Đề tài "Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp" docx

Luận Văn
Đề Tài: Xây dựng mơ hình văn hố

doanh nghiệp

1


Mục lục

2


LỜI MỞ ĐẦU
Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn
đầu tư nước ngồi, đều phải đối mặt với bài tốn hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá
nhân với tập thể. Trong mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là
tập hợp những con người khác nhau về trình độ chun mơn, trình độ văn hóa, mức độ
nhận thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa…., chính sự khác biệt này tạo ra một mơi
trường đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Cùng với sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng tồn cầu hóa, buộc các
doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tịi những cái mới, sáng tạo và thay
đổi cho phù hợp với thực tế. Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá
nhân có thể có mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục
đích riêng. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực
con người, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan
khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người con người đơn lẻ,
nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Những giá trị, niềm tin mà
mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng cơng nhận và tin tưởng chính là văn hóa
doanh nghiệp. Có thể nói văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò then chốt trong việc
giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Bên cạnh vốn,

chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng
nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt
đó được thể hiện ra ở những tài sản vơ hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu khơng
khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết
định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh
nghiệp... Hơn nữa, nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng
quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông
qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ
cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi bí quyết, cơng nghệ nhưng khơng thể
bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên
trong doanh nghiệp. Khi đó, chính văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một

3


lợi thế cạnh tranh, những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay khơng chính là
nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của mình.
Văn hố doanh nghiệp có vị trí và vai trị rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngơn ngữ, tư
liệu, thơng tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững
và tồn tại được. Vì vậy, chúng em đã chọn đề tài “ Xây dựng mơ hình văn hố doanh
nghiệp” làm đề tài nghiên cứu khoa học. Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do kiến thức
của chúng em cịn nhiều hạn chế nên khơng tránh khỏi sai sót trong q trình làm. Vì vậy,
em rất mong có được sự đóng góp ý kiến của các thầy các cơ để bài của chúng em được
hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và quản lý_ĐHBK
Hà Nội đã tận tình dạy bảo và truyền đạt cho chúng em những kiến thức quý báu, đặc biệt
là thầy giáo ThS Nguyễn Quang Chương đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ
chúng em trong thời gian thực hiện.
Hà Nội, ngày 10 tháng 4 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Vũ Hồng Nhung
Phùng Thị Ngọc Liên

4


Chương 1.
Lý luận chung về Văn hoá doanh nghiệp
1. Một số khái niệm
1.1. Văn hoá
Văn hoá là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với đời sống của nhân loại, là
đặc trưng riêng có của con người, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn
hoá. Năm 1952, Kroeber và Kluckolm đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về văn
hoá. Cho đến nay, con số định nghĩa chắc đã tiếp tục tăng lên. Định nghĩa văn hoá đầu
tiên được chấp nhận rộng rãi trên thế giới là định nghĩa do nhà nhân chủng học E.B
Tylor đưa ra: “văn hoá là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng,
nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và toàn bộ những kỹ năng, thói quen mà con
người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội Còn Edward Hall hiểu văn hoá
là “Một hệ thống nhằm sáng tạo, chuyển giao, lưu trữ và chế biến thông tin. Sợi chỉ
xuyên suốt tất cả các nền văn hoá là truyền thơng và giao tiếp”. Văn hố hiểu như vậy là
văn hoá theo nghĩa rộng, bao gồm tất cả những gì con người đã tạo và văn hóa là một bản
sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia khơng ai có thể dễ dàng qn được.
Theo UNESCO có một định nghĩa khác về văn hố: “Văn hố phản ánh và thể
hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi
cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng
bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối
sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”. Như vậy văn hóa
có nghĩa là truyền thống lâu đời.

Theo chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hố là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh
hoạt cùng với mọi biểu hiện của nó lồi người sinh ra nhằm thích ứng nhưng nhu cầu đời
sống và sự địi hỏi của sự sinh tồn”.
Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ, là một bộ phận trong đời sống con người, văn hóa
khơng chỉ là những gì liên quan đến tinh thần mà bao gồm tất cả vật chất. Ngoài các yếu
tố phi vật chất như giá trị, tiêu chuẩn,… nền văn hóa cịn bao gồm cả những sáng tạo hữu
hình của con người như những đền đài, di tích lịch sử…

5


Các nhà xã hội học chia văn hoá thành hai dạng: văn hoá cá nhân và văn hoá cộng
đồng. Văn hố cá nhân là tồn bộ vốn tri thức, kinh nghiệm tích luỹ vào mỗi cá nhân,
biểu hiện ở hệ thống quan niệm và hành xử của cá nhân ấy trong đời sống thực tiễn. Văn
hoá cộng đồng là văn hố của một nhóm xã hội, nó khơng phải là số cộng giản đơn của
văn hoá cá nhân- thành viên của cộng đồng xã hội ấy. Trong hoạt động doanh nghiệp thì
“văn hố doanh nhân” là thuộc dạng văn hố cá nhân, cịn “văn hố doanh nghiệp” là
thuộc dạng văn hoá cộng đồng.
Văn hoá là phương tiện để con người “ điều chỉnh” ( cải tạo) cuộc sống của mình
theo định hướng vươn tới những giá trị chân, thiện, mỹ. Được xem là cái “nền tảng”, “
vừa là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển” của con người và xã hội ngày càng
thăng bằng và bền vững hơn, văn hố có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi
cá nhân cũng như toàn bộ cộng đồng. Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực
tập hợp từ vốn văn hoá truyền thống đã tích luỹ trong lịch sử của chính dân tộc đó.
Như vậy, thực chất văn hố là hệ thống các giá trị được sản sinh ra trong xã hội
nhất định, được đặc trưng bởi hình thái kinh tế xã hội nhất định, bao gồm cả giá trị vật
chất và tinh thần.
Văn hố khơng phải là một yếu tố phi kinh tế, trái lại, văn hố và kinh doanh lại
có mối quan hệ qua lại gắn bó mật thiết với nhau: văn hố và kinh doanh đều có mục tiêu
chung là phục vụ con người, văn hoá là nguồn lực lớn cho kinh doanh,tuy nhiên mục tiêu

ngắn hạn của văn hố và kinh doanh lại có thể trái ngược nhau, nếu kinh doanh chỉ chạy
theo lợi nhuận trước mắt thì sẽ gây tác hại cho văn hố, xói mịn bản sắc văn hoá dân
tộc, khi nền văn hoá mang những yếu tố khơng phù hợp sẽ kìm hãm, cản trở sự phát triển
của kinh doanh.
1.2. Văn hoá doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập
hợp những con người khác nhau về trình độ chun mơn, trình độ văn hóa, mức độ nhận
thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra
một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau.
Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng
tồn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tịi những
cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để doanh nghiệp trở

6


thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo
ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách
quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ,
nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này địi hỏi doanh
nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và
thúc đẩy sự đóng góp của tồn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ
chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vơ hình của mỗi doanh
nghiệp.
VHDN có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hố được gây dựng nên trong
suốt q trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối
tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện các mục đích chung. Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co. đã
nói “VHDN là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh

doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp.”
Còn nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghiã VHDN như sau: "Văn
hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên
ngồi và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá
khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi
nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết
định thích hợp. Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ý
nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu".
Như vậy, nội dung của văn hóa doanh nghiệp khơng phải là một cái gì đó tự nghĩ
ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong q trình hoạt động kinh doanh thực
tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và quan hệ, như một giải pháp cho những
vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngồi đặt ra cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
N.Demetr - nhà xã hội học người Pháp cũng cho rằng, văn hóa doanh nghiệp - đó
là hệ thống những quan niệm, những biểu tượng, những giá trị, và những khuôn mẫu
hành vi được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức và thực hiện theo. Điều
đó có nghĩa là trong DN tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí

7


chung trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của VHDN là tạo nên sự thống
nhất của mọi thành viên, trong DN. Ngồi ra, VHDN cịn đảm bảo sự hài hịa giữa lợi ích
tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trị của mình theo đúng
định hướng chung của DN. Nhìn chung, VHDN động viên nghị lực và ý chí của các
thành viên trong DN và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh
nghiệp. VHDN cịn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là
truyền thống của riêng mỗi DN.
1.3. Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp

Văn hố ứng xử trong doanh nghiệp là một phần VHDN. Các mối quan hệ trong
nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết
chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, môi trường làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng địi hỏi văn hố
ứng xử phải được thiết lập bền vững. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
chưa hề chú trọng tới việc xây dựng, củng cố văn hố ứng xử trong doanh nghiệp mình.
Vì vậy, các mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ xảy ra liên tiếp, nhân viên bỏ việc... Để xây
dựng doanh nghiệp và VHDN bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng được
những nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp với VHDN riêng.
Văn hóa ứng xử trong DN là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới,
giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những
giá trị chung của DN. Mỗi DN có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng,
phù hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng. Sự phát triển của DN phải gắn liền với việc
xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ DN. Chỉ khi đó DN mới có phát triển
bền vững.
Văn hóa ứng xử trong DN có một vai trị quan trọng, là một trong những nhân tố
góp phần xây dựng hình ảnh DN, xây dựng văn hóa DN với bản sắc riêng. Xây dựng hình
ảnh DN: Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh
hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của DN. Cách cư xử trong DN được
mọi người trong DN hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ,
phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả DN sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần
hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh
đưa DN tiến lên phía trước. Xây dựng VHDN với bản sắc riêng: Văn hóa ứng xử là một

8


phần của VHDN. Xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong DN, chính là cách xây dựng,
phát triển VHDN.
Nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới: Là người đứng đầu doanh

nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trị rất quan trọng trong q trình xây dựng văn hóa ứng xử
trong doanh nghiệp. Họ phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế
độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin
phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết muâ thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực
hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp
trong doanh nghiệp
Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng
người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho
nhân viên niềm say mê trong công việc.
Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, địi hỏi nhà lãnh
đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải tiến hành công bằng. Khi khiển trách, nhà
lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khiển trách cũng đòi hỏi
phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn. Khi
nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể.
Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các
yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu
tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân
viên, nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào
làm.
Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên
cũng giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý
kiến phản hồi từ phía nhân viên.
Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Trước hết, hãy giúp
các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao,
nhà lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho khơng ảnh hưởng tới công việc
chung, và các bên liên quan đều thỏa mãn
Nguyên tắc ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo thành
công đều là những người trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới quản lý được

9

cấp trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên. Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với
nhà lãnh đạo phải được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể: cấp dưới phải thể hiện
được vai trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo. Cấp dưới phải
thể hiện được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hồn thành tốt cơng việc được
giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công
việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh đạo. Sự cố gắng đó
khơng phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ơng chủ của mình, mà trước hết là cho chính bản
thân mình. Khi thể hiện được vai trị của mình, mỗi nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân
của mình lên. Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung
của doanh nghiệp. Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Khơng
chỉ hồn thành phận sự của mình một cách hồn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành
những người hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình. Hãy đưa ra ý
tưởng và thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của mình. Tất nhiên để làm được
điều đó, nhân viên phải hiểu được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì.
Một số nguyên tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp. Muốn xây dựng văn hóa ứng xử
trong doanh nghiệp bền vững, mọi thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng
nghiệp, xây dựng được thái độ cởi mở, hợp tác với nhau. Mỗi cá nhân dù có mạnh đến
đâu, cũng khó làm nên thành cơng nếu khơng hợp tác, giúp đỡ nhau. Mối quan hệ đồng
nghiệp xây dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Xây dựng mối quan
hệ đồng nghiệp: Các nhà quản trị cho rằng, việc sử dụng con người như thế nào, coi cái
gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của nhà lãnh đạo, chính là yếu tố trực tiếp tạo nên
mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng mối quan hệ đồng
nghiệp phải dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung. Xây dựng thái
độ cởi mở, hợp tác với nhau: Năng động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm...
vẫn chưa đủ tạo nên tác phong làm việc chuyên nghiệp. Mọi thành viên trong doanh
nghiệp phải có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp. Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo
nên hiệu quả công việc cao nhất.
Nguyên tắc ứng xử đối với công việc: Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái

độ ứng xử của bạn với cơng việc đều là phải tơn trọng cơng việc của mình. Chỉ khi đó
bạn mới có thể làm việc hiệu quả và mới tìm thấy niềm vui trong cơng việc. Thể hiện thái
độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc. Hãy nhận trách nhiệm

10


khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ không xảy ra nữa.
Hãy thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng tạo và nỗ lực cao
nhất, để đạt được kết quả cao nhất. Song bạn cũng không nên dừng lại ở công việc được
giao, mà hãy luôn tìm tịi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới. Thái độ
tôn trọng với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tơn trọng giờ giấc làm việc,
khơng lãng phí thời gian làm việc tại cơng ty vào những việc riêng cá nhân, hay thực hiện
đúng những quy định làm việc của cơng ty...

2. Vai trị của văn hóa doanh nghiệp:
VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.
* Đối với bên ngoài:
- Tạo sự khác biệt với doanh nghiệp khác.
- Tạo sự hấp dẫn nhân tài.
- Tạo sự tin cậy của đối tác.
- Tạo được hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp.
- Tạo được niềm tin của cộng động.
- Bảo vệ doanh nghiệp trước sự cơng phá từ bên ngồi.
* Đối với bên trong:
- Tạo sự đồn kết, gắn bó bên trong doanh nghiệp.
- Xây dựng được những truyền thống tốt đẹp.
- Phát hiện những tài năng tiềm ẩn thông qua các hoạt động văn hóa.
- Xây dựng được niềm tự hào của nhân viên về cơng ty mình.
Văn hóa đươc tao ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và

uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN. Bất cứ một tổ chức nào
cũng có một số hiểu biết ngầm, những ngun tắc vơ hình tác động tới cách ứng xử hàng
ngày tại nơi làm việc… Điều đó được biểu hiện rõ nét khi những thành viên mới gia nhập
tổ chức, ngay từ đầu họ không được chấp nhận như những thành viên cũ, họ phải học
những ngun tắc vơ hình này của cán bộ quản lý, hay nhân viên cũ, họ phải học những
nguyên tắc của tổ chức đó. Sự vi phạm những ngun tắc vơ hình này của cán bộ quản lý,
hay nhân viên thực thi sẽ dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thậm chí sẽ
dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thấm chí cịn bị loại bỏ ra khỏi tổ

11


chức. Sự tuân thủ những nguyên tắc đó đóng vai trò là những căn cứ đầu tiên để được
khen thưởng, thăng tiến. Những người phù hợp, hay có một ảnh hưởng mạnh với tổ chức
cũng như các thành viên của tổ chức, có nghĩa họ phải là những người có hành vi và cách
ứng xử phù hợp với văn hóa đó. Khơng phải là một sự trùng lặp mà tất cả các nhân viên
của Công viên Disney trông rất hấp dẫn, sạch sẽ, luôn nở một nụ cười tươi tắn. Đó chính
là hình ảnh mà Disney muốn mang lại cho mọi người. Văn hóa đó được thể hiện bằng
những luật lệ và nguyên tắc chính thống để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của Disney
sẽ hành động thống nhất và tn thủ theo những hình ảnh đó.
Mặc dù tác động của VHDN đối với hoạt động của DN có cả yếu tố tính cực và
yếu tố cản trở, rất nhiều chức năng của nó là có giá trị đối với doanh nghiệp cũng như
các thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa khuyến khích tính cam kết trong một doanh
nghiệp, sự kiên định trong cách ứng xử của các thành viên. Điều này rõ ràng là có lợi cho
một doanh nghiệp. Văn hóa cũng rất có giá trị đối với các thành viên trong doanh nghiệp,
bởi vì nó làm giảm sự mơ hồ của họ, nó nói với họ mọi việc nên được làm như thế nào và
điều gì là quan trọng.
2.1. Vai trị của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý
Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hồn thành
cơng việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác. Hay nói cách khác, quản trị

chính là việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền mình thực hiện cơng
việc một cách hiệu quảm nhất để đạt được mục tiêu chung. Mà muốn điều hành (sai
khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải nắm vững hệ thống những ý nghĩa,
giá trị, niềm tin chủ đaoh, nhận thức và phương pháp tư duy được họ đồng thuận, ảnh
hưởng đến cách thức hành động của họ (chính là văn hóa doanh nghiệp). Vậy VHDN
chính là cơng cụ, phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện cơng việc quản lý của
mình. Song VHDN cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quyết định đến quyết định
của người quản lý cũng như định hình phong cách lãnh đạo của họ. Với những cơng ty có
đặc trưng văn hóa khơng chú trọng đến việc xây dựng niềm tin với người lao động, người
quản lý thường được sử dụng các biện pháp tập quyền, độc đoán, thay cho các biện pháp
phân quyền và dân chủ. Khi đã có được VHDN thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ
được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên sẽ được quyền tự biết điều hành
và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một mơi trường tổ chức mà

12


mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì vai trò của các giám đốc trong quản lý theo
văn hóa và quản lý bằng văn hóa.
VHDN ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nói chung và do đó ảnh hưởng tới tất cả
các hoạt động thuộc chức năng quản trị: quản trị chiến lược, quản trị nhân lực, quản trị
sản xuất, quản trị tài chính, Marketing…
Mỗi tổ chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trình
và những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hoàn thành sứ mệnh (mục tiêu
tổng quát) của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động như ngay nay.Đó
chính là quản trị chiến lược mà sản phẩm của nó chính là chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Thực vậy,chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ
hội thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của
minh trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Một tổ chức có
nền văn hóa mạnh sẽ tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên, phấn đấu vì giá trị và

chiến lược chung của doanh nghiệp. Trái lại, một nền văn hóa “yếu” dẫn tới tình trạng
mơ hồ, quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn, hỗn độn, mất phương
hướng. Hơn nữa, để soạn thảo chiến lược (chuỗi quyết định nhằm định hướng phát triển
và tạo ra sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp) thì cần phải thu thập thơng tin.
Cách thức thu thập thơng tin về mơi trường hoạt động có ảnh hưởng rất lớn đến việc định
hướng chiến lược. Khi tiến hành thu thập thơng tin và phân tích mơi trường kinh doanh,
những người khảo sát và phân tích đều dựa trên những giả thiết hay mơ hình, cách thức
sàng lọc nhất định làm cho tư liệu thu thập mất đi một phần hiện thực, khách quan và tính
tồn diện. Những tư liệu thu thập được lại được diễn đạt theo những cách thức, ngôn ngữ
thịnh hành trong tổ chức, chúng đã chịu ảnh hưởng của đặc trưng văn hóa tổ chức. Có thể
khẳng định, VHDN ln được thể hiện trong chiến lược kinh doanh, và chiến lược kinh
doanh cũng là bản kế hoạch lớn, “chương trình hoạt động tổng quát” để triển khai văn
hóa doanh nghiệp. VHDN chính là cơng cụ thống nhất mọi người về nhận thức, ý thức và
cách thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động. Thực tế cho
thấy, VHDN là một nhân tố đóng góp (hoặc cản trở) quan trọng trong việc thực thi chiến
lược thành công. Thomas Watson.Jr là người thành công ở cương vị giám đốc điều
hành IBM đã phát biểu: “triết lý, tinh thần và sự mong muốn của một tổ chức có tác động
tới các thành tựu của công ty lớn hơn nhiều so với nguồn lực về kỹ thuật, kinh tế, cơ cấu

13


tổ chức, sáng kiến và điều chỉnh mọi nguồn lực kể trên có đóng góp mạnh mẽ vào sự
thành cơng của công ty. Nhưng theo tôi, chúng được thực hiện tốt vượt bậc bởi mọi
người trong tổ chức cùng tin tưởng vững chắc vào những nguyên tắc và giá trị cơ bản
của công ty và tiến hành công việc với một lịng trung thành khơng lay chuyển”. Niềm
tin, mục tiêu và thông lệ được đưa ra trong một chiến lược có thể phù hợp hoặc khơng
phù hợp với VHDN. Khi chúng khơng hịa hợp, cơng ty thường xun gặp phải khó khăn
để thực hiện chiến lược đó một cách thành cơng. Một chiến lược phù hợp với văn hóa tạo
động lực cho mọi người trong công ty thực hiện công việc của mình trong bối cảnh tất cả

trợ lực cho chiến lược, làm tăng thêm đáng kể sức mạnh và hiệu quả của q trình thực
thi chiến lược. Mơi trường văn hóa mạnh thúc đẩy tốt các hoạt động sản xuất – kinh
doanh dài hạn khi nó tương thích với chiến lược và sẽ làm tổn hại không nhỏ tới thành
tựu của cơng tý khi nó ít phù hợp. Khi văn hóa cơng ty khơng ăn khớp những gì cần thiết
cho sự thành cơng của chiến lược thì văn hóa được thay đổi một cách nhanh chóng nhất.
Văn hóa được xác lập càng vững chắc thì càng khó khăn trong việc thực thi chiến lược
mới hay những chiến lược khác nhau. Sự xung đột lớn và kéo dài giữa chiến lược – văn
hóa sẽ làm yếu đi, thậm chí có thể làm thất bại mọi nỗ lực trong công việc thực hiện
chiến lược.
Một liên kết chặt chẽ chiến lược – văn hóa là địn bẩy mạnh cho việc tạo ra các
ứng xử nhất quán và giúp nhân viên làm việc trong cách thức trợ lực ở tầm chiến lược tốt
hơn. Khi ấy, doanh nghiệp sẽ tự tạo ra hệ thống những ngun tắc khơng chính thống và
áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi người biết cách thực hiện nhiệm vụ của
mình. Hành vi được mơi trường văn hóa cơng ty chấp nhận sẽ phát triển mạnh, trong khi
đó, những hành vi khơng được chấp nhận sẽ bị loại bỏ và chịu phạt. Trong công ty, nơi
mà văn hóa và chiến lược là những giá trị liên kết sai, thâm căn cố đế và triết lý hoạt
động khơng phát triển thói quen cơng việc khuyến khích chiến lược: thường thường có
nhiều loại hành vi để tiến hành chiến lược một cách thành công và thu hút sự thừa nhận
tiêu cực hơn là sự đánh giá và khen thưởng. Ngồi ra, mối liên kết này sẽ ni dưỡng và
tạo động lực cho mọi người làm việc hết khả năng của mình: nó cung cấp cơ cấu, tiêu
chuẩn và hệ thống giá trị mà nó hoạt động trong đó; và nó khuếch trương hình ảnh cơng
ty một cách mạnh mẽ giữa các nhân viên của công ty. Tất cả những điều này làm cho

14


nhân viên cảm nhận tốt hơn và xác thực hơn về mơi trường làm việc của họ, kích thích họ
làm việc ngày càng gần với khả năng cao nhất của họ.
Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với

yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Chính vì vây, quản trị
nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp, chính bầu khơng khí
tâm lý xã hội trong doanh nghiệp, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con
người trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân
lực của các tổ chức. Hơn nữa, thực hiện công tác quản trị nhân lực cũng là nhằm khai
thác các tiềm năng về thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người sao cho phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức đó cũng chính là cơng cụ xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, những hoạt động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức cũng chính là
hình thức biểu hiện cảu văn hóa doanh nghiệp đó. Khi trong doanh nghiệp đã hình thành
một văn hóa mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp,
văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái người lao động theo hướng làm việc mà
không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể sẽ khơng cần phải sử dụng nhiều
các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc.
Quản trị sản xuất là quản lý quá trình hoặc hệ thống tạo ra hàng hóa và dịch vụ.
VHDN cũng có ảnh hưởng sâu sắc đến lĩnh vực này, nó đóng vai trị như một chất xúc
tác gắn kết các nhân viên, tạo động lực tinh thần mạnh mẽ trong lao động, giúp nhà quản
trị sản xuất đạt được mục tiêu của mình (giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể để đạt lợi
nhuận cao nhất, rút ngắn thời gian sản xuất, tổ chức xây dựng hệ thống sản xuất và cung
ứng dịch vụ có độ linh hoạt cao thích ứng với sự thay đổi nâng cao khả năng cạnh tranh:
chất lượng, mẫu mã, giá cả…)
Văn hóa chất lượng cũng là một bộ phận của VHDN. Quản trị chất lượng thực
chất là quá trình xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp. Vì vậy, để hồn thành
nhiệm vụ của mình, nhà quản trị chất lượng khơng thể khơng chú ý tới văn hóa doanh
nghiệp mình.
Ngay cả trong lĩnh vực Quản trị tài chính, uy tín của doanh nghiệp đối với nhà
nước, các tổ chức tín dụng, đối với cổ đơng, tính minh bạch, trung thực các thông tin về

15

thực trạng tài chính của doanh nghiệp, cũng phản ánh được tầm cao của văn hóa doanh
nghiệp đó. Một doanh nghiệp có bản sắc văn hóa độc đáo là một doanh nghiệp tạo được
niềm tin nơi cổ đông, nhà đầu tư, khi ấy các công việc thuộc về chức năng quản trị tài
chính (huy động vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng giá trị thị trường của doanh
nghiệp…) cũng được giảm nhẹ áp lực.
VHDN còn quyết định mẫu mã sản phẩm, ảnh hưởng tới phân phối sản phẩm, chi
phối các biện pháp xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, ảnh hưởng đến giá cả (vì giá tiền mà
khách hàng trả cho một sản phẩm phụ thuộc vào cả giá trị nhận thức lẫn giá trị thật của
nó). Như vậy, VHDN cịn có ảnh hưởng đến lĩnh vực Marketing của doanh nghiệp.
2.2. Vai trò của VHDN đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
VHDN có tác động tồn diện lên hoạt động của DN:
* Tạo ra nhận dạng riêng cho doanh nghiệp đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này
với doanh nghiệp khác, giúp doanh nghiệp xây dựng tên tuổi của mình. Sự khác biệt đó
được thể hiện ra ở những tài sản vơ hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu khơng
khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận
và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách
của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN…
* Truyền tải ý thức, giá trị của doanh nghiệp tới các thành viên trong DN đó.
* Văn hóa tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích
của từng cá nhân trong DN đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường nhật trong quá
trình hoạt động của DN.
* Văn hóa tạo nên sự ổn định trong DN: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn hóa như một
chất kết dính các thành viên trong doanh nghiệp, để giúp việc quản lý doanh nghiệp bằng
cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.
Qua đó, VHDN thực hiện các vai trị của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp:
Văn hóa góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đại đoàn kết:
Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hóa nhấn mạnh vai trị quan trọng của văn
hóa trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong doanh nghiệp. Văn hóa được miêu tả
như “chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của doanh nghiệp với nhau. Việc

tạo ra một văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá,
lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của các nhân viên. Điều này rất có ý nghĩa đối

16


với các DN có mâu thuẫn và thiếu sự thống nhất về nội bộ. Hơn nữa, để tồn tại và đáp
ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các doanh
nghiệp đều phải đối mặt đó là tạo ra sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng,
chiến lược, mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp.
Phối hợp và kiểm sốt: nhìn một cách rộng hơn, văn hóa thúc đẩy sự thống nhất
trong nhận thức, cũng chính là DN, tạo ra khn mẫu ứng xử của DN đó, được các thành
viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung, cũng
như việc ra quyêt định trong trường hợp cụ thể. Đặc biệt là trong việc ra quyết định gặp
phải những thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn hóa địa phương của
các thành viên, thì VHDN sẽ có tác dụng để phạm vi hóa sự lựa chọn. Văn hóa khơng chỉ
xem như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, mà trong hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng
xử, đặc biệt là các nhận thức chung. Văn hóa cịn tạo ra sức mạnh để kiểm sốt doanh
nghiệp. Những chính kiến văn hóa đã hạn chế một cách có hiệu quả hành vi của các thành
viên trong doanh nghiệp, họ chỉ được tự do thể hiện chính kiến cá nhân của mình trong
khn khơt chung của doanh nghiệp, điều này trong nhiều trường hợp còn mạnh hơn cả
những hệ thống nguyên tắc chính thống của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã cố
gắng tập hợp văn hóa của họ cho lợi thế cạnh tranh. Đây chính là một minh chứng về sức
mạnh cạnh tranh văn hóa để tạo ra những ứng xử mong muốn và đảm bảo thực hiện được
nguyên tắc.
Giảm rủi ro: trong công việc hàng ngày(tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm soát
các hoạt động trong doanh nghiệp ,tối đa hóa các hoạt động có hiệu quả…). ë cÊp ®é cá
nhân, một trong những chức năng của văn hoá là truyền tải những nhận thức chung qua
quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới. Điều này đợc thực hiện thông qua ý tuởng
của văn hoá, mà các thành viên mới phải học để hiểu và thực hiện trong công việc, để

đảm bảo những nhận thức chung về điều gì là quan trọng đối với DN, điều đó đợc thực
hiện và đối xử nh thế nào trong DN. Việc thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy nghĩ cho họ để
giảm sự lo âu buồn phiền, bình thờng hoá mọi việc xung quanh, để có những lựa chọn dễ
dàng và những hành động có suy nghĩ hợp lý hơn.
Tạo động cơ: VHDN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các
thành viên của DN: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của DN. Hầu
hết các DN đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua c¬ chÕ thëng

17


phạt Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng, tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm
việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động cơ
khác nh ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ với mục đích của DN,
họ cảm thấy giá trị của công việc và đợc bảo đảm, an toàn trong công việc. VHDN rõ
ràng có một vị trí rất lớn ở đây. Một hình thái văn hoá phù hợp và thống nhất có tác động
tạo ra sự trung thành, thúc đẩy niềm tin và giá trị chân chính, khuyến khích mọi thành
viên mang hết nhiệt huyết để phục vụ DN. VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị,
niềm tin chủ đạo, nhận thức và phơng pháp t duy đợc mọi thành viên của một tổ chức
đồng thuận và có ảnh hởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của thành viên. Kinh
nghiệm của các DN Mỹ và Nhật Bản đà đạt đợc thành công đáng kinh ngạc trong lĩnh vực
kinh doanh, đà đa ra bài học kinh nghiệm giống nhau. Đó là họ đà tạo ra đợc một VHDN
nổi trội và mạnh mẽ. VHDN mạnh là nhân tố cơ bản để thúc đẩy DN đạt đợc hiệu quả
công việc cao. Hai nhà nghiên cứu VHDN Deal và Kenerdy (1982) đà kết luận rằng: ảnh
hởng của VHDN đối với năng suất và hiệu quả lao động của các thành viên trong DN thật
là đáng kinh ngạc. Đó là do kết quả của sự xác định mục tiêu chung để cùng nhau theo
đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao. Trong những DN đó, mọi ngời đều có tinh thần làm
việc, và sự phối hợp công việc cao, thông tin đợc truyền đạt nhanh và hiệu quả, họ sẽ
không phí thời gian vào những mâu thuẫn riêng vì đặt mục tiêut và giá trị của DN lên trên
hết. Nếu không chú ý tạo dựng văn hoá chung của DN mình, DN sẽ rơi vào tình trạng lộn

xộn trống đánh xuôi, kèn thổi ngợc mục tiêu của DN khó đạt đợc.
Tăng lợi thế cạnh tranh: các nhà nghiên cứu cho rằng, một VHDN mạnh sẽ tạo
đợc lợi thế cạnh tranh cho DN. Bởi vì VHDN mạnh sẽ tạo đợc sự thống nhất, giảm thiểu
sự rủi ro, tăng cờng phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên,
tăng hiệu suất và hiệu quả của DN, từ đó tăng đợc sức cạnh tranh và khả năng thành công
của DN trên thị trờng. Phần lớn các lý thuyết VHDN cho rằng, đây chỉ là một phần bức
tranh. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là chúng ta luôn nhìn mối quan hệ giữa VHDN và hoạt
động của DN theo quan điểm tích cực. Hay nói cách khác, văn hoá yếu cũng có thể tạo ra
hoạt động tốt và văn hoá mạnh cha chắc đà tạo ra đợc hoạt động tốt. Do vậy, VHDN bên
cạnh yếu tố tích cực còn có các tác dụng tiêu cực sau:
+ VHDN nh một rào cản trớc yêu cầu thay đổi và đa dạng. Điều này sẽ xuất
hiện trong môi trờng năng động, thay đổi nhanh chóng, VHDN có thể sẽ tạo ra một lucự
cản đổi với những mong muốn thay ®ỉi ®Ĩ thóc ®Èy hiƯu qu¶ cđa DN. ViƯc tun dông

18


những thành viên mới có nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình
độ văn hoá dờng nh giảm bớt những giá trị về văn hoá mà mọi thành viên đang cố gắng để
phù hợp và đáp ứng. VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những ng ời
với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho DN.
+ Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN trong liên
doanh liên kết, nếu nh trớc đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là
cơ sở tốt cho một liên doanh, nhng ngày nay điều đó cha đủ nếu chúng ta không tính đến
yếu tố VHDN. Nhiều liên doanh đà vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá đợc
hợp thành bởi hai DN thành viên.
Văn hoá quyết định mẫ mà sản phẩm, ảnh hởng tới phân phối sản phẩm, chi phối
các biện pháp xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh (quảng cáo), ảnh hởng đến giá cả (giá tiền mà
khách hàng trả cho một sản phẩm phụ thuộc vào cả giá trị nhận thức lẫn giá trị thật của
nó- hàng ngoại thì đắt hơn,hàng tàu).

Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cờng uy tín cho DN, hình thành trong quá
trình thực hiện các mục tiêu của các DN. Nó tạo nên giá trị của DN, đạo đức DN, quản lý
DN và thơng hiệu của DN. VHDn là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết DN là động lực
tinh thần cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của DN trong thời kì đổi míi – nỊn kinh
tÕ thÞ trêng.
3. Nội dung thực hiện văn hóa doanh nghiệp:
Trước khi định tác động đến VHDN cần xác định loại hình văn hóa mà doanh
nghiệp định hướng tới. Mỗi doanh nghiệp, công ty trong những ngành khác nhau có
những cách ứng xử và tác phong nghề nghiệp khác nhau.
Sau đây là một vài đặc điểm của VHDN được sử dụng rộng rãi và thành công trên
thế giới. Tuy nhiên cần tùy theo đặc điểm và lĩnh vực hoạt động của DN để áp dụng cho
phù hợp
-

Phân chia công việc rõ ràng

-

Cam kết làm việc lâu dài

-

Nhân viên được ủy quyền hợp pháp để thực thi công việc

-

Mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong doanh nghiệp

-

Hệ thống và quy trình quản lý hiệu quả

-

Có quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng

19


-

Nêu cao định hướng khách hàng được

-

Tập trung vào tuyển dụng và giữu lại những nhân viên có năng lực

-

Trách nhiệm giải trình của nhân viên và quản lý

-

Đề cao sự cố gắng, tiến bộ

Cần gắn kết VHDN với các mục tiêu dài hạn:
-

Thúc đẩy chiến lược nâng cao văn hóa doanh nghiệp hiện tại và chấn chỉnh lại
những bộ phận chưa định hướng về văn hóa doanh nghiệp.

-

Áp dụng nội quy ứng xử và tác phong nghề nghiệp đã được thiết lập kiểu mới tới
tất cả các nhân viên và quan sát đánh giá tác dụng của văn hóa doanh nghiệp tới
hiệu quả công viêc.

4. Phương pháp đánh giá nội dung thực hiện:
Hiện nay, các chuyên gia về VHDN làm việc này. Nhưng cách đơn giản nhất để
biết được VHDN là quan sát mọi thái độ cư xử và thói quen làm việc của đồng nghiệp;
lắng nghe đồng nghiệp, nhân viên, nhà cung cấp sản phẩm và khách hàng. Chú ý những
gì được viết về cơng ty của bạn bằng cả báo giấy và báo mạng. Tập hợp tất cả những
thơng tin này sẽ đánh giá được chính xác văn hóa doanh nghiệp của mình là gì.
Sự đánh giá văn hóa cần phải xem xét một cách tồn diện, xét cả thời gian, khơng
gian bởi tính phức tạp của văn hóa. Nếu một khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp, có
những nghi ngờ, đánh giá chủ quan, ý kiến đó chỉ có thể tham khảo thêm, đưa vào mục
những khuyết điểm cần sửa chữa của doanh nghiệp, chứ không đủ ăng chứng để kết luận
tư cách, văn hóa của doanh nghiệp. Tương tự với các nhân viên trong doanh nghiệp, họ
khơng đại diện cho tồn thể doanh nghiệp, cho nên nếu hành vi của họ xấu thì khơng thể
đánh giá xấu về doanh nghiệp. Ngay cả một số bài báo, một số trang web nói xấu về
doanh nghiệp thì chúng ta cũng cần phải kiểm tra độ tin cậy của tòa soạn, địa chỉ website.
Đăc biệt trong thời gian gần đây, bộ y tế đã làm mất lòng tin của người dân vì những
cơng bố, những lời xin lỗi rất nông nổi gâp biến động xấu trong xã hội. Thiết nghĩ, ngồi
những cơ quan có quyền được cơng bố những thông tin về doanh nghiệp, sản phẩm của
doanh nghiệp thì cần có một bộ phận kiểm tra tính đúng đắn của thơng tin đó. Một phần
bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp, một phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp trong xã hội
về những kết luận của cơ quan có thẩm quyền.

20

5. Một số mơ hình VHDN tiêu biểu:
5.1. Mơ hình văn hóa gia đình
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính
nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mơ hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành
viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình. Mơ hình văn hóa
gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình.
Điển hình của mơ hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
a.
Lãnh đạo quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên :
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn
đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền
lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trị như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì
tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ơn hịa khơng hề có tính đe dọa,
áp lực.
Với mơ hình VHDN gia đình, sự hài lịng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra
động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm
hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được
mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người
lãnh đạo khéo léo đóng vai trị là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức
hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người
lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả
xã hội.
Quyền lực trong mơ hình văn hóa gia đình được thực thi thơng qua sự hòa hợp
giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là khơng cịn được mọi
người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ khơng phải là tài chính hay
pháp lý. Quyền lực trong mơ hình gia đình khơng thể tranh giành được vì nó khơng phụ
thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền
hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng
đáng với địa vị của mình.

VHDN theo mơ hình gia đình có xu hướng trở thành mơi trường khép kín.
Lượng thơng tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây
liên kết càng bền chặt, mơi trường càng khép kín thì người ngồi càng cảm thấy khó khăn
khi trở thành một thành viên.

21


Nhiều tập đồn theo mơ hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,
Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh
nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình
cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được
nâng niu, chiều chuộng, cịn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh
doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói
buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các cơng ty Nhật
Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở,
giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến
thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia
đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.
b. Tư duy, học hỏi và thay đổi :
Doanh nghiệp theo mơ hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ
kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con
người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện
quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mơ hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân
tố làm thay đổi chính sách. Điều được lơi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng,
mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan
trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện khơng diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn
gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trị quan trọng trong q trình

giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ
khơng phải xuất phát từ bản thân họ. Mơ hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay
đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
c.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột :
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được
khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ khơng hợp với
hình thức trả cơng hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia
đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khơn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán
cơng khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu

22


cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho
phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng
cách).
5.2. Mơ hình tháp Eiffel
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mơ hình văn hóa này vì tháp
có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống
như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu
trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
a.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mơ hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức
năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế
hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi q trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo
dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Hệ thống cấp bậc trong mơ hình hình tháp khác xa so với mơ hình gia đình. Thứ
tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp
hơn. Nhân viên tuân lệnh ơng chủ vì họ có vai trị chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp
lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là
buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ơng ta. Ơng chủ được tuyển chọn theo
định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này khơng đảm nhiệm được thì sẽ có người thay
thế mà khơng có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện
cơng việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hồn thành cơng việc sẽ là cơ sở
đánh giá hiệu quả.
Trong mơ hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết
quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trị. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn
khơng cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng khơng thích như thế. Hệ thống
cấp bậc trong mơ hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người
đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để
làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trị ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ
khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm
người thích hợp với vị trí đó. Trong q trình tuyển dụng, phịng nhân sự sẽ lựa chọn một
cách cơng bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với

23


u cầu cơng việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng
tương tự như vậy.
b.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những cơng ty theo mơ hình tháp
khác hẳn những cơng ty theo mơ hình gia đình. Đối với nhân cơng theo mơ hình hình
tháp, mơ hình gia đình là chun quyền độc đốn, vơ lý, khó hiểu. Thay vì tn thủ các

thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mơ hình gia đình ln thay đổi những
vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mơ hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trị
và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng
phịng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm cơng
việc ở vị trí đó. Đối với cơng ty theo mơ hình tháp Eiffel, con người được quan niệm
giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người
có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục
tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ
của phịng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về
nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm
vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.
Thay đổi theo mơ hình tháp diễn ra thơng qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi về mục đích, cơng ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra
cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình tháp Eiffel khó thích nghi
trước sự thay đổi của mơi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều
thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn cơng việc, thay đổi các thủ tục chính sách,
chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý
hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mơ hình hình tháp.
c.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu
mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên
hướng vai trị.
Mâu thuẫn được xem như sự vơ lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc
phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều
lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
5.3. Mơ hình văn hóa tên lửa dẫn đường

24

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được
thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ
cơng việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
a.
Lãnh đạo quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mơ hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều
này khác với mơ hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trị ở chỗ các thành viên nhận nhiệm
vụ khơng được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hồn thành nhiệm vụ, và cái
cần làm thường khơng rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án
làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ
hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý
nghĩa quan trọng sống cịn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất
cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất,
phải xem xét cả q trình làm việc. Khơng hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận
rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ cơng việc của mình. Làm
thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít
nhất gần như ngang nhau vì khơng ai biết sự đóng góp của người khác.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách
nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết
ít hơn những chun gia ở mỗi ngành và cần phải tơn trọng họ. Những nhóm này theo
chủ nghĩa qn bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi
hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng khơng chăc chắn về đường
hướng. Mơ hình tên lửa thường có sức lơi cuốn các chun gia và có tinh thần kỷ luật
chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết
kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện
tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của
khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trị, tuy nhiên, vai trị đó là gì phụ thuộc vào chiến

dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.
Mơ hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm
việc tạm thời, mối quan hệ khơng cịn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện
thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục
đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mơ hình

25