiến doanh thu tăng hàng năm 13,94 % riêng năm
2004 so với 2003 chỉ tăng 11,8 %.
Bảng 27: Kế hoạch doanh thu của công ty
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
Doanh thu (tỷ đồng) cả thuế 194 220 250 270 300
* Thị phần và vị thế cạnh tranh:
Chiến lược dài hạn của công ty được xác lập mở rộng thị trường tăng sản
lượng tiêu thụ và doanh thu, giữ vững thị trường đã có.
Hiện tại tỷ phần thị trường của công ty :
Miền Bắc Miền Nam Miền Trung
Sơn dầu 50 % 0 % 5 %
Sơn nước 5 % 0 % 0 %

Dự kiến công ty vẫn chưa xác lập tỷ phần thị trường một cách chính xác
tương đối nhưng trong mấy tháng đầu thực hiện công ty có triển vọng rất lớn ở
hai miền Nam, Trung.
Doanh số tại Đà Nẵng lên đến gần 1 tỷ đồng, ở Hải Phòng 400 triệu. Tỷ
phần thị trường của công ty hiện nay mới khoảng 10 % về sản lượng trong cả
nước tuy v
ậy công ty vẫn là một trong những công ty hàng đầu vì có quá nhiều
công ty sơn sản xuất, buôn bán ở nước ta (hơn 30 công ty). Công ty tiếp tục
củng cố và giữ vững vị thế của mình bằng hàng loạt chiến lược, chiến thuật phải
có điều kiện gì về nguồn lực ta xét phần sau.
3.1-3. Các điều kiện về nguồn lực để đạt được mục tiêu nói trên:
Phải có nguồn vốn l
ớn bằng việc đầu tư vốn, chiếm dụng vốn của các đối
tác, không đồng ý bán trả chậm; công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng về việc sử dụng
nguồn vốn nào phù hợp, huy động vốn từ nguồn nào như vay ngân hàng, tự huy
động từ cán bộ công nhân viên hay từ một nguồn nào khác. Không đầu tư dàn

trải, tràn lan mà đầu tư từng bước, theo chiều sâu. Công ty chọn mua những máy
móc thiết bị
, công nghệ thiết yếu có tác dụng nâng cao chất lượng sản phẩm theo
tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đầu tư phù hợp với khả năng của mình với sức mua
của xã hội, tự nghiên cứu, chế tạo vận hành kết hợp với tiếp nhận công nghệ sản
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -62-
xuất sơn của nước ngoài để tiết kiệm được ngoại tệ trong điều kiện vốn hạn hẹp,
phù hợp với khả năng tiêu dùng trong nước.
Công ty có thể liên doanh với các hãng sơn nước ngoài nhưng không nên
quyết định vội vã tránh tình trạng phải “bán rẻ” công ty do không quản lý được
hoạt động kinh doanh do lượng vốn quá thấp. Nhưng công ty nên hợp tác kinh
doanh với các đối tác nước ngoài trên cơ sở hai bên cùng có lợi.
C
ơ sở vật chất kỹ thuật: công ty có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại nhất so
với các doanh nghiệp sơn Nhà nước. Công ty đã xây dựng phòng thí nghiệm
hiện đại, nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong công
nghệ sản xuất sơn. Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiện đại để kiểm tra
chất lượng nguyên liệu đầu vào, sả
n phẩm đầu ra cũng như chất lượng dịch vụ
kỹ thuật theo tiêu chuẩn ISO 9002.
Các nhà xưởng được sửa chữa xây dựng mới cho phù hợp với trình độ kỹ
thuật công suất hiện tại của công ty. Hệ thống kho tàng, đường xá cũng được
chú ý phát triển để đồng bộ với trình độ phát triển của công ty .
Nguồn lực lao động với tổng số lao động 420 người trong đ
ó 164 là nữ,
256 là nam; và trình độ đại học 75 người, 79 người có trình độ trung cấp kỹ
thuật số còn lại 266 người công nhân kỹ thuật.
Ngành sản xuất sơn là ngành hoá chất rất độc hại, ngoài việc trả lương cao

để tăng năng suất hiệu quả công việc, công ty nên chú ý đến bồi dưỡng sức khoẻ
cán bộ công nhân viên ở tại công ty như: giải lao uống nước giữa giờ hoặc giờ
nghỉ trưa dài một chút nữa để về muộn trong lúc nghỉ trưa để tái tạo sức lao
động. Công ty tiếp tục thực hiện tốt công tác đào đội ngũ công nhân kỹ thuật để
tiếp thu và vận hành tốt các dây truyền công nghệ hiện đại. Sử dụng tốt chính
sách khen thưởng động viên kịp thời lực lượng lao động, cải thiện môi trường
làm việc, trang bị phương tiện lao độ
ng, làm giảm lao động thủ công, mở rộng
quy mô sản xuất đầu tư công nghệ hiện đại tự động hoá mà không làm mất việc
của người lao động.
Chính sách tuyển dụng lao động của công ty có tính hai mặt vì hầu hết
cán bộ công nhân viên được tuyển dụng vào đều là con, em thân quen của cán
bộ công nhân viên cũ (phí tuyển dụng thấp, không phải đào tạo nhiều, có người
bảo lãnh) nhưng không phát huy được năng lực, không thu hút
được hết các
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -63-
kỹ sư, kỹ thuật giỏi ở nhiều nơi về làm việc, phí tuyển dụng thấp nhưng việc đào
tạo cán bộ lại phải đầu tư nhiều, không tạo được không khí làm việc hết khả
năng, không ganh đua trong công việc. Công ty nên có kế hoạch marketing,
không nên theo từng đợt mà đầu tư thường xuyên toàn công ty thực hiện
Marketing chứ không phải chỉ có ban lãnh đạo, phòng thị trường mà bắt đầu t
ừ
người bảo vệ.
3.2. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY
Việc đa dạng hoá đối với phát triển toàn bộ thị trường trong cả nước
(miền Bắc, Trung, Nam) nhưng với thị trường miền Bắc thì duy trì và mở rộng
thị trường, chiến lược phát triển thị trường đối với thị trường miền Nam lấy

TP.HCM làm trung tâm, lấy Đà N
ẵng làm bàn đạp chiến lược cho tất cả thị
trường chưa có sơn Tổng hợp Hà Nội.
Công ty với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực”.
Công ty chú ý nghiên cứu sản xuất nhiều loại sản phẩm để phục vụ rất nhiều đối
tượng khách hàng tuy vậy cần tập trung vào sản xuất sản phẩm mang lại lợi
nhuận cao nh
ất và sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Tập trung sản xuất sơn
truyền thống sơn Alkyd để tạo lợi thế về chất lượng, giá tích cực tìm kiếm các
đối tác hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy, đối với sơn chống hà chỉ phát triển cho
phong phú thêm chủng loại sản phẩm.
Công ty phục vụ tất cả các khách hàng (người tiêu dùng và khách hàng
công nghiệp) mỗi khách hàng khác nhau công ty có những chính sách tiếp cận
khác nhau đối v
ới nhà thầu khác với đại lý, bán buôn khác với người tiêu dùng.
Đặc biệt là khách hàng công nghiệp bán hàng trực tiếp có cơ hội bày tỏ ưu thế
của mình.
Cùng với chiến lược đa dạng hoá phân biệt hoá và tập trung hoá chiến
lược nhấn mạnh chi phí dành nhiều lợi thế cạnh tranh mà công ty đã áp dụng từ
trước đến nay rất phù hợp với khách hàng vì dù theo tâm lý “sính” đồ ngoại đi
chăng nữa thu nhập của người Vi
ệt Nam vẫn ở mức độ thấp so với thế giới. Hơn
nữa việc phân bổ thu nhập vẫn thiên về khuynh hướng tiết kiệm, xã hội càng văn
minh đầu tư cho giáo dục ngày càng cao. Vậy chiến lược nhấn mạnh chi phí là
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -64-
hết sức quan trọng, chiễn lược này cũng cần áp dụng phù hợp cho từng loại
khách hàng, từng khu vực địa lý và từng chủng loại sản phẩm.

Sơ đồ 28: Chiến lược cạnh tranh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội

3.2-1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh:
Công ty nên có định kỳ tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của công ty bằng việc
theo dõi t
ập hợp thông tin và lập hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh của mình mặt
khác cũng cần tìm hiểu khách hàng suy nghĩ thế nào về đối thủ cạnh tranh.
Bước 1: công ty phải có được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh
tranh. Điều này phải có tình báo Marketing mới lấy được, tuy nhiên công ty
cũng có thể có được từ bộ phận Marketing vì bộ phận này đến các cơ quan tìm
hiểu xem hay đến các công trình hỏi họ sử d
ụng loại sơn nhãn hiệu nào như vậy
công ty sẽ tập hợp được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên một
địa bàn nhất định.
Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm hiểu xem đánh giá của khách hàng
khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Bước hai: lập bảng câu hỏi:
1, Quý khách định mua sản phẩm gì trong thời gian tới?
1, Quý khách dự định tiêu tiền vào việc gì trong thờ
i gian tới?
2, Quý khách hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu khi nghĩ đến
ngành sơn.
3, Quý khách hãy nêu tên công ty sơn mà quý khách thích mua sản phẩm

của họ.
Từ cuộc điều tra sẽ tập hợp được ý kiến của khách hàng về sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh hay chương trình Marketing của đối thủ cạnh tranh, do đó biết
được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh nhằ
m có được những phương
thức tấn công hoặc đối phó có hiệu quả nhất.
CHIẾN L
Ư
Ợ
C CHUNG
Đa dạng hóa
Phân biệt hoá Đối với Khu vực thị trường
Tập chung hoá Sản phẩm
Nhấn mạnh chi phí Khách hàng
Chiến thị trường miền
Bắc

-Vị thế cạnh tranh
Dẫn đầu
Thách thức
Theo sau
-Chiến lược sử dụng
chiến lược của nhà dẫn
đầu, thách thức, theo sau
thị trường
-Nội dung chiến lược
Mở rộng toàn bộ thị
trường
Bảo vệ thị phần
Mở rộng thị phần

Bảo vệ mục tiêu chiến
l
ược và các đối thủ
Lựa chọn chiến lược tấn
công
-Marketing–mix
Sản phẩm(đa dạng hoá,
tập trung hoá)
Giá(nhấn mạnh chi phí,
phân biệt hoá, theo đối
thủ cạnh tranh)
Kênh (kênh hỗn hợp)
Xúc tiến hỗn hợp (quảng
cáo, tuyên truyền, bán
hàng Marketing trực tiếp
)
Chiến lược cho thị
trường miền Nam

-Vị thế cạnh tranh
Thách thức
Theo sau

-Chiến lược sử dụng
Chiến lược của nhà thách
thức, theo sau thị trường

-Nội dung chiến lược

Người cải biến

Bảo vệ mục tiêu chiến
lược và các đối thủ
Lựa chọn chiến lược tấn
công
-Marketing–mix
Sản phẩm(đa dạng hoá,
tập trung hoá)


Giá (phân biệt hoá)

Kênh (kênh ngắn, kênh
vừa)
Xúc tiến hỗn hợp (quảng
cáo, tuyên truyền, bán
hàng Marketing trực tiếp)
Chiến lược cho thị trường
miền Trung

-Vị thế cạnh tranh
Thách thức
Theo sau

-Chiến lược sử dụng
Chiến lược của nhà thách
thức, theo sau thị trường

-Nội dung chiến lược

Người cải biến

Bảo vệ mục tiêu chiến
lược và các đối thủ
Lựa chọn chiến lược tấn
công
-Marketing–mix
Sản phẩm (đa dạnghoá)



-Giá (nhấn mạnh chi phí)
Kênh (kênh ngắn, kênh
vừa)
Xúc tiến hỗn hợp (quảng
cáo, tuyên truyền, bán
hàng Marketing trực tiếp)

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -65-
Để thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần của công ty,
công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh nào để giữ khách hàng và nâng
cao uy tín của công ty.
3.2-2. Các vị thế cạnh tranh có thể có.
Công ty có thể chiếm một trong sáu vị thế cạnh tranh trên thị trường mục
tiêu:
+ Khống chế: Công ty chỉ đạo hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và
có thể lựa chọn nhi
ều chiến lược khác nhau.

+ Mạnh: Công ty có thể hành động độc lập mà không gây nguy hiểm cho
vị trí lâu dài của mình và có thể duy trì nó bất kể đến những hành động của các
đối thủ cạnh tranh khác.
+ Thuận lợi: Công ty có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến
lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của mình.
+ Có thể trụ được: Công ty đang thành công với một mức
độ khá mãn
nguyện trong việc bảo đảm kinh doanh liên tục, nhưng sự tồn tại của nó là điều
bất đắc dĩ, nó ít có cơ hội để cải thiện vị thế của mình.
+ Yếu : Công ty đạt kết quả không hài lòng lắm, nhưng vẫn có cơ hội cải
thiện nó và nó phải thay đổi nếu không thì phải rút lui.
+ Không có khả năng tồn tại: công ty này đạt kết quả kém và không có cơ
hộ
i cải thiện.
Ta cũng có thể phân loại công ty theo các vai trò của chúng trên thị
trường mục tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng
Mô hình 29: Câú trúc một thị trường giả định.
Người dẫn đầu
thị trường
Người thách thức
thị trường
Người theo sau
thị trường
Người núp bóng
thị trường
40 % 30 % 20 % 10 %

Chiến lược của các công ty:
Công ty dẫn đầu thị trường:
- Mở rộng toàn bộ thị trường

- Bảo vệ thị phần
- Mở rộng thị phần
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -66-
Người thách thức thị trường:
- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ
- Lựa chọn chiến lược tấn công
Người theo sau thị trường: không có những chiến lược, cần phải làm thế
nào để giữ những người khách hàng hiện có và giành được một phần trong số
khách hàng mới, cố gắng tạo ra ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của
mình. Người theo sau ph
ải xác định con đường phát triển, nhưng phải là con
đường không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa.
3.2-3. Chiến lược cho thị trường miền Bắc.
Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội là một trong những
công ty dẫn đầu thị trường ở một số khúc thị trường (ở Hà Nội và một số tỉnh
lân cận) và cũng là công ty theo sau thị trường (Hải Phòng-sơn tàu biể
n) là một
công ty đã “đánh mất” vị trí dẫn đầu một số loại sản phẩm (sơn nước).
Một số loại sản phẩm sơn của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được ở vị trí
dẫn đầu chủ yếu là sơn dầu (sơn Alkyd, sơn ôtô xe máy) đối với vị trí dẫn đầu
này công ty nên sử dụng chiến lược sau:
- Mở rộng toàn bộ
thị trường miền Bắc: công ty tìm kiếm khách hàng
mới. Chiến lược này đòi hỏi nỗ lực lớn lao của toàn bộ công nhân viên trong
công ty đòi hỏi có sự khám phá phát hiện lớn và phù hợp với sản xuất hơn. Công
ty tìm kiếm khách hàng mới (chưa sử dụng sơn lần nào), sản xuất sản phẩm
công dụng mới mà đối thủ chưa sản xuất càng tốt. Đối với khách hàng đã sử
dụng sơn, tăng khối lượng sơn khách hàng sẽ mua trong thời gian gần đây.

- Bảo vệ thị phần: công ty nên duy trì khách hàng của mình vì chi phí để
giữ vững lòng chung thành của khách hàng cũ thấp hơn nhiều chi phí để thu hút
thêm khách hàng mới và cái giá của khách hàng bị mất (điều tốt chỉ được nhân
với 3, điều xấu được nhân 10 lần). Công ty bảo vệ thị phần hiện tại chống lại
nhữ
ng cuộc tiến công của các công ty hàng đầu và nhất là các công ty nước
ngoài và sự tấn công của các hãng thách thức, theo sau,. Một số loại sơn đặc
chủng ít hãng sản xuất được công ty tập chung nghiên cứu sản xuất. Công ty xác
định thị phần ở miền Bắc cần được bảo vệ và phát triển mặc dù thị phần ở miền
Bắc của công ty có phần bị xói mòn đáng kể công ty sẽ phản công lại vào nhữ
ng
sơ hở của kẻ tấn công.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -67-
- Mở rộng thị phần: công ty tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa
bằng cách tăng thị phần, sử dụng hàng loạt biện pháp xúc tiến hỗn hợp quảng
cáo, hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm để tăng cường quan hệ hợp
tác với khách hàng, củng cố hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, bồi
dưỡng đội ngũ bán hàng kiêm luôn người tư vấn cho khách hàng, mở thêm
nhiều đị
a điểm giao dịch (cửa hàng đại diện) tạo điều kiện thuận lợi cho khách
hàng đến với sản phẩm của công ty, tạo bằng chứng sống
giúp cho các đại lý,
bán buôn, bán lẻ giới thiệu sản phẩm với khách hàng. Các đại lý có thể tạo lòng
tin cho khách hàng bằng câu nói “Không tin cứ đến 114 Nguyễn Khuyến, 12
Thanh Nhàn hoặc nơi gần đại lý nhất”. Công ty không nên nghĩ rằng cứ tăng
được thị phần là tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc vào chiến
lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn h
ơn có thể

vượt xa giá trị thu nhập của nó công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi theo đuổi
mục tiêu mù quáng việc tăng thị phần.
+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền.
+ Hiệu quả kinh tế cho thấy khả năng sinh lời bắt đầu giảm khi thị phần
vượt quá một mức độ nào đó vì mức độ trung thành của một số khách hàng kém
gây ra tuyên truyền vận độ
ng hành lang sẽ tăng cùng với thị phần.
+ Công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong những cố
gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Khi tăng thị phần, mở
rộng được quy mô sản xuất, giá thành giảm nhưng một số đối thủ cạnh tranh lại
chào người mua mua những giá trị khác thành thử khách hàng không mua sản
phẩm của công ty.
Một số s
ản phẩm của công ty ở vị trí thách thức thị trường (cao su vòng,
chất sử lý bể mặt, chống bám bẩn) cần áp dụng chiến lược sau:
- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ: tăng thị phần với suy nghĩ
dẫn đến tăng khả năng sinh lời, đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị
phần của người đó (công ty sơn Hả
i Phòng, Hà Nội, Nippon, Kova ) công ty
có thể tấn công người dẫn đầu thị trường - Hải Phòng, công ty cùng cỡ với mình
- Hà Nội hay công ty nhỏ hơn.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -68-
- Lựa chọn chiến lược tấn công công ty có thể tấn công chính diện, tấn
công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vô hồi, tấn công du kích (sẽ trình bày rõ
hơn ở phần chiến lược đối với thị trường ở miền Trung và miền Nam).
- Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội thành lập sản xuất và kinh doanh đã được
hơn 30 năm, một công ty đã có những thăng trầm trong hoạt động kinh doanh đã
“đ

ánh mất” vị trí dẫn đầu thị trường (sơn nước, sơn chống hà, sơn tàu biển) đối
với các loại sản phẩm này công ty phải chờ thời cơ và tìm kiếm thời cơ lấy lại
thị phần, cố gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình
- địa điểm, dịch vụ, tài trợ.
Để đạt đượ
c mục tiêu chiến lược công ty phối hợp các công cụ marketing
sau
Công cụ sản phẩm:
Dù nói đẹp, nói hay như thế nào đi chăng nữa thì một sản phẩm kém chất
lượng không thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ tránh
xa và nói tiếng xấu về công ty cho bạn bè, người quen. Vì vậy chất lượng là vấn
đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của công ty.
Chính sách sản phẩm bao giờ cũng đảm bảo cho công ty thực hiện các
mụ
c tiêu lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh an toàn trong sản xuất kinh doanh. Nhu
cầu của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi vì vậy phải khắc hoạ được
hình ảnh trong tâm trí khách hàng bằng việc sản xuất sản phẩm tốt, đa dạng về
chủng loại và phong phú về mầu sắc.
* Duy trì củng cố sản phẩm hiện có: công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có ưu
thế cạnh tranh về sơn thông dụng Alkyd các loại, sơ
n silicol chịu nhiệt, acrylic,
bột bả xử lý bề mặt, sơn ôtô xe máy. Do đó việc tiếp tục duy trì củng cố những
sản phẩm này là rất cần thiết.
Công ty cần dự đoán chu kỳ sống của sản phẩm để đưa ra những cải tiến
sản phẩm trước khi bước vào thời kỳ suy thoái chú ý sao cho xác xuất sản phẩm
hỏng ở mức tối thiểu (lắ
ng cặn trước thời hạn sử dụng, thùng hay hộp có sự lệch
màu của sản phẩm), nâng cao thuộc tính đã có (độ bóng, độ bám dính, chịu nhiệt
và ẩm) và tạo các thuộc tính mới của sản phẩm.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -69-
Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng sơn nước để giành lại vị trí dẫn đầu
vì sơn nước rất dễ sử dụng đối với khách hàng và công ty có ưu thế nghiên cứu
sản xuất sản phẩm tại thị trường tiêu thụ.
Công cụ giá cả:
Không có lòng trung thành với nhãn hiệu nào mà việc bớt hai xu lại có thể
vượt qua được.
Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá c
ả. Định giá dựa vào chi
phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số
lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc
định giá dựa vào chi phí không dựa vào điều kiện thị trường có thể mang lại
nhiều điều bất lợi cho công ty: bỏ qua cơ hội lợi nhuận lẽ ra công ty định giá cao
hơn, gây cảm giá hàng rẻ thì chất lượng kém, dễ bị đối thủ
cạnh tranh dồn vào
chân tường nếu như họ cũng định giá theo chi phí hoặc thấp hơn nhờ bù lỗ từ thị
trường khác. Vì vậy công ty có thể định giá theo nhiều phương thức khác nhau:
định giá theo chi phí, định giá theo đối thủ cạnh tranh, và định giá theo khách
hàng.
- Định giá theo chi phí: theo sổ sách kế toán:
- Định giá theo đối thủ cạnh tranh: thống kê sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh sắp xếp theo thứ tự về ch
ất lượng giá cả sau đó đem so sánh với mỗi loại
tương ứng của mình xem mình ở vị trí nào tương quan, từ đó mà đặt ra mức giá
thích hợp. Sự phân biệt so sánh này còn được thực hiện dựa theo các ưu thế như
từng vùng địa lý. Giá bằng hoặc thấp hơn chi phí chỉ áp dụng cho những sản
phẩm sản xuất ra do dư công suất tạo thành hay một vài sản phẩm giá thấp hơ
n
để “đánh lừa” suy nghĩ của khách hàng. Ví dụ so sánh giá với đối thủ cạnh

tranh.
- Định giá phân biệt: đối với từng khách hàng mua với khối lượng khác
nhau công ty có chính sách giá khác nhau. Khách hàng mua với khối lượng lớn
(trên 1 tạ) được tính theo giá bán buôn. Ngoài việc chiết khấu hoa hồng cho các
đại lý công ty còn có chính sách thưởng và bán chịu (cho nợ 1/3 giá trị) để duy
trì và mở rộng hệ thống kênh phân phối.
Công ty kiểm soát được mức giá khi tung sản phẩm sơn ra thị trường b
ằng
việc công bố giá một số loại sơn trên báo (báo Hà Nội mới) để tránh tình trạng
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Vũ Văn Thế
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -70-
giá công ty định ra cho khách hàng thấp nhưng khách hàng lại phải trả mức giá
quá cao.
- Đối vơi sản phẩm sơn đặc biệt cao cấp cần định giá cao (giá cao phản ánh
chất lượng tốt).
Chính sách kênh phân phối:
Việc khách hàng có đồng ý mua sản phẩm hay không, sản phẩm có đến
được khách hàng hay không phụ thuộc vào nhà phân phối, các đại lý. Việc mở
thêm văn phòng đại diện của công ty là hoàn toàn phù hợp, để có một hệ thống
kênh phân phối có hi
ệu quả công ty phải nỗ lực nhiều hơn nữa.
Tiêu chuẩn của một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả.
- Phải nghiên cứu thu nhập được những thông tin cần thiết.
- Soạn thảo và truyền bá những thông tin cần thiết.
- Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với người mua tiềm ẩn.
- Là một mắt xích trong việc hoàn thiện sản phẩm.
- Tiến hành thương lượng.
- Tổ ch
ức lưu thông hàng hoá vận chuyển bảo quản.

- Đảm bảo kinh phí.
- Gánh chịu những trách nhiệm về hoạt động của kênh.

Sơ đồ 30: Cấu trúc kênh cho thị trường miền Bắc
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -