Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn đầu
tư nước ngồi, đều phải đối mặt với bài tốn hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân với
tập thể. Trong mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là tập hợp
những con người khác nhau về trình độ chun mơn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức,
quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa…., chính sự khác biệt này tạo ra một mơi trường đa dạng
và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Cùng với sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng tồn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn
tại và phát triển phải liên tục tìm tịi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với
thực tế. Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan
tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng. Làm thế nào
để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, tác động (tích
cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng
nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp. Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc
trong doanh nghiệp cùng cơng nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp. Có thể nói
văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề
xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức
mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác
biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài
sản vơ hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu khơng khí của doanh nghiệp như một
gia đình nhỏ, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh
nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp... Hơn nữa, nền văn hóa
doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp
có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị
trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua
tất cả mọi bí quyết, cơng nghệ nhưng khơng thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến,
lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, chính văn hóa

1

doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh, những thành cơng của
doanh nghiệp có bền vững hay khơng chính là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp đặc
trưng của mình.
Văn hố doanh nghiệp có vị trí và vai trị rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hố, ngơn ngữ, tư
liệu, thơng tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và
tồn tại được. Vì vậy, chúng em đã chọn đề tài “ Xây dựng mơ hình văn hố doanh nghiệp”
làm đề tài nghiên cứu khoa học. Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do kiến thức của chúng
em còn nhiều hạn chế nên khơng tránh khỏi sai sót trong q trình làm. Vì vậy, em rất
mong có được sự đóng góp ý kiến của các thầy các cơ để bài của chúng em được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và quản lý_ĐHBK
Hà Nội đã tận tình dạy bảo và truyền đạt cho chúng em những kiến thức quý báu, đặc biệt
là thầy giáo ThS Nguyễn Quang Chương đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ
chúng em trong thời gian thực hiện.
Hà Nội, ngày 10 tháng 4 năm 2010
Sinh viên thực hiện

Vũ Hồng Nhung
Phùng Thị Ngọc Liên

2


Chương 1.
Lý luận chung về Văn hoá doanh nghiệp
1. Một số khái niệm
1.1. Văn hoá
Văn hoá là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với đời sống của nhân loại, là

đặc trưng riêng có của con người, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn
hoá. Năm 1952, Kroeber và Kluckolm đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về văn
hoá. Cho đến nay, con số định nghĩa chắc đã tiếp tục tăng lên. Định nghĩa văn hoá đầu tiên
được chấp nhận rộng rãi trên thế giới là định nghĩa do nhà nhân chủng học E.B Tylor đưa
ra: “văn hoá là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo
đức, luật lệ, phong tục và toàn bộ những kỹ năng, thói quen mà con người đạt được với tư
cách là thành viên của một xã hội Còn Edward Hall hiểu văn hoá là “Một hệ thống nhằm
sáng tạo, chuyển giao, lưu trữ và chế biến thông tin. Sợi chỉ xuyên suốt tất cả các nền văn
hoá là truyền thơng và giao tiếp”. Văn hố hiểu như vậy là văn hoá theo nghĩa rộng, bao
gồm tất cả những gì con người đã tạo và văn hóa là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân
tộc, mỗi quốc gia khơng ai có thể dễ dàng qn được.
Theo UNESCO có một định nghĩa khác về văn hố: “Văn hố phản ánh và thể
hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi
cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao
nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống
và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”. Như vậy văn hóa có
nghĩa là truyền thống lâu đời.
Theo chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hố là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh
hoạt cùng với mọi biểu hiện của nó lồi người sinh ra nhằm thích ứng nhưng nhu cầu đời
sống và sự địi hỏi của sự sinh tồn”.
Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ, là một bộ phận trong đời sống con người, văn hóa
khơng chỉ là những gì liên quan đến tinh thần mà bao gồm tất cả vật chất. Ngoài các yếu tố
phi vật chất như giá trị, tiêu chuẩn,… nền văn hóa cịn bao gồm cả những sáng tạo hữu
hình của con người như những đền đài, di tích lịch sử…

3


Các nhà xã hội học chia văn hoá thành hai dạng: văn hoá cá nhân và văn hoá cộng
đồng. Văn hố cá nhân là tồn bộ vốn tri thức, kinh nghiệm tích luỹ vào mỗi cá nhân, biểu

hiện ở hệ thống quan niệm và hành xử của cá nhân ấy trong đời sống thực tiễn. Văn hoá
cộng đồng là văn hố của một nhóm xã hội, nó khơng phải là số cộng giản đơn của văn hoá
cá nhân- thành viên của cộng đồng xã hội ấy. Trong hoạt động doanh nghiệp thì “văn hố
doanh nhân” là thuộc dạng văn hố cá nhân, cịn “văn hố doanh nghiệp” là thuộc dạng
văn hoá cộng đồng.
Văn hoá là phương tiện để con người “ điều chỉnh” ( cải tạo) cuộc sống của mình
theo định hướng vươn tới những giá trị chân, thiện, mỹ. Được xem là cái “nền tảng”, “
vừa là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển” của con người và xã hội ngày càng
thăng bằng và bền vững hơn, văn hố có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá
nhân cũng như toàn bộ cộng đồng. Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực tập
hợp từ vốn văn hoá truyền thống đã tích luỹ trong lịch sử của chính dân tộc đó.
Như vậy, thực chất văn hố là hệ thống các giá trị được sản sinh ra trong xã hội
nhất định, được đặc trưng bởi hình thái kinh tế xã hội nhất định, bao gồm cả giá trị vật
chất và tinh thần.
Văn hố khơng phải là một yếu tố phi kinh tế, trái lại, văn hoá và kinh doanh lại có
mối quan hệ qua lại gắn bó mật thiết với nhau: văn hố và kinh doanh đều có mục tiêu
chung là phục vụ con người, văn hoá là nguồn lực lớn cho kinh doanh,tuy nhiên mục tiêu
ngắn hạn của văn hố và kinh doanh lại có thể trái ngược nhau, nếu kinh doanh chỉ chạy
theo lợi nhuận trước mắt thì sẽ gây tác hại cho văn hố, xói mịn bản sắc văn hoá dân tộc,
khi nền văn hoá mang những yếu tố khơng phù hợp sẽ kìm hãm, cản trở sự phát triển của
kinh doanh.
1.2. Văn hoá doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập
hợp những con người khác nhau về trình độ chun mơn, trình độ văn hóa, mức độ nhận
thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra
một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên
cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng tồn
cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tịi những cái mới,
sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi

4


tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều
tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác
nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần
vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây
dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng
góp của tồn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có
thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vơ hình của mỗi doanh nghiệp.
VHDN có thể được hiểu là tồn bộ các giá trị văn hố được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và
thực hiện các mục đích chung. Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co. đã nói
“VHDN là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và
di sản để lại cho thế hệ kế tiếp.”
Còn nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghiã VHDN như sau: "Văn
hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên
ngồi và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá
khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi
nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết
định thích hợp. Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ý
nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu".
Như vậy, nội dung của văn hóa doanh nghiệp khơng phải là một cái gì đó tự nghĩ ra
một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong q trình hoạt động kinh doanh thực tiễn,
trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và quan hệ, như một giải pháp cho những vấn đề
mà mơi trường bên trong và bên ngồi đặt ra cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể
hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.

N.Demetr - nhà xã hội học người Pháp cũng cho rằng, văn hóa doanh nghiệp - đó là
hệ thống những quan niệm, những biểu tượng, những giá trị, và những khuôn mẫu hành
vi được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức và thực hiện theo. Điều đó có
nghĩa là trong DN tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung
trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của VHDN là tạo nên sự thống nhất của

5


mọi thành viên, trong DN. Ngồi ra, VHDN cịn đảm bảo sự hài hịa giữa lợi ích tập thể
với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trị của mình theo đúng định
hướng chung của DN. Nhìn chung, VHDN động viên nghị lực và ý chí của các thành viên
trong DN và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp.
VHDN cịn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền
thống của riêng mỗi DN.
1.3. Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp
Văn hố ứng xử trong doanh nghiệp là một phần VHDN. Các mối quan hệ trong
nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết
chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, mơi trường làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng địi hỏi văn hố
ứng xử phải được thiết lập bền vững. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
chưa hề chú trọng tới việc xây dựng, củng cố văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp mình. Vì
vậy, các mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ xảy ra liên tiếp, nhân viên bỏ việc... Để xây
dựng doanh nghiệp và VHDN bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng được những
nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp với VHDN riêng.
Văn hóa ứng xử trong DN là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới,
giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những
giá trị chung của DN. Mỗi DN có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng,
phù hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng. Sự phát triển của DN phải gắn liền với việc
xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ DN. Chỉ khi đó DN mới có phát triển bền

vững.
Văn hóa ứng xử trong DN có một vai trị quan trọng, là một trong những nhân tố
góp phần xây dựng hình ảnh DN, xây dựng văn hóa DN với bản sắc riêng. Xây dựng hình
ảnh DN: Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh
hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của DN. Cách cư xử trong DN được
mọi người trong DN hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ,
phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả DN sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần
hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh
đưa DN tiến lên phía trước. Xây dựng VHDN với bản sắc riêng: Văn hóa ứng xử là một

6


phần của VHDN. Xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong DN, chính là cách xây dựng,
phát triển VHDN.
Nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới: Là người đứng đầu doanh
nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trị rất quan trọng trong q trình xây dựng văn hóa ứng xử
trong doanh nghiệp. Họ phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế
độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin
phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết muâ thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực
hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp
trong doanh nghiệp
Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng
người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho
nhân viên niềm say mê trong công việc.
Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, địi hỏi nhà lãnh
đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải tiến hành công bằng. Khi khiển trách, nhà
lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khiển trách cũng đòi hỏi phải
có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn. Khi nhân viên
làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể.

Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu
cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm
lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân viên,
nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm.
Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên cũng
giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến
phản hồi từ phía nhân viên.
Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Trước hết, hãy giúp các
nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà
lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và
các bên liên quan đều thỏa mãn
Nguyên tắc ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo thành công
đều là những người trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới quản lý được cấp
trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên. Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với nhà

7


lãnh đạo phải được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể: cấp dưới phải thể hiện được
vai trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo. Cấp dưới phải thể hiện
được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hồn thành tốt cơng việc được giao với
tinh thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công việc mới,
thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh đạo. Sự cố gắng đó khơng phải chỉ
cho doanh nghiệp, cho ơng chủ của mình, mà trước hết là cho chính bản thân mình. Khi thể
hiện được vai trị của mình, mỗi nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên. Doanh
nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp. Cấp
dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Khơng chỉ hồn thành phận sự
của mình một cách hồn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những người hỗ trợ, những
nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình. Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh
đạo tán thành ý tưởng của mình. Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải hiểu được

nhà lãnh đạo mong muốn điều gì.
Một số nguyên tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp. Muốn xây dựng văn hóa ứng xử
trong doanh nghiệp bền vững, mọi thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng
nghiệp, xây dựng được thái độ cởi mở, hợp tác với nhau. Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu,
cũng khó làm nên thành cơng nếu khơng hợp tác, giúp đỡ nhau. Mối quan hệ đồng nghiệp
xây dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Xây dựng mối quan hệ đồng
nghiệp: Các nhà quản trị cho rằng, việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan
trọng trong đối nhân xử thế của nhà lãnh đạo, chính là yếu tố trực tiếp tạo nên mối quan hệ
giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp phải dựa
trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung. Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác
với nhau: Năng động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm... vẫn chưa đủ tạo nên
tác phong làm việc chuyên nghiệp. Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần
cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp. Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao
nhất.
Nguyên tắc ứng xử đối với công việc: Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái
độ ứng xử của bạn với cơng việc đều là phải tơn trọng cơng việc của mình. Chỉ khi đó bạn
mới có thể làm việc hiệu quả và mới tìm thấy niềm vui trong cơng việc. Thể hiện thái độ
tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc. Hãy nhận trách nhiệm khi
mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ không xảy ra nữa. Hãy

8


thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng tạo và nỗ lực cao nhất,
để đạt được kết quả cao nhất. Song bạn cũng không nên dừng lại ở công việc được giao,
mà hãy luôn tìm tịi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới. Thái độ tôn trọng
với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tơn trọng giờ giấc làm việc, khơng lãng phí
thời gian làm việc tại cơng ty vào những việc riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy
định làm việc của cơng ty...

2. Vai trị của văn hóa doanh nghiệp:
VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.
* Đối với bên ngoài:
- Tạo sự khác biệt với doanh nghiệp khác.
- Tạo sự hấp dẫn nhân tài.
- Tạo sự tin cậy của đối tác.
- Tạo được hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp.
- Tạo được niềm tin của cộng động.
- Bảo vệ doanh nghiệp trước sự cơng phá từ bên ngồi.
* Đối với bên trong:
- Tạo sự đồn kết, gắn bó bên trong doanh nghiệp.
- Xây dựng được những truyền thống tốt đẹp.
- Phát hiện những tài năng tiềm ẩn thông qua các hoạt động văn hóa.
- Xây dựng được niềm tự hào của nhân viên về cơng ty mình.
Văn hóa đươc tao ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN. Bất cứ một tổ chức nào
cũng có một số hiểu biết ngầm, những ngun tắc vơ hình tác động tới cách ứng xử hàng
ngày tại nơi làm việc… Điều đó được biểu hiện rõ nét khi những thành viên mới gia nhập
tổ chức, ngay từ đầu họ không được chấp nhận như những thành viên cũ, họ phải học
những ngun tắc vơ hình này của cán bộ quản lý, hay nhân viên cũ, họ phải học những
nguyên tắc của tổ chức đó. Sự vi phạm những ngun tắc vơ hình này của cán bộ quản lý,
hay nhân viên thực thi sẽ dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thậm chí sẽ
dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thấm chí cịn bị loại bỏ ra khỏi tổ chức.
Sự tn thủ những ngun tắc đó đóng vai trị là những căn cứ đầu tiên để được khen

9


thưởng, thăng tiến. Những người phù hợp, hay có một ảnh hưởng mạnh với tổ chức cũng
như các thành viên của tổ chức, có nghĩa họ phải là những người có hành vi và cách ứng

xử phù hợp với văn hóa đó. Khơng phải là một sự trùng lặp mà tất cả các nhân viên của
Công viên Disney trông rất hấp dẫn, sạch sẽ, luôn nở một nụ cười tươi tắn. Đó chính là
hình ảnh mà Disney muốn mang lại cho mọi người. Văn hóa đó được thể hiện bằng những
luật lệ và nguyên tắc chính thống để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của Disney sẽ hành
động thống nhất và tn thủ theo những hình ảnh đó.
Mặc dù tác động của VHDN đối với hoạt động của DN có cả yếu tố tính cực và
yếu tố cản trở, rất nhiều chức năng của nó là có giá trị đối với doanh nghiệp cũng như các
thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa khuyến khích tính cam kết trong một doanh
nghiệp, sự kiên định trong cách ứng xử của các thành viên. Điều này rõ ràng là có lợi cho
một doanh nghiệp. Văn hóa cũng rất có giá trị đối với các thành viên trong doanh nghiệp,
bởi vì nó làm giảm sự mơ hồ của họ, nó nói với họ mọi việc nên được làm như thế nào và
điều gì là quan trọng.
2.1. Vai trị của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý
Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành công
việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác. Hay nói cách khác, quản trị chính là
việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền mình thực hiện cơng việc một
cách hiệu quảm nhất để đạt được mục tiêu chung. Mà muốn điều hành (sai khiến) được
nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải nắm vững hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm
tin chủ đaoh, nhận thức và phương pháp tư duy được họ đồng thuận, ảnh hưởng đến cách
thức hành động của họ (chính là văn hóa doanh nghiệp). Vậy VHDN chính là cơng cụ,
phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện cơng việc quản lý của mình. Song VHDN
cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quyết định đến quyết định của người quản lý cũng
như định hình phong cách lãnh đạo của họ. Với những công ty có đặc trưng văn hóa khơng
chú trọng đến việc xây dựng niềm tin với người lao động, người quản lý thường được sử
dụng các biện pháp tập quyền, độc đoán, thay cho các biện pháp phân quyền và dân chủ.
Khi đã có được VHDN thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự chia
sẻ của cấp dưới. Các nhân viên sẽ được quyền tự biết điều hành và cần phải làm gì trong
những tình huống khó khăn. Trong một mơi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia

10

chia sẻ thực sự thì vai trị của các giám đốc trong quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn
hóa.
VHDN ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nói chung và do đó ảnh hưởng tới tất cả
các hoạt động thuộc chức năng quản trị: quản trị chiến lược, quản trị nhân lực, quản trị sản
xuất, quản trị tài chính, Marketing…
Mỗi tổ chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trình và
những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hồn thành sứ mệnh (mục tiêu tổng
quát) của tổ chức trong mơi trường kinh doanh đầy biến động như ngay nay.Đó chính là
quản trị chiến lược mà sản phẩm của nó chính là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực vậy,chiến lược kinh doanh giúp cơng ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường
mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của minh trong bối
cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Một tổ chức có nền văn hóa mạnh
sẽ tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên, phấn đấu vì giá trị và chiến lược chung của
doanh nghiệp. Trái lại, một nền văn hóa “yếu” dẫn tới tình trạng mơ hồ, quyết tâm và nhiệt
tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn, hỗn độn, mất phương hướng. Hơn nữa, để soạn
thảo chiến lược (chuỗi quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra sự thay đổi về chất
bên trong doanh nghiệp) thì cần phải thu thập thông tin. Cách thức thu thập thông tin về
môi trường hoạt động có ảnh hưởng rất lớn đến việc định hướng chiến lược. Khi tiến hành
thu thập thông tin và phân tích mơi trường kinh doanh, những người khảo sát và phân tích
đều dựa trên những giả thiết hay mơ hình, cách thức sàng lọc nhất định làm cho tư liệu thu
thập mất đi một phần hiện thực, khách quan và tính tồn diện. Những tư liệu thu thập được
lại được diễn đạt theo những cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong tổ chức, chúng đã chịu
ảnh hưởng của đặc trưng văn hóa tổ chức. Có thể khẳng định, VHDN luôn được thể hiện
trong chiến lược kinh doanh, và chiến lược kinh doanh cũng là bản kế hoạch lớn, “chương
trình hoạt động tổng qt” để triển khai văn hóa doanh nghiệp. VHDN chính là cơng cụ
thống nhất mọi người về nhận thức, ý thức và cách thức hành động trong quá trình triển
khai các chương trình hành động. Thực tế cho thấy, VHDN là một nhân tố đóng góp (hoặc
cản trở) quan trọng trong việc thực thi chiến lược thành công. Thomas Watson.Jr là người

thành công ở cương vị giám đốc điều hành IBM đã phát biểu: “triết lý, tinh thần và sự
mong muốn của một tổ chức có tác động tới các thành tựu của công ty lớn hơn nhiều so
với nguồn lực về kỹ thuật, kinh tế, cơ cấu tổ chức, sáng kiến và điều chỉnh mọi nguồn lực

11


kể trên có đóng góp mạnh mẽ vào sự thành công của công ty. Nhưng theo tôi, chúng được
thực hiện tốt vượt bậc bởi mọi người trong tổ chức cùng tin tưởng vững chắc vào những
nguyên tắc và giá trị cơ bản của công ty và tiến hành công việc với một lịng trung thành
khơng lay chuyển”. Niềm tin, mục tiêu và thông lệ được đưa ra trong một chiến lược có
thể phù hợp hoặc khơng phù hợp với VHDN. Khi chúng khơng hịa hợp, cơng ty thường
xun gặp phải khó khăn để thực hiện chiến lược đó một cách thành cơng. Một chiến lược
phù hợp với văn hóa tạo động lực cho mọi người trong công ty thực hiện cơng việc của
mình trong bối cảnh tất cả trợ lực cho chiến lược, làm tăng thêm đáng kể sức mạnh và hiệu
quả của q trình thực thi chiến lược. Mơi trường văn hóa mạnh thúc đẩy tốt các hoạt động
sản xuất – kinh doanh dài hạn khi nó tương thích với chiến lược và sẽ làm tổn hại không
nhỏ tới thành tựu của cơng tý khi nó ít phù hợp. Khi văn hóa cơng ty khơng ăn khớp những
gì cần thiết cho sự thành cơng của chiến lược thì văn hóa được thay đổi một cách nhanh
chóng nhất. Văn hóa được xác lập càng vững chắc thì càng khó khăn trong việc thực thi
chiến lược mới hay những chiến lược khác nhau. Sự xung đột lớn và kéo dài giữa chiến
lược – văn hóa sẽ làm yếu đi, thậm chí có thể làm thất bại mọi nỗ lực trong cơng việc thực
hiện chiến lược.
Một liên kết chặt chẽ chiến lược – văn hóa là địn bẩy mạnh cho việc tạo ra các ứng
xử nhất quán và giúp nhân viên làm việc trong cách thức trợ lực ở tầm chiến lược tốt hơn.
Khi ấy, doanh nghiệp sẽ tự tạo ra hệ thống những ngun tắc khơng chính thống và áp lực
để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi người biết cách thực hiện nhiệm vụ của mình.
Hành vi được mơi trường văn hóa cơng ty chấp nhận sẽ phát triển mạnh, trong khi đó,
những hành vi khơng được chấp nhận sẽ bị loại bỏ và chịu phạt. Trong công ty, nơi mà văn
hóa và chiến lược là những giá trị liên kết sai, thâm căn cố đế và triết lý hoạt động khơng

phát triển thói quen cơng việc khuyến khích chiến lược: thường thường có nhiều loại hành
vi để tiến hành chiến lược một cách thành công và thu hút sự thừa nhận tiêu cực hơn là sự
đánh giá và khen thưởng. Ngoài ra, mối liên kết này sẽ nuôi dưỡng và tạo động lực cho
mọi người làm việc hết khả năng của mình: nó cung cấp cơ cấu, tiêu chuẩn và hệ thống giá
trị mà nó hoạt động trong đó; và nó khuếch trương hình ảnh cơng ty một cách mạnh mẽ
giữa các nhân viên của công ty. Tất cả những điều này làm cho nhân viên cảm nhận tốt hơn
và xác thực hơn về môi trường làm việc của họ, kích thích họ làm việc ngày càng gần với
khả năng cao nhất của họ.

12


Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu
cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Chính vì vây, quản trị nhân
lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp, chính bầu khơng khí tâm lý xã
hội trong doanh nghiệp, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người trong
doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực của các tổ
chức. Hơn nữa, thực hiện công tác quản trị nhân lực cũng là nhằm khai thác các tiềm năng
về thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người sao cho phù hợp với yêu cầu công
việc của tổ chức đó cũng chính là cơng cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, những hoạt
động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức cũng chính là hình thức biểu hiện
cảu văn hóa doanh nghiệp đó. Khi trong doanh nghiệp đã hình thành một văn hóa mạnh,
các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp
sẽ là cứu cánh để lái người lao động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền
thưởng và nhà quản trị có thể sẽ khơng cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích
về mặt tiền bạc.
Quản trị sản xuất là quản lý quá trình hoặc hệ thống tạo ra hàng hóa và dịch vụ.
VHDN cũng có ảnh hưởng sâu sắc đến lĩnh vực này, nó đóng vai trị như một chất xúc tác

gắn kết các nhân viên, tạo động lực tinh thần mạnh mẽ trong lao động, giúp nhà quản trị
sản xuất đạt được mục tiêu của mình (giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể để đạt lợi
nhuận cao nhất, rút ngắn thời gian sản xuất, tổ chức xây dựng hệ thống sản xuất và cung
ứng dịch vụ có độ linh hoạt cao thích ứng với sự thay đổi nâng cao khả năng cạnh tranh:
chất lượng, mẫu mã, giá cả…)
Văn hóa chất lượng cũng là một bộ phận của VHDN. Quản trị chất lượng thực chất
là quá trình xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp. Vì vậy, để hồn thành nhiệm
vụ của mình, nhà quản trị chất lượng khơng thể khơng chú ý tới văn hóa doanh nghiệp
mình.
Ngay cả trong lĩnh vực Quản trị tài chính, uy tín của doanh nghiệp đối với nhà
nước, các tổ chức tín dụng, đối với cổ đơng, tính minh bạch, trung thực các thơng tin về
thực trạng tài chính của doanh nghiệp, cũng phản ánh được tầm cao của văn hóa doanh
nghiệp đó. Một doanh nghiệp có bản sắc văn hóa độc đáo là một doanh nghiệp tạo được

13


niềm tin nơi cổ đông, nhà đầu tư, khi ấy các cơng việc thuộc về chức năng quản trị tài
chính (huy động vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng giá trị thị trường của doanh
nghiệp…) cũng được giảm nhẹ áp lực.
VHDN còn quyết định mẫu mã sản phẩm, ảnh hưởng tới phân phối sản phẩm, chi
phối các biện pháp xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, ảnh hưởng đến giá cả (vì giá tiền mà
khách hàng trả cho một sản phẩm phụ thuộc vào cả giá trị nhận thức lẫn giá trị thật của
nó). Như vậy, VHDN cịn có ảnh hưởng đến lĩnh vực Marketing của doanh nghiệp.
2.2. Vai trò của VHDN đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
VHDN có tác động tồn diện lên hoạt động của DN:
* Tạo ra nhận dạng riêng cho doanh nghiệp đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với
doanh nghiệp khác, giúp doanh nghiệp xây dựng tên tuổi của mình. Sự khác biệt đó được
thể hiện ra ở những tài sản vơ hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu khơng khí của
doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các

quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh
nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN…
* Truyền tải ý thức, giá trị của doanh nghiệp tới các thành viên trong DN đó.
* Văn hóa tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích của
từng cá nhân trong DN đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường nhật trong quá trình
hoạt động của DN.
* Văn hóa tạo nên sự ổn định trong DN: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn hóa như một
chất kết dính các thành viên trong doanh nghiệp, để giúp việc quản lý doanh nghiệp bằng
cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.
Qua đó, VHDN thực hiện các vai trị của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp:
Văn hóa góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đại đoàn kết:
Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hóa nhấn mạnh vai trị quan trọng của văn hóa
trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong doanh nghiệp. Văn hóa được miêu tả như
“chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của doanh nghiệp với nhau. Việc tạo ra
một văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn
và lợi ích chung cho hành động của các nhân viên. Điều này rất có ý nghĩa đối với các DN
có mâu thuẫn và thiếu sự thống nhất về nội bộ. Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự
thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các doanh nghiệp đều phải

14


đối mặt đó là tạo ra sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược, mục tiêu
đặt ra của doanh nghiệp.
Phối hợp và kiểm sốt: nhìn một cách rộng hơn, văn hóa thúc đẩy sự thống nhất
trong nhận thức, cũng chính là DN, tạo ra khn mẫu ứng xử của DN đó, được các thành
viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung, cũng
như việc ra quyêt định trong trường hợp cụ thể. Đặc biệt là trong việc ra quyết định gặp
phải những thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn hóa địa phương của các
thành viên, thì VHDN sẽ có tác dụng để phạm vi hóa sự lựa chọn. Văn hóa khơng chỉ xem

như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, mà trong hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng xử,
đặc biệt là các nhận thức chung. Văn hóa cịn tạo ra sức mạnh để kiểm sốt doanh nghiệp.
Những chính kiến văn hóa đã hạn chế một cách có hiệu quả hành vi của các thành viên
trong doanh nghiệp, họ chỉ được tự do thể hiện chính kiến cá nhân của mình trong khn
khơt chung của doanh nghiệp, điều này trong nhiều trường hợp còn mạnh hơn cả những hệ
thống nguyên tắc chính thống của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã cố gắng tập hợp
văn hóa của họ cho lợi thế cạnh tranh. Đây chính là một minh chứng về sức mạnh cạnh
tranh văn hóa để tạo ra những ứng xử mong muốn và đảm bảo thực hiện được nguyên tắc.
Giảm rủi ro: trong công việc hàng ngày(tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm soát
các hoạt động trong doanh nghiệp ,tối đa hóa các hoạt động có hiệu quả…). ë cÊp độ cá
nhân, một trong những chức năng của văn hoá là truyền tải những nhận thức chung qua
quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới. Điều này đợc thực hiện thông qua ý tuởng
của văn hoá, mà các thành viên mới phải học để hiểu và thực hiện trong công việc, để
đảm bảo những nhận thức chung về điều gì là quan trọng đối với DN, điều đó đợc thực
hiện và đối xử nh thế nào trong DN. Việc thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy nghĩ cho họ để
giảm sự lo âu buồn phiền, bình thờng hoá mọi việc xung quanh, để có những lựa chọn dễ
dàng và những hành động có suy nghĩ hợp lý hơn.
Tạo động cơ: VHDN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các
thành viên của DN: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của DN. Hầu
hết các DN đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua cơ chế thởng
phạt Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng, tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm
việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động cơ
khác nh ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ với mục đích của DN,
họ cảm thấy giá trị của công việc và đợc bảo đảm, an toàn trong công việc. VHDN rõ

15


ràng có một vị trí rất lớn ở đây. Một hình thái văn hoá phù hợp và thống nhất có tác động
tạo ra sự trung thành, thúc đẩy niềm tin và giá trị chân chính, khuyến khích mọi thành

viên mang hết nhiệt huyết để phục vụ DN. VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị,
niềm tin chủ đạo, nhận thức và phơng pháp t duy đợc mọi thành viên của một tổ chức
đồng thuận và có ảnh hởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của thành viên. Kinh
nghiệm của các DN Mỹ và Nhật Bản đà đạt đợc thành công đáng kinh ngạc trong lĩnh vực
kinh doanh, đà đa ra bài học kinh nghiệm giống nhau. Đó là họ đà tạo ra đợc một VHDN
nổi trội và mạnh mẽ. VHDN mạnh là nhân tố cơ bản để thúc đẩy DN đạt đợc hiệu quả
công việc cao. Hai nhà nghiên cứu VHDN Deal và Kenerdy (1982) đà kết luận rằng: ảnh
hởng của VHDN đối với năng suất và hiệu quả lao động của các thành viên trong DN thật
là đáng kinh ngạc. Đó là do kết quả của sự xác định mục tiêu chung để cùng nhau theo
đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao. Trong những DN đó, mọi ngời đều có tinh thần làm
việc, và sự phối hợp công việc cao, thông tin đợc truyền đạt nhanh và hiệu quả, họ sẽ
không phí thời gian vào những mâu thuẫn riêng vì đặt mục tiêut và giá trị của DN lên trên
hết. Nếu không chú ý tạo dựng văn hoá chung của DN mình, DN sẽ rơi vào tình trạng lộn
xộn trống đánh xuôi, kèn thổi ngợc mục tiêu của DN khó đạt đợc.
Tăng lợi thế cạnh tranh: các nhà nghiên cứu cho rằng, một VHDN mạnh sẽ tạo
đợc lợi thế cạnh tranh cho DN. Bởi vì VHDN mạnh sẽ tạo đợc sự thống nhất, giảm thiểu
sự rủi ro, tăng cờng phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên,
tăng hiệu suất và hiệu quả của DN, từ đó tăng đợc sức cạnh tranh và khả năng thành công
của DN trên thị trờng. Phần lớn các lý thuyết VHDN cho rằng, đây chỉ là một phần bức
tranh. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là chúng ta luôn nhìn mối quan hệ giữa VHDN và hoạt
động của DN theo quan điểm tích cực. Hay nói cách khác, văn hoá yếu cũng có thể tạo ra
hoạt động tốt và văn hoá mạnh cha chắc đà tạo ra đợc hoạt động tốt. Do vậy, VHDN bên
cạnh yếu tố tích cực còn có các tác dụng tiêu cực sau:
+ VHDN nh một rào cản trớc yêu cầu thay đổi và đa dạng. Điều này sẽ xuất
hiện trong môi trờng năng động, thay đổi nhanh chóng, VHDN có thể sẽ tạo ra một lucự
cản ®ỉi víi nh÷ng mong mn thay ®ỉi ®Ĩ thóc ®Èy hiệu quả của DN. Việc tuyển dụng
những thành viên mới có nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình
độ văn hoá dờng nh giảm bớt những giá trị về văn hoá mà mọi thành viên đang cố gắng để
phù hợp và đáp ứng. VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những ng ời
với những kinh nghiệm khác nhau muèn ®ãng gãp cho DN.

16


+ Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN trong liên
doanh liên kết, nếu nh trớc đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là
cơ sở tốt cho một liên doanh, nhng ngày nay điều đó cha đủ nếu chúng ta không tính đến
yếu tố VHDN. Nhiều liên doanh đà vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá đợc
hợp thành bởi hai DN thành viên.
Văn hoá quyết định mẫ mà sản phẩm, ảnh hởng tới phân phối sản phẩm, chi phối
các biện pháp xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh (quảng cáo), ảnh hởng đến giá cả (giá tiền mà
khách hàng trả cho một sản phẩm phụ thuộc vào cả giá trị nhận thức lẫn giá trị thật của
nó- hàng ngoại thì đắt hơn,hàng tàu).
Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cờng uy tín cho DN, hình thành trong quá
trình thực hiện các mục tiêu của các DN. Nó tạo nên giá trị của DN, đạo đức DN, quản lý
DN và thơng hiệu của DN. VHDn là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết DN là động
lực tinh thần cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của DN trong thời kì đổi mới nền
kinh tế thị trờng.
3. Ni dung thực hiện văn hóa doanh nghiệp:
Trước khi định tác động đến VHDN cần xác định loại hình văn hóa mà doanh
nghiệp định hướng tới. Mỗi doanh nghiệp, công ty trong những ngành khác nhau có những
cách ứng xử và tác phong nghề nghiệp khác nhau.
Sau đây là một vài đặc điểm của VHDN được sử dụng rộng rãi và thành công trên
thế giới. Tuy nhiên cần tùy theo đặc điểm và lĩnh vực hoạt động của DN để áp dụng cho
phù hợp
-

Phân chia công việc rõ ràng

-

Cam kết làm việc lâu dài

-

Nhân viên được ủy quyền hợp pháp để thực thi công việc

-

Mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong doanh nghiệp

-

Hệ thống và quy trình quản lý hiệu quả

-

Có quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng

-

Nêu cao định hướng khách hàng được

-

Tập trung vào tuyển dụng và giữu lại những nhân viên có năng lực

-

Trách nhiệm giải trình của nhân viên và quản lý

-

Đề cao sự cố gắng, tiến bộ

17


Cần gắn kết VHDN với các mục tiêu dài hạn:
-

Thúc đẩy chiến lược nâng cao văn hóa doanh nghiệp hiện tại và chấn chỉnh lại
những bộ phận chưa định hướng về văn hóa doanh nghiệp.

-

Áp dụng nội quy ứng xử và tác phong nghề nghiệp đã được thiết lập kiểu mới tới
tất cả các nhân viên và quan sát đánh giá tác dụng của văn hóa doanh nghiệp tới
hiệu quả công viêc.

4. Phương pháp đánh giá nội dung thực hiện:
Hiện nay, các chuyên gia về VHDN làm việc này. Nhưng cách đơn giản nhất để
biết được VHDN là quan sát mọi thái độ cư xử và thói quen làm việc của đồng nghiệp;
lắng nghe đồng nghiệp, nhân viên, nhà cung cấp sản phẩm và khách hàng. Chú ý những gì
được viết về công ty của bạn bằng cả báo giấy và báo mạng. Tập hợp tất cả những thông
tin này sẽ đánh giá được chính xác văn hóa doanh nghiệp của mình là gì.
Sự đánh giá văn hóa cần phải xem xét một cách toàn diện, xét cả thời gian, khơng
gian bởi tính phức tạp của văn hóa. Nếu một khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp, có
những nghi ngờ, đánh giá chủ quan, ý kiến đó chỉ có thể tham khảo thêm, đưa vào mục
những khuyết điểm cần sửa chữa của doanh nghiệp, chứ không đủ ăng chứng để kết luận

tư cách, văn hóa của doanh nghiệp. Tương tự với các nhân viên trong doanh nghiệp, họ
không đại diện cho toàn thể doanh nghiệp, cho nên nếu hành vi của họ xấu thì khơng thể
đánh giá xấu về doanh nghiệp. Ngay cả một số bài báo, một số trang web nói xấu về doanh
nghiệp thì chúng ta cũng cần phải kiểm tra độ tin cậy của tòa soạn, địa chỉ website.
Đăc biệt trong thời gian gần đây, bộ y tế đã làm mất lịng tin của người dân vì những công
bố, những lời xin lỗi rất nông nổi gâp biến động xấu trong xã hội. Thiết nghĩ, ngoài những
cơ quan có quyền được cơng bố những thơng tin về doanh nghiệp, sản phẩm của doanh
nghiệp thì cần có một bộ phận kiểm tra tính đúng đắn của thơng tin đó. Một phần bảo vệ
lợi ích của doanh nghiệp, một phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp trong xã hội về
những kết luận của cơ quan có thẩm quyền.
5. Một số mơ hình VHDN tiêu biểu:
5.1. Mơ hình văn hóa gia đình
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân
văn đầy thiêng liêng. Trong mơ hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực

18


tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình. Mơ hình văn hóa gia đình có
nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của
mơ hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
a.
Lãnh đạo quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên :
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn
đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực,
trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt
cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ơn hịa khơng hề có tính đe dọa, áp
lực.
Với mơ hình VHDN gia đình, sự hài lịng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra
động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài

lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu
hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo
khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến
tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các
phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mơ hình văn hóa gia đình được thực thi thơng qua sự hịa hợp giữa
các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là khơng cịn được mọi người u
mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ khơng phải là tài chính hay pháp lý.
Quyền lực trong mơ hình gia đình khơng thể tranh giành được vì nó khơng phụ thuộc vào
nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn,
họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa
vị của mình.
VHDN theo mơ hình gia đình có xu hướng trở thành mơi trường khép kín. Lượng
thơng tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết
càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngồi càng cảm thấy khó khăn khi trở
thành một thành viên.
Nhiều tập đồn theo mơ hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc
Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp
có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm
thương u giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng
niu, chiều chuộng, cịn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này
cịn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào.

19


Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các cơng ty Nhật Bản tìm mọi
cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ
đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình.
Các ơng chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng

mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.
b. Tư duy, học hỏi và thay đổi :
Doanh nghiệp theo mơ hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ
kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người.
Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan
trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mơ hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân
tố làm thay đổi chính sách. Điều được lơi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng,
mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan
trọng. Nhưng sự cải tổ hồn thiện khơng diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn
gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trị quan trọng trong quá trình
giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ khơng
phải xuất phát từ bản thân họ. Mơ hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của
môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
c.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột :
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích
lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ khơng hợp với hình
thức trả cơng hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khơn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán
cơng khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu
cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho
phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng
cách).
5.2. Mơ hình tháp Eiffel
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mơ hình văn hóa này vì tháp
có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống
như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu

trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
a.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

20


Đặc trưng của mơ hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng.
Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hồn thành theo kế hoạch.
Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công
việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mơ hình hình tháp khác xa so với mơ hình gia đình. Thứ tự
cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn.
Nhân viên tn lệnh ơng chủ vì họ có vai trị chỉ đạo. Ơng chủ có đủ quyền lực pháp lý để
ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc
nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ơng ta. Ơng chủ được tuyển chọn theo định
hướng vai trị. Nếu người lãnh đạo này khơng đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà
khơng có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc
hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hồn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu
quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết
quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn
không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng khơng thích như thế. Hệ thống cấp
bậc trong mơ hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân
thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng
tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mơ tả, xếp loại theo mức độ
khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm
người thích hợp với vị trí đó. Trong q trình tuyển dụng, phịng nhân sự sẽ lựa chọn một
cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với u

cầu cơng việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng
tương tự như vậy.
b.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những cơng ty theo mơ hình tháp
khác hẳn những cơng ty theo mơ hình gia đình. Đối với nhân cơng theo mơ hình hình tháp,
mơ hình gia đình là chun quyền độc đốn, vơ lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục
quy định và những chuẩn mực khách quan, mơ hình gia đình ln thay đổi những vị trí chủ
chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mơ hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trị
và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng

21


phịng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công
việc ở vị trí đó. Đối với cơng ty theo mơ hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống
như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ
phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là
khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của
phịng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân
sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và ln chuyển cơng việc đều có nhiệm vụ giúp
đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trị xác định.
Thay đổi theo mơ hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi về mục đích, cơng ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra
cho nhân cơng. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình tháp Eiffel khó thích nghi trước
sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian.
Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải
xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những
thuật ngữ đáng sợ trong mơ hình hình tháp.

c.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân cơng theo mơ hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu
mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng
vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc
phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều
lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
5.3. Mơ hình văn hóa tên lửa dẫn đường
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mơ hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực
hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ cơng việc
của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
a.
Lãnh đạo quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mơ hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều
này khác với mơ hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trị ở chỗ các thành viên nhận nhiệm
vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hồn thành nhiệm vụ, và cái cần
làm thường khơng rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án
làm việc trong tàu thăm dị vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ
hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý

22


nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất
cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất,
phải xem xét cả q trình làm việc. Khơng hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng
“Chun mơn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ cơng việc của mình. Làm thế nào
để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần

như ngang nhau vì khơng ai biết sự đóng góp của người khác.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách
nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít
hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tơn trọng họ. Những nhóm này theo chủ
nghĩa qn bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng
đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng khơng chăc chắn về đường hướng. Mơ
hình tên lửa thường có sức lơi cuốn các chun gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn
trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo
phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể
cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả
cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trị đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được
khách hàng ưa thích.
Mơ hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm
việc tạm thời, mối quan hệ khơng cịn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện
thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục
đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mơ hình văn
hóa này khơng chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa
trung lập.
Giá trị nhân văn tối cao trong mơ hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách
thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều
cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể
khơng rạch rịi như trong mơ hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trị được mơ tả rõ ràng và kết
quả có thể định lượng được.
b.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Mơ hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi
nên nó chuyển động trịn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh
tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền
vững, khơng hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.

23


Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm
đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm
giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay
cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mơ hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn
vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ
giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng ln chuyển cơng
việc lớn hơn lịng trung thành với cơng ty. Xét về nhiều mặt, mơ hình tên lửa điều khiển
đối lập với mơ hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm u
mến.
c.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong

nhóm ln say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng
Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là
thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ
có sự tham gia đơng đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm
vi dù rộng lớn để có thể lơi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.
Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những
chun gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối
cảnh làm việc ln thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là
không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ
tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách
riêng và thơng minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ khơng phải vì mục tiêu. Họ
khơng cần phải biết q rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.

5.4. Mơ hình văn hóa lị ấp trứng
Mơ hình văn hóa lị ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức khơng quan
trọng bằng sự hồn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái
nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối
quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mơ hình này
mang tính cá nhân và quân bình.
a.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mơ hình văn hóa lị ấp trứng đóng vai trị là một sân chơi lành mạnh để phát huy
những ý tưởng và đáp lại một cách thơng minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là

24


những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu,
được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ
trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ khơng bị ràng buộc bởi lịng trung thành đối với
cơng ty và có thể tự phát triển bản thân.
Văn hóa lị ấp trứng khơng chỉ gồm có những cơng ty đổi mới quy mơ nhỏ. Họ có
thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh
tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc
lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mơ hình lị ấp
trứng sẽ là mơ hình tổ chức của tương lai.
Vì mơ hình lị ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được
tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây
hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người
khác làm việc với họ.
Mơ hình văn hóa này thường xun hoạt động ở mơi trường tình cảm tận tâm. Tuy
nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế
giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.

Mơ hình lị ấp trứng ưu ái q trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết,
sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hồn hảo nhất có thể rất
trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn
bó trong cơng việc. Vì sự gắn bó này hồn tồn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi
hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong
cuộc đời con người. Đặc trưng của mơ hình lị ấp trứng là sự giới hạn về quy mơ do “phạm
vi kiểm sốt” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải
mái với hơn 75-100 người.
b.
Tư duy học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mơ hình lị ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì
các thành viên rất hịa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình
ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc
sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ khơng thích. Mọi người tham dự đều hịa chung
một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào
nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

25