Quản trị bán hàng cá nhân với mặt hàng ô tô ISUZU trên thị trường miền Trung - 7 pptx

+ Việc phân bổ trên sẽ làm cho nhân viên bán hàng có thể quản lý chặt chẽ được
khách hàng của mình và các hoạt động Marketing của công ty trong vùng lãnh thổ
hoạt động.
+ Việc phân bổ sẽ tạo ra sự thuận tiện trong việc cung cấp thông tin về sản phẩm,
các chính sách bán hàng của công ty đến cho khách hàng từng vùng thị trường,
đồng thời qua đó có thể dễ dàng khai thác được thông tin thị trường từ những vùng
đó và có thể dễ dàng lập được những mối quan hệ rộng rãi, mật thiết với khách
hàng.
2. Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới của đại lý năm 2003:
2.1. Mục tiêu:
Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới nhằm tăng cường kỹ năng về công
việc, làm quen và hài lòng về công việc, tạo cho nhân viên mới tinh thần thỏai mái,
cải tiến và hiệu năng lực lượng bán hàng, từ đó tăng cường được khả năng dịch vụ
của lực lượng bán hàng và khả năng thực hiện và triển khai các chương trình tiếp thị
cũng như các chương trình bán hàng có hiệu quả.
2.2. Mô hình hội nhập cho nhân viên bán hàng trực tiếp:
Mô hình: Sơ đồ hội nhập cho nhân viên mới của đại lý Công ty Cơ khí Ôtô và
Thiết bị Điện Đà Nẵng - 2003.
Theo mô hình này thì việc hội nhập của nhân viên mới được diễn ra sau khi được
qua lớp huấn luyện. Nhân viên mới trước hết phải trao đổi kỹ năng cơ bản về bán
hàng cũng như phải tìm hiểu về thông tin sản phẩm, về thị trường và khách hàng,
sau khi được trang bị những hiểu biết cơ bản thì sẽ đưa ra thực tế, tại đây nhân viên
bán hàng sử dụng những gì mà mình đã học để thể hiện khả năng của mình, bắt đầu
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
với công việc quan hệ, tiếp xúc, giao dịch độc lập với khách hàng để bán hàng. Sau
đó, nhà quản trị sẽ đánh giá nhân viên bán hàng qua các kết quả đạt được, như: chỉ
tiêu sản phẩm bán được,phát triển được các khách hàng mới, khả năng quản lý
khách hàng, tác phong công việc khi ra làm việc độc lập để quyết định loại ra
hoặc trở thành thành viên chính thức và giao việc phụ trách chính một vùng thị
trường nào đó.
2.3. Tiến trình huấn luyện:

Vì đặc điểm của công việc và lĩnh vực hoạt động, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm
khách hàng nên ta sẽ chọn chương trình huấn luyện tổng hợp: đây là chương trình
huấn luyện bằng cách xếp họ bên cạnh các nhân viên có trình độ và kinh nghiệm,
nhân viên bán hàng mới sẽ được đi cùng với một hoặc hai nhân viên cũ, với mỗi
nhân viên cũ có thể đi trong một tuần. Cuối kỳ thì nhà quản trị sẽ đánh giá nhân
viên mới thông qua sự phỏng vấn với người nhân viên cũ về thái độ, quan điểm, tác
phong công việc của nhân viên mới. Nếu kết luận là có năng lực thì nhân viên mới
sẽ được cử đến trung tâm đào tạo của công ty sáu tuần để đào tạo chính thức các kỹ
năng bán hàng, và kiến thức về sản phẩm của công ty. Sau quá trình đào tạo này thì
nhân viên mới sẽ được đi ra thực tế làm việc một cách độc lập, đồng thời chính quá
trình đi thực tế cũng là quá trìng thẩm định, nhân viên mới làm tốt được công việc
sẽ được nhận làm nhân viên chính thức và giao vùng hoạt động cho nhân viên này.
2.4. Nội dung của tiến trình hội nhập của nhân viên bán hàng mới của đại lý của
công ty năm 2003:
a. Định hướng cho nhân viên:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Trong giai đoạn này, các nhân viên phải tìm hiểu về lịch sử, các mục tiêu ngắn hạn,
dài hạn của Công ty, nắm vững các chính sách bán hàng, thủ tục làm việc của một
nhân viên bán hàng, như là: giá cả, các chính sách và hình thức khuyến mãi, cách
lập danh sách dịch vụ khách hàng, viết báo cáo, cách giải quyết các thắc mắc của
khách hàng, và hình thức thưởng của Công ty.
c. Biết nắm thông tin về thị trường khách hàng và đối thủ cạnh tranh và về ngành:
cung cấp các thông tin về ngành, số liệu về tình hình cạnh tranh của các đối thủ, các
chính sách tiếp thị, khuyến mãi, đặc điểm về sản phẩm, về thị phần của đối thủ,
những điểm yếu, mạnh của đối thủ. Đối với khách hàng thì nhân viên phải phân tích
tìm hiểu về khách hàng của mình thuộc giai tầng, nhóm văn hóa nào, nghiên cứu kỹ
về hành vi tiêu dùng của người tiêu dùng để tìm cách thỏa mãn.
d. Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp: hướng dẫn và truyền kiến thức cho nhân viên
về kỹ năng chuyên nghiệp, như là: quy trình bán hàng, cách thực hiện, cách giải
quyết cho hiệu quả.

e. Thực hiện công việc: phần công việc được giao là gì, vị trí nào, được phân công ở
đâu và từ đó triển khai phần việc mà mình có trách nhiệm phải làm.
* Nhận xét: Hiện nay tại bộ phận đại lý ôtô ISUZU của Công ty Cơ khí Ôtô và
Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có một tiến trình hội nhập chính thức nào cho nhân
viên, nhân viên được tuyển vào tìm hiểu sơ về sản phẩm được đi ra thực tế, chào
hàng, sau 3 - 4 tháng mà không bán được sản phẩm sẽ bị loại trừ, chính vì hạn chế
này trong quá trình quản lý mà hiệu quả của hoạt động kinh doanh không cao. Với
tiến trình trên và nội dung cách thức hội nhập sẽ giúp cho các nhân viên bán hàng
mới được tuyển dụng dễ dàng, có định hướng để hội nhập vào lực lượng bán hàng
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
một cách dễ dàng có hiệu quả , đồng thời làm cho thời gian hội nhập của nhân viên
được rút ngắn lại từ 3 tháng xuống còn 2 thángd nhưng đảm bảo được chất lượng
đầu vào của nguồn nhân lực, giảm được chi phí bán hàng xuống thấp, như vậy sẽ
tạo ra một đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh và vững, làm đẩy mạnh khả năng tiêu
thụ sản phẩm cho đại lý, cho Công ty hoàn thành được kế hoạch kinh doanh của
Công ty về mặt hàng ôtô ISUZU trong năm 2003.
3. Thiết lập quá trình kiểm sóat và đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của Công ty
ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU DAMEFA.
3.1. Đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý
3.1.1. Cơ sở để đánh giá:
a. Dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2003: (phần 2/I -
Chương III)
b. Phân công công việc của lực lượng bán hàng ở đại lý (Xem phần: b/2.1.2 của
phần 2.1/ của phần 2/III của Chương II).
3.1.2. Hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá lực lượng bán hàng:
a. Lập chỉ tiêu đánh giá : dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng , và công việc
của lực lượng bán hàng, lập chỉ tiêu đánh giá để định hướng các nhân viên bán hàng
nội dung tiêu chuẩn đánh giá là các tiêu chuẩn đang được nêu ở phần 2.4.2/của phần
2.4/của phần 2/II - chương I.
Xây dựng chỉ tiêu đánh giá để cho việc đánh giá được khách quan.

b. Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá.
+ Đối với trưởng đại diện đại lý : Dựa vào tỷ lệ thực hiện kế hoạch về sản lượng, lợi
nhuận giữ lại của đại lý so với chỉ tiêu được giao hàng quý và hàng năm, tỷ lệ tăng
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
trưởng lợi nhuận giữ lại (hoa hồng mà đại lý được hưởng từ sự chi trả của Công ty
ISUZU Việt Nam). Thị phần mà đại lý chiếm được so với năm trước.
+ Đối với phó đại diện đại lý: Số lượng sản phẩm bán được cho khách hàng trong
từng tháng được giao ở mỗi vùng.
+ Đối với nhân viên bán hàng bên trong: dựa vào số lần giao dịch với khách hàng
qua điện thoại, số lượng thư hưởng ứng của khách hàng khi được gởi thư chào
hàng.
+ Đối với nhân viên bán hàng bên ngoài: Dựa vào số lượng sản phẩm bán được cho
khách hàng, số lượng sản phẩm bán được so với chỉ tiêu được giao trong tháng,
trong quý, số lượng khách hàng mới phát triển được, việc quản lý khách hàng trong
vùng, thiết lập các mối quan hệ với khách hàng trong khu vực.
4. Xây dựng chính sách khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng cá nhân ở
đại lý của Công ty Cơ khí ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng :
Đây là hình thức động viên không mang tính tài chính, bởi vì hiện nay chính sách
tiền lương của đại lý là rất phù hợp, thế nhưng chính sách khuyến khích, động viên
lại chưa được chú ý như thế sẽ dễ dàng làm “bào mòn” nổ lực của nhân viên bán
hàng. Chính sách khuyến khích động viên này nhằm tác động vào tâm lý của nhân
viên bán hàng, để kích thích nổ lực của nhân viên gồm:
Công nhận thành tích, thi đua, cơ hội thăng tiến.
4.1. Công nhận thành tích:
Công nhận thành tích của nhân viên bán hàng, trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện,
thâm niên công tác, nhưng việc công nhận thành tích này nếu được công nhận ở các
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
hội nghị khách hàng, các buổi họp đại lý, dưới dạng biểu dương, phong danh hiệu
thì sẽ có hiệu quả kích thích rất cao.
4.2. Thi đua: để tạo được động lực thúc đẩy thì mọi người phải có cơ hội chiến

thắng. Để công bằng, thì phải sử dụng kết quả đánh giá của từng nhân viên bán
hàng đã nêu (ở phần 2.4.2 tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán
hàng/phần 2. Nội dungcủa quản trị bán hàng / phần II: của chương I) như: % tăng
lên của số lượng bán ra, số khách hàng mới phát triển được, số lần đi chào hàng
4.3. Cơ hội thăng tiến: Nhân viên của Công ty ai cũng muốn có cơ hội thăng tiến, vì
vậy Ban Giám đốc của Công ty nên giải thích rõ cơ hội thăng tiến cho nhân viên
bán hàng biết cơ hội thăng tiến thì được đánh giá dựa trên kết quả đánh giá của nhân
viên bán hàng được thể hiện qua cấp bậc trong Công ty [nêu ở phần 2.4.2 đánh giá
kết quả hoạt động bán hàng của nhân viên/trong phần 2: nội dung quản trị bán hàng/
phần II/ của chương I): cơ sở lý luận.]
Phần kết
Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng là một doanh nghiệp Nhà nước kinh
doanh rộng rãi với nhiều lĩnh vực ngành hàng các loại sản phẩm và các loại hình
dịch vụ khác. Mặc dù làì một Công ty có quy mô sản xuất kinh doanh lớn, nhưng từ
trước đến nay tại công ty hoàn toàn chưa có bộ phận phụ trách Marketing cho toàn
lĩnh vực. Do đó nó ảnh hưởng nhiều đến việc kinh doanh ôtô ISUZU mà việc tiêu
thụ của nó là nhờ vào các nổ lực Marketing hiệu quả như: các chính sách khuyến
mãi, truyền thông, bán hàng
Vả lại là một đại lý mới thành lập hơn 1 năm (tháng 11/2001) nên hầu hết nhân viên
bán hàng ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU chưa có kinh nghiệm, công tác quản lý bán
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
hàng mà nhất là quản lý lực lượng bán hàng cá nhân còn hạn chế. Chính vì vậy đề
tài này em xin đề xuất một số các biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng cá nhân mà công ty có thể tham khảo và mong muốn góp phần nhỏ
của mình vào việc nâng cao hiệu quả bán hàng của công ty.
So với kiến thức đã học tại trường kết hợp vào thực tế thực tập, phần chuyên đề này
chắc chắn có nhiều thiếu sót cần bổ sung, tuy nhiên đó chính là kết quả của những
ngày bổ ích vừa qua tại công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng.
Chuyên đề này chỉ khái quát một phần nào công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
bộ phận đại lý ôtô của công ty.

Có những gì sai sót em rất mong được sự hướng dẫn thêm về nghiệp vụ của thầy cô
và anh chị tại nhà máy.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy Phan Trọng Phức, cô chú và anh chị
trong công ty cùng toàn thể các bạn đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành đề tài
này.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -