BÀI 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC docx

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 17
BÀI 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC

Nội dung
 Mô hình về cơ sở hành vi cá nhân trong tổ
chức: Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi.
 Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân
trong quản lý con người.

Hướng dẫn học Mục tiêu
 Đọc tài liệu và các ví dụ kèm theo để
hiểu rõ mặt lý luận.
 Thảo luận với giáo viên và các học
viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.
 Sử dụng các lý thuyết về tính cách để
tự phân tích bản thân học viên, tìm ra
một mô hình phù hợp cho bản thân.
 Chia thành từng nhóm nhỏ (mỗi nhóm
4 – 6 người), thảo luận trong nhóm để
đưa ra các phương án cho câu hỏi gợi
mở của ví dụ trong bài. Một câu hỏi
gợi mở có thể có nhiều phương án
thích hợp khác nhau. Các thành viên
cùng so sánh, tìm ưu, nhược điểm của
mỗi phương án được chọn.

Thời lượng học
7 tiết

Sau khi học bài này, học viên cần:
 Xác định những cơ sở của hành vi cá nhân,
các biến số chủ yếu tác động đến hành vi của
cá nhân trong tổ chức;
 Giải thích được các hành vi và thái độ của
các nhân trong tổ chức;
 Đưa ra, đánh giá các giải pháp thích hợp để
điều chỉnh hành vi và thái độ của cá nhân
trong tổ chức và các biện pháp để khuyến
khích người lao động.


Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

18 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống
Quang là giám đốc điều hành của một công ty sản xuất
vật liệu nhựa ở Hà Nội. Trong thời gian qua, công ty
đã phải đối mặt với tình trạng suy thoái tồi
tệ - Quang phải sa thải những nhân viên có trình độ và
có động lực làm việc. Không chỉ có thế, cứ mỗi khi
hoạt động kinh doanh của công ty khấm khá lên là một
số nhân viên của công ty lại đi tìm việc làm ở nơi
khác. Trong những hoàn cảnh như vậy, Quang lại phải
tuyển những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm vào
làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty lại có chiều hướng đi xuống. Dường như đây là
một vòng luẩn quẩn ảnh hưởng rất lớn đến công việc kinh doanh của công ty.
Sau khi tìm hiểu về cách thức quản l ý của các công ty Nhật Bản, Quang đưa ra một số thay
đổi. Anh thuyết phục nhân viên làm thêm giờ và tập trung vào đào tạo nhân viên để họ có thể

đảm nhiệm được nhiều công việc. Trong những lúc nhiều việc, Quang huy động cả những
nhân viên đã nghỉ hưu hay những sinh viên tham gia thực hiện công việc. Kết quả đạt được
vượt quá sự mong đợi của Quang. Hoạt động kinh doanh của công ty được cải thiện hơn nhiều,
người lao động cảm thấy rất phấn khởi. Chi phí bảo hiểm thất nghiệp và y tế giảm mạnh vì
công ty có lực lượng lao động ổn định và vừa đủ để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Thái độ làm việc của người lao động được cải thiện. Nhân viên sẵn sàng và nỗ lực hết mình để
thực hiện công việc. Họ coi công ty như là gia đình của mình. Kết quả là, trong vòng tám năm
liên tiếp, công ty không phải sa thải nhân viên nào, mọi người đều gắn bó và nỗ lực hết mình
để hoàn thành công việc.

Câu hỏi

1. Theo bạn, những thay đổi nào tại công ty đã mang đến thành công của công ty sau 8 năm?
2. Trong những thay đổi đó, thay đổi nào có tính quyết định nhất?



Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 19

2.1. Tính cách
2.1.1. Khái niệm
Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách
thức hành động và sự phản ứng của cá nhân đối với môi
trường xung quanh.
Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá
nhân và trong các phẩm chất ý chí của con người. Hay
nói cách khác, tính cách của một cá nhân là sự kết hợp
của các đặc điểm tâm lý mà dựa vào đó, chúng ta có thể

phân biệt cá nhân này với những người khác.
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách
Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành tính cách của cá nhân:
 Bẩm sinh, gien di truyền: có những người khi mới sinh ra đã có khuôn mặt dễ gần.
Những người này thường là những người cởi mở, vui vẻ, thân thiện.
 Môi trường nuôi dưỡng, học tập, văn hóa xã hội: thứ tự được sinh ra trong gia đình
cũng ảnh hưởng đến đặc tính tính cách của cá nhân. Chẳng hạn, nếu bạn là con út
trong gia đình, bạn có thể được nuông chiều hơn và có thể bạn sẽ là người ít có
tính độc lập bằng anh hay chị của mình.
 Hoàn cảnh, tình huống: khi một sinh viên tham dự tiệc sinh nhật của một người
bạn thì sinh viên này có thể thể hiện những đặc điểm tâm lý như vui vẻ, hòa đồng,
sôi nổi, hài hước Những đặc tính tâm lý này rất khác với những đặc tính tâm lý
như nghiêm túc, căng thẳng, khi sinh viên này đi thi.
2.1.3. Các mô hình tính cách
 Mười sáu đặc điểm tính cách phổ biến
Con người thường có những nét tính cách đối lập
nhau. Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu sâu rộng các
đặc điểm tính cách, từ đó nhận diện được 16 đặc
điểm tính cách chủ yếu thể hiện trong Bảng 2.1.
Mỗi đặc điểm đều có hai thái cực (chẳng hạn: dè dặt
đối lập với cởi mở). Mười sáu đặc điểm này được
phát hiện là các cơ sở hành vi liên tục và ổn định,
cho phép dự đoán hành vi của một cá nhân trong các
tình huống cụ thể bằng cách đối chiếu các đặc điểm
này với các tình huống tương ứng.
Bảng 2.1 Mười sáu cặp tính cách chủ yếu
1. dè dặt đối lập với cởi mở
2. không thông minh đối lập với thông minh
3. hay dao động tình cảm đối lập với ổn định về tình cảm
4. tuân thủ đối lập với bướng bỉnh

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

20 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
5. nghiêm trọng hóa đối lập với vô tư
6. tương đối đối lập với cầu toàn
7. nhút nhát đối lập với dũng cảm
8. cứng nhắc đối lập với nhạy cảm
9. ngờ vực đối lập với tin tưởng
10. không thực tế đối lập với thực tế
11. giữ ý đối lập với thẳng thắn
12. không tự tin đối lập với tự tin
13. bảo thủ đối lập với thích thử nghiệm
14. dựa vào nhóm đối lập với độc lập
15. buông thả đối lập với tự kiềm chế
16. căng thẳng đối lập với thoải mái
 Mô hình “Năm tính cách lớn”
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng có năm tính
cách cơ bản làm nền tảng cho tất cả các tính cách khác. Năm tính cách đó là:
o Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán
o Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy
o Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích
o Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc
chắn (tích cực) đến căng thẳng, hay lo lắng, chán nản và
không chắc chắn (tiêu cực)
o Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật và
có tri thức
 Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs
Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs (MBTI) là một trong những mô hình tính
cách được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Chỉ riêng ở Mỹ, một năm có hơn hai

triệu người sử dụng chỉ số MBTI. Nhiều công ty ở Mỹ như Apple Computer,
AT&T, Citicorp, Exxon, General Electric, 3M Co., và nhiều bệnh viện, trường học
đều sử dụng mô hình chỉ số tính cách này trong hoạt động tuyển dụng và bố trí
nhân sự trong nội bộ công ty.
Dựa trên nhiều nghiên cứu, các nhà tâm lý học người Thụy Sĩ đã phân loại tính
cách của cá nhân thành 16 loại dựa trên các yếu tố sau đây:
o Cách thức mà cá nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết
vấn đề: Hướng ngoại (E), hay Hướng nội (I)
o Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới
xung quanh: Cảm quan (S) hay Trực giác (N)
o Cách thức ra quyết định: Lý trí (T) hay Tình cảm (F)
o Cách thức hành động: Quyết đoán (J) hay Lĩnh hội (P)
Chẳng hạn, INTJ là những người nhìn xa trông rộng. Họ thường
có suy nghĩ ban đầu, có động lực to lớn đối với các ý tưởng và

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 21
mục đích của riêng mình. Đặc trưng của họ là hoài nghi, phê phán, phụ thuộc,
quyết tâm và bướng bỉnh. ESTJ là các nhà tổ chức. Họ thiết thực, thực tế, thực
dụng và có khả năng thiên bẩm trong công việc kinh doanh hay cơ khí. Họ
thích tổ chức và điều hành các hoạt động. ENTP là những người khái quát hóa.
Họ thường nhanh nhẹn, tài trí, giỏi nhiều thứ và thường tháo vát trong việc giải
quyết những vấn đề khó nhưng lại có thể lơ đãng trước những trách nhiệm
thông thường hàng ngày.
Abraham Lincoln, mẹ Teresa, Martin Luther King, Harry Truman, John
Rockerfeller, Bill Gates, Warren Buffet, Steven Spielberg, Barrack Obama…
Bạn có biết đâu là điểm chung của những nhân vật này? Họ đều là những nhà
lãnh đạo tài ba, những vị lãnh tụ xuất chúng? Đúng, nhưng một câu trả lời đầy
đủ hơn sẽ bao gồm cả việc họ đều là những người hướng nội!

Nhận diện một người hướng nội
Theo các khảo sát, những người hướng nội và hướng ngoại thường khác nhau ở
những đặc điểm cơ bản được liệt kê trong bảng bên dưới. Có nhiều ý kiến cho
rằng trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay, tính cách hướng nội là
một nhược điểm lớn khiến con người không được đánh giá cao. Tuy nhiên, các
số liệu thống kê lại chỉ ra rằng có khoảng 50% dân số thế giới và 40% các nhà
lãnh đạo là những người hướng nội, sống nội tâm.
Tiến sĩ Kahnweiler, một người chuyên nghiên cứu về lĩnh vực tư vấn và phát triển
tổ chức, cho biết tính cách hướng nội không những kiểm soát được mà còn có thể
trở thành một nguồn sức mạnh to lớn.
Người hướng ngoại Người hướng nội
 Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian
tương tác với người khác
 Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian
ở một mình, luôn cần những khoảng lặng
sau khi tiếp xúc với mọi người.
 Nói trước, nghĩ sau  Nghĩ trước, nói sau
 Nói ra hết suy nghĩ của bản thân  Nghiền ngẫm suy nghĩ trong đầu
 Hăng hái, nhiệt tình  Giữ khoảng cách
 Đơn giản, dễ hiểu  Ít thể hiện cảm xúc qua nét mặt
 Thoải mái chia sẻ thông tin cá nhân với
bạn bè và cả người lạ
 Chia sẻ thông tin cá nhân với một người
đặc biệt
 Thích nói hơn viết  Thích viết hơn nói
 Tập trung vào bề rộng  Tập trung vào chiều sâu
Bên cạnh những nhược điểm như ngại nói trước đám đông hay không giỏi xây
dựng các mối quan hệ, tính cách hướng nội lại có những ưu điểm lớn là khả
năng lắng nghe và viết lách. Điểm mấu chốt nằm ở thái độ và cách nhìn nhận
của mỗi cá nhân đối với vấn đề này.Vậy các nhà lãnh đạo tài ba nhìn nhận và

phát huy tính cách hướng nội của họ như thế nào để thành công?

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

22 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
Biến sự tĩnh lặng thành sức mạnh
Vì sao những người hướng nội lại là những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất? Câu trả
lời là họ biết khai thác các thế mạnh mà những người hướng ngoại không có.
Dưới đây là năm đặc điểm then chốt giúp các nhà lãnh đạo nội tâm phát huy
được thế mạnh của mình và vươn tới thành công.
Nghĩ trước khi nói. Những nhà lãnh đạo nội tâm luôn luôn suy nghĩ trước khi
nói ra một điều gì đó. Ngay cả trong các cuộc đối thoại thân mật thường ngày,
họ luôn xem xét ý kiến của những người khác một cách cẩn trọng, sau đó dừng
lại để suy nghĩ trước khi trả lời.
Một giám đốc điều hành nọ kể rằng khi lắng nghe ý kiến đề xuất từ nhóm điều
hành của mình, ông thường chỉ ngồi yên lặng vì điều đó giúp ông nghĩ thêm
được những ý tưởng mới. Nhìn chung, những người sống nội tâm đều có cùng
một đặc điểm: họ học hỏi từ việc lắng nghe chứ không học từ việc phát biểu.
Phong thái điềm tĩnh và ung dung khiến lời nói của họ có sức nặng và đáng để
lắng nghe. Có một thực tế là một lời nhận xét tinh tế cũng đủ để đưa cả cuộc họp
tiến một bước dài. Thêm vào đó, trong kinh doanh, những lời nói hớ thường phải
trả giá rất đắt.
Tập trung vào chiều sâu. Các nhà lãnh đạo nội tâm thiên về chiều sâu nhiều hơn
bề rộng. Họ có xu hướng đào sâu, tìm tòi, nghiền ngẫm thấu đáo một vấn đề rồi
mới chuyển sang vấn đề khác. Họ thích tham gia vào những cuộc đối thoại
nghiêm túc hơn là những cuộc tán gẫu vô thưởng vô phạt. Họ thường đưa ra
những câu hỏi sâu sắc rồi chăm chú lắng nghe câu trả lời.
Trong một cuộc phỏng vấn trên tờ New York
Times, bà Deborah Dunsire, Giám đốc điều hành
kiêm Chủ tịch Millennium, một công ty dược

phẩm lớn có trụ sở tại Cambridge, cho biết: “Tôi
không chỉ thực hiện các cuộc khảo sát trong nội
bộ công ty và tổ chức các cuộc họp lớn mà còn
thường xuyên đi thăm các phòng ban. Tôi chỉ
chào hỏi những câu thông thường như: Này, sao
anh hay về trễ thế? Chị đang làm gì vậy? Hiện tại anh thích làm công việc nào
nhất? Chị thấy chúng ta cần cải tiến thêm những lĩnh vực nào? ”. Bà Dunsire
khẳng định những cuộc chuyện trò nghiêm túc kiểu này giúp các nhà quản lý tìm
hiểu chính xác tình hình tổ chức và giữ chân những tài năng ưu tú. Thực tế cho
thấy kiểu chuyện trò như vậy là sở trường của những nhà lãnh đạo nội tâm.
Có thừa sự bình tĩnh. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường điềm đạm. Họ thường
thể hiện sự điềm tĩnh trước mọi cuộc khủng hoảng. Chẳng hạn Tổng thống
Obama. Ông luôn nói năng nhẹ nhàng và từ tốn, gần như không bao giờ nôn
nóng. Những nhà lãnh đạo hướng nội khác cũng vậy. Trong bất cứ cuộc họp,
trước một bài phát biểu hay sự kiện quan trọng nào, bí quyết thành công của họ
chỉ gói gọn trong một từ: chuẩn bị. Họ thường lên kế hoạch chi tiết và viết sẵn
câu hỏi ra giấy. Đối với những cuộc họp quan trọng, họ diễn tập kỹ càng từ

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 23
trước. Thậm chí họ còn tự đóng vai một nhân vật nào đó. Một giám đốc điều
hành kể rằng ông ta đã từng tưởng tượng mình là James Bond trước khi tham dự
một cuộc hội thảo công nghiệp lớn. Điều đó khiến ông cảm thấy tự tin và điềm
tĩnh hơn. Các nhà lãnh đạo nội tâm còn chuẩn bị tinh thần bằng cách không nghĩ
về những gì tiêu cực mà chỉ hình dung về những điều sắp xảy ra một cách tích
cực. Trước mỗi sự kiện lớn, Bob Goodyear, một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực
công nghệ thông tin ở Atlanta, thường tự nói với bản thân rằng: “Tôi có thể làm
mọi việc chỉ trong 30 phút”.
Viết nhiều hơn nói. Các nhà lãnh đạo nội tâm thích viết hơn nói. Họ dễ dàng

diễn đạt suy nghĩ của mình bằng việc viết ra giấy. Mặt khác, việc viết lách giúp
họ khai thác sức mạnh truyền thông của các trang mạng xã hội hiện nay, từ đó
kết nối hiệu quả với nhân viên, khách hàng và đối tác của mình.
Trong giới kinh doanh hiện nay đang lưu truyền câu chuyện về một giám đốc tài
chính có thói quen viết blog (nhật ký trên mạng) hàng ngày. Trong một trang nhật ký
gần đây, ông ta đã miêu tả chi tiết cách luyện tập để có được một bài diễn thuyết hay.
Bằng việc viết bài chia sẻ như thế, ông đã đạt được cả hai mục tiêu. Một mặt, ông cho
mọi người thấy mình là một nhà lãnh đạo cởi mở và chân thành. Mặt khác, kinh
nghiệm được ông chia sẻ là một tài liệu huấn luyện tuyệt vời cho hàng ngàn nhân viên.
Đam mê sự tĩnh lặng. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường nạp năng lượng cho bản
thân bằng cách ngồi một mình. Công việc khiến họ chịu nhiều áp lực nên việc tự
“sạc pin” thường xuyên là vô cùng cần thiết. Những quãng thời gian nghỉ ngơi
như vậy tuy ngắn ngủi nhưng có thể giúp họ lấy lại khả năng tư duy sáng suốt,
óc sáng tạo, từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn. Đặc biệt khi áp lực lên cao,
tính cách hướng nội giúp họ phản ứng một cách tích cực thay vì tiêu cực.
Tất cả những điều này giúp các nhà lãnh đạo nội tâm hoàn thành công việc với
hiệu quả cao nhất và đáp ứng được kỳ vọng của mọi người. Những phân tích
trên có thể giúp ích cho các nhà quản lý và những người làm việc trong các lĩnh
vực khoa học, kỹ thuật, tài chính, đặc biệt là phụ nữ làm việc trong những ngành
nghề mà đàn ông chiếm ưu thế. Hãy biết tận dụng tối đa tố chất bẩm sinh của
bản thân để tiến xa hơn, khai thác triệt để các mối quan hệ cũng như gia tăng giá
trị cho tổ chức của bạn!
Bảo Châu (TBKTSG)
( />nguoi-huong-noi.htm)
2.1.4. Sự phù hợp giữa tính cách, công việc và hành vi của cá nhân
Sự thỏa mãn công việc của một cá nhân và sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức phụ
thuộc nhiều vào mức độ phù hợp giữa tính cách và công việc mà họ đảm nhiệm.
J.L Holland đã nghiên cứu và xác định được sáu loại tính cách chủ yếu và tương ứng
với mỗi loại tính cách là loại mẫu công việc phù hợp với tính cách đó. Bảng 2.2 thể
hiện tính cách cùng với những công việc tương thích với chúng.

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

24 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
Bảng 2.2: Nghiên cứu loại tính cách và mẫu công việc của Holland
Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc
Thực tế: ưa thích các hoạt động
thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng,
sức mạnh và sự phối kết hợp.
Rụt rè, thành thật, nhất
quán, ổn định, chấp hành,
thực tế.
Cơ khí, điều khiển máy khoan, công
nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân.
Điều tra: ưa thích các hoạt động
liên quan đến tư duy, tổ chức và
tìm hiểu.
Phân tích, độc đáo, tò mò,
độc lập.
Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà
toán học và phóng viên tin tức.
Xã hội: ưa thích các hoạt động
liên quan đến giúp đỡ và hỗ trợ
những người khác.
Dễ gần, thân thiện, hợp
tác, hiểu biết.
Nhân viên làm công tác xã hội, giáo
viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học.
Nguyên tắc: ưa thích các hoạt
động có quy tắc, quy định, trật tự

và rõ ràng.
Tuân thủ, hiệu quả, thực
tế, không sáng tạo, không
linh hoạt.
Kế toán viên, quản lý công ty, thu
ngân, nhân viên văn phòng.
Doanh nhân: ưa thích các hoạt
động bằng lời nói, ở nơi đâu có cơ
hội ảnh hưởng đến những người
khác và giành quyền lực.
Tự tin, tham vọng, đầy
nghị lực, độc đoán.
Luật sư, môi giới bất động sản,
chuyên gia về quan hệ đối ngoại,
người quản lý doanh nghiệp nhỏ.
Nghệ sĩ : ưa thích các hoạt động
không rõ ràng và không theo hệ
thống, cho phép thể hiện óc sáng
tạo.
Có óc tưởng tượng, không
theo trật tự, lý tưởng, tình
cảm, không thực tế.
Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, người
trang trí nội thất.
Nguồn: Dựa vào J. L. Holland, Lựa chọn nghề nghiệp: Lý thuyết về tính cách làm việc
và môi trường công việc (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985.)
Các nhà tâm lý học nghiên cứu về tính cách cho rằng hành vi của cá nhân thực sự bị ảnh
hưởng rất nhiều bởi những đặc điểm tính cách của bản thân. Những đặc điểm tính cách
sẽ quyết định cách thức hành động và ra quyết định của cá nhân trong những tình huống
nhất định. Chẳng hạn, một cá nhân có tính hướng ngoại thường ra quyết định rất nhanh

nhưng không chín chắn, thích sự thay đổi và sự đa dạng. Khi họ gặp khó khăn, họ
thường tìm đến sự trợ giúp từ bạn bè, đồng nghiệp để giải quyết. Ngược lại, một người
có tính hướng nội thường rất thận trọng khi ra quyết định. Họ luôn mong muốn duy trì
mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với người khác, không thích sự đa dạng và sự thay đổi.
Thêm vào đó, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách họ cư xử với các thành viên
khác khi làm việc trong cùng một nhóm. Chẳng hạn, cá nhân có tính hòa đồng cao sẽ ít
có xung đột hay mâu thuẫn với các thành viên khác trong nhóm.
2.2. Thái độ
2.2.1. Khái niệm
Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá liên quan đến các vật thể, con người và các
sự kiện.
Có ba khía cạnh hình thành nên thái độ của cá nhân đối với vật thể, con người hay sự
kiện. Đó là khía cạnh nhận thức, tình cảm và hành vi của thái độ.

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 25
Ví dụ:
Thái độ của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về Marketing được hình thành từ 3
yếu tố:
 Nhận thức của cá nhân Lan về môn học Marketing
và giáo viên dạy môn học này: môn học Marketing
nghiên cứu về khách hàng, thị trường, giá cả sản
phẩm Những nội dung này theo sinh viên Lan là
rất hấp dẫn, thú vị.
 Tình cảm của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về
Marketing: Lan rất thích học môn học này.
 Hành vi của sinh viên Lan: Lan có ý định tham gia
đầy đủ các buổi học trong chương trình đào tạo về
Marketing này.

2.2.2. Các loại thái độ
 Sự thỏa mãn đối với công việc
Sự thỏa mãn công việc chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc. Đó là sự
thích hay không thích một công việc cụ thể.
Muốn tăng sự thỏa mãn đối với công việc của cá nhân, các nhà quản lý cần quan
tâm đến những yếu tố sau:
o Những đặc điểm của công việc: cá nhân có xu hướng thích những công việc mà
ở đó họ có cơ hội để vận dụng kỹ năng và năng lực của mình, họ có quyền tự
chủ trong công việc và nhận được thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công
việc. Họ cũng ưa thích các công việc đòi hỏi phải sử dụng trí tuệ của mình để
thực hiện. Một công việc quá đơn giản hay quá phức tạp sẽ không tạo được thái
độ tích cực của cá nhân với công việc. Họ sẽ rất dễ chán nản nếu công việc đơn
giản hoặc có cảm giác thất bại khi liên tục không hoàn thành được công việc có
tính phức tạp quá cao.
o Môi trường làm việc: một môi trường làm việc
an toàn, thuận tiện, sạch sẽ và có các điều kiện
giải trí tối thiểu sẽ có tác dụng làm tăng sự thỏa
mãn của người lao động đối với công việc.
o Các chính sách của tổ chức: chính sách thù lao
rõ ràng với mức lương, thưởng được trả trên cơ
sở phân tích mức độ phức tạp của công việc và
sự hoàn thành công việc sẽ góp phần nâng cao
sự thỏa mãn của cá nhân đối với công việc. Bên
cạnh đó, một chính sách thăng tiến hợp lý và
công bằng cũng góp phần làm cho người lao động cảm thấy thỏa mãn hơn với
công việc.
 Sự tham gia vào công việc
Đó là mức độ mà cá nhân tích cực tham gia vào quá trình thực hiện công việc.
Những cá nhân có mức độ tham gia công việc cao rất quan tâm đến loại công việc
mà họ đảm nhiệm.

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

26 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
 Sự cam kết đối với tổ chức
Đó là sự gắn bó đối với tổ chức xét về mặt tâm lý. Cá nhân có sự cam kết đối với tổ
chức cao thường hiểu rõ về mục tiêu của tổ chức, và mong muốn làm việc lâu dài
cho tổ chức. Thái độ của một cá nhân đối với công việc và đối với tổ chức có thể
thay đổi được.
Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm thế nào để củng cố, tăng cường thái độ tích cực
của người lao động và giảm bớt những thái độ tiêu cực của họ.
THAY ĐỔI THÁI ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN
Bạn có thể thay đổi thái độ không tốt của nhân viên hay không? Đôi khi! Điều này
tùy thuộc vào bạn là ai, sức mạnh thái độ của nhân viên, độ lớn của sự thay đổi và
kỹ thuật bạn sử dụng để thay đổi thái độ.
Nhân viên sẽ có những phản ứng tích cực đối với nỗ lực thay đổi của một người mà
họ kính phục. Nếu nhân viên đặt niềm tin vào bạn, tin tưởng ở chuyên môn và sự
khách quan của bạn thì họ có thể thay đổi thái độ khi bạn lên tiếng thuyết phục họ,
giải thích rõ về lợi ích của sự thay đổi thái độ với họ.
Bạn có thể dễ dàng thay
đổi thái độ của nhân viên trong trường hợp mức độ cam kết
của nhân viên đối với thái độ là thấp. Tuy nhiên, việc thay đổi thái độ sẽ gặp khó
khăn nếu thái độ này đã bộc lộ công khai trước mọi người do nó đòi hỏi bản thân
nhân viên phải tự chấp nhận rằng họ có lỗi.
Để thay đổi thái độ của nhân viên, bạn có thể sử
dụng các kỹ thuật khác nhau. Tuy nhiên hiệu quả

của các kỹ thuật này không giống nhau, nó phụ
thuộc vào từng tình huống. Thuyết phục bằng lời,
sử dụng các bằng chứng chứng minh hay thực hiện

đào tạo là những kỹ thuật mà bạn có thể sử dụng
nhằm thay đổi thái độ của nhân viên.
2.2.3. Mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi
 Mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi một người có những thái độ khác nhau đối với một sự
vật hoặc hiện tượng hoặc khi có sự không nhất quán giữa hành vi của một người với
thái độ của người đó. Sự mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi là điều không thể tránh
khỏi, mọi người thường tìm cách giảm thiểu mâu thuẫn này và loại bỏ những nguyên
nhân của nó. Nếu như mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi của cá nhân do nguyên nhân
bên ngoài (áp lực từ cán bộ quản lý) thì áp lực giảm mâu thuẫn sẽ ít hơn khi hành vi
được tiến hành xuất phát từ nguyên nhân chủ quan của cá nhân.
Chẳng hạn, nhân viên không thích làm thêm giờ nhưng trên thực tế họ vẫn phải
làm ngoài giờ do công việc quá nhiều hay do yêu cầu của cán bộ quản lý. Hoặc,
hành vi sản xuất hàng giả mâu thuẫn với thái độ trung thực của người lao động.
 Khi mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi xảy ra, cá nhân sẽ phải tìm cách giảm mâu
thuẫn này. Phần thưởng cũng ảnh hưởng tới mức độ cố gắng của các cá nhân trong
giảm bớt sự mâu thuẫn. Sự căng thẳng gắn liền với tình trạng mâu thuẫn cao có thể
sẽ được giảm bớt khi nó đi kèm với phần thưởng cao. Phần thưởng có tác dụng
giảm sự mâu thuẫn bằng cách làm tăng mặt kiên định, nhất quán trong cân đối

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 27
hành vi của cá nhân. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa hành vi sản xuất hàng giả với thái
độ trung thực của người lao động có thể được giảm bớt khi người lao động được
nhận tiền thưởng cao. Do sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho doanh
nghiệp nên lãnh đạo doanh nghiệp khen thưởng cho người lao động đó (vì thành
tích đem lại lợi nhuận cao chứ không phải trực tiếp cho hành vi sản xuất hàng giả).
Trong trường hợp này, phần thưởng đã góp phần giảm mâu thuẫn giữa thái độ và
hành vi mặc dù mâu thuẫn vẫn tồn tại. Khi đó người lao động cảm thấy bớt nặng
nề và thoái mái hơn.

 Tuy nhiên, cá nhân trong trạng thái mâu thuẫn không phải
lúc nào cũng hướng tới sự nhất quán, nghĩa là hướng tới
giảm bớt trạng thái mâu thuẫn. Nếu như các vấn đề nền tảng
của sự mâu thuẫn này không có tầm quan trọng; nếu như
một cá nhân hiểu rằng tình trạng mâu thuẫn này được áp đặt
từ bên ngoài và về căn bản là không thể kiểm soát được, hay
nếu phần thưởng đủ lớn để bù lại tình trạng mâu thuẫn thì
khi đó cá nhân sẽ không thấy căng thẳng khi có tình trạng
mâu thuẫn.
 Lý thuyết mâu thuẫn này có thể giúp dự đoán thiên hướng tham gia vào việc thay
đổi thái độ và thay đổi cả hành vi của một cá nhân. Chẳng hạn, nếu do yêu cầu
công việc mà cá nhân phải làm những điều mâu thuẫn với thái độ của mình, họ sẽ
có xu hướng sửa đổi thái độ để làm cho nó tương thích với những hành vi họ phải
làm. Ngoài ra, tình trạng mâu thuẫn càng lớn – sau khi nó đã được điều hoà bởi
các yếu tố như tầm quan trọng, sự lựa chọn và phần thưởng – thì áp lực phải giảm
sự mâu thuẫn càng lớn.
2.3. Nhận thức
2.3.1. Khái niệm
Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng cảm giác
của mình để đưa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể.
Nhiều nghiên cứu về nhận thức cho thấy các cá nhân khác nhau có thể nhìn nhận và
hiểu một vấn đề theo nhiều cách khác nhau. Thực tế là không ai nhìn thấy được hiện
thực. Chúng ta chỉ diễn giải những gì chúng ta nhìn thấy và gọi nó là hiện th
ực.
Chẳng hạn, khi thấy hai nhân viên đang tranh luận với nhau rất gay gắt tại nơi làm
việc, hai người khác nhau có thể nhận thức về sự việc này khác nhau. Tôi có thể cho
rằng việc hai nhân viên này tranh luận với nhau như vậy là không thể chấp nhận được
trong công ty. Tuy nhiên, bạn có thể cho rằng, việc tranh luận này không có gì là xấu,
mà đáng được khuyến khích vì như vậy sẽ khiến mọi người hiểu nhau hơn.
2.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức

Có 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng tới nhận thức của cá nhân:
 Một là, đặc điểm của chủ thể nhận thức.
Khi một cá nhân nhìn vào một đối tượng và cố gắng diễn giải những gì mình nhìn
thấy thì sự diễn giải đó chịu ảnh hưởng nặng nề của các đặc điểm cá nhân của chủ
thể nhận thức. Các đặc đi
ểm cá nhân ảnh hưởng đến nhận thức bao gồm thái độ,

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

28 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
tính cách, động cơ, lợi ích, kinh nghiệm trong quá khứ, các kỳ vọng, trình độ
chuyên môn, văn hoá
Chẳng hạn, nếu bạn là người có kiến thức về âm nhạc, khi bạn nghe một bản nhạc
giao hưởng, bạn có thể cảm nhận được cái hay của bản nhạc này. Ngược lại, nếu
tôi không có kiến thức về âm nhạc, tôi sẽ chẳng cảm thấy nhạc giao hưởng hấp dẫn
và không thấy cái hay của bản nhạc này. Hoặc, bạn thích học ở lớp ít sinh viên vì
bạn thích hỏi giảng viên nhiều câu hỏi. Nhưng tôi lại thích lớp có quy mô lớn vì tôi
rất ít khi đặt câu hỏi và không thích tranh luận.
 Hai là, đặc điểm của đối tượng được nhận thức.
Các đặc điểm của đối tượng nhận thức có thể ảnh hưởng đến những gì được nhận
thức. Những người sôi nổi có nhiều khả năng được chú ý trong nhóm hơn so với
những người trầm lặng. Những vật được sắp xếp gần nhau có xu hướng được nhận
thức cùng với nhau hơn là khi chúng đứng riêng lẻ.


 Ba là, môi trường và tình huống cụ thể cũng ảnh hưởng đến nhận thức của cá nhân.
Môi trường mà ở đó chúng ta xem xét các khách thể hay sự kiện cũng là yếu tố rất
quan trọng. Thời điểm một khách thể hay sự kiện được xem xét, địa điểm, ánh sáng,
độ nóng và bất kỳ yếu tố hoàn cảnh nào khác đều có thể ảnh hưởng đến quy trình
nhận thức.

Chẳng hạn, một phụ nữ đẹp, ăn mặc sang trọng đi vào một sàn nhảy vào buổi tối
thì chúng ta có thể nghĩ cô ta là một cô gái không tốt. Nhưng trong hoàn cảnh
khác, vào buổi sáng thứ hai, cô gái này đi vào một tòa nhà cao ốc thì nhận thức của
chúng ta về cô gái có thể khác hẳn. Chúng ta có thể nghĩ cô gái này là một nữ
doanh nhân thành đạt chẳng hạn.
2.3.3. Lý thuyết quy kết
Lý thuyết quy kết được đưa ra để giải thích về cách
chúng ta đánh giá một người; các cách khác nhau trong
việc dựa vào ý nghĩa mà chúng ta quy cho một hành vi
nhất định. Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng: khi quan
sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố gắng xác định
xem liệu hành vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên
trong hay bên ngoài. Các hành vi có nguyên nhân từ
bên trong là những hành vi trong phạm vi kiểm soát của cá nhân. Các hành vi có
nguyên nhân từ bên ngoài thường là kết quả của những nguyên nhân bên ngoài; nghĩa
là hành vi của người đó được coi là do tình huống bắt buộc. Việc xác định nguyên
nhân của một hành vi phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) tính riêng biệt, (2) tính liên ứng và
(3) tính nhất quán của hành vi. Trước hết, hãy làm sáng tỏ những khác biệt giữa
nguyên nhân bên trong và nguyên nhân bên ngoài, rồi sau đó mới xem xét kỹ lưỡng ba
yếu tố quyết định trên.
 Tính riêng biệt: tính riêng biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng
một hành vi trong những tình huống khác nhau. Những gì chúng ta muốn biết là

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 29
liệu hành vi của một cá nhân diễn ra thường xuyên
hay không. Nếu đúng là hành vi của một cá nhân
diễn ra không thường xuyên thì người quan sát có
thể quy kết hành vi này là do nguyên nhân bên

ngoài. Nếu hành động này không phải chỉ diễn ra
có một lần, thì có thể nó sẽ được đánh giá là có
nguyên nhân bên trong.
 Tính liên ứng: nếu mọi người đối mặt với những
tình huống tương tự phản ứng theo cách tương tự thì chúng ta có thể nói rằng hành
vi thể hiện sự liên ứng. Theo quan điểm quy kết: nếu như mức độ liên ứng là cao,
thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân bên ngoài; trái lại, nếu tính liên
ứng của hành vi thấp thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân bên trong.
 Tính nhất quán: mức độ mà cá nhân phản ứng theo cùng một cách tại những thời
điểm khác nhau. Nếu tính nhất quán cao thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là
nguyên nhân bên trong, ngược lại, nếu tính nhất quán thấp thì nguyên nhân dẫn
đến hành vi là nguyên nhân từ bên ngoài.
Ví dụ sau đây minh họa nội dung của lý thuyết quy kết này:
Tính riêng biệt Tính liên ứng Tính nhất quán
Nguyên
nhân bên
trong
Nhân viên A có kết quả thực
hiện công việc kém ở kỳ
đánh giá 6 tháng đầu năm
Chỉ có nhân viên A
có kết quả thực hiện
công việc kém
Nhân viên A lại có kết quả
thực hiện công việc kém ở
kỳ đánh giá cuối năm
Nguyên
nhân bên
ngoài
Nhân viên A hoàn thành tốt

công việc 3 tháng đầu năm
Nhiều nhân viên
cũng có kết quả thực
hiện công việc thấp
Nhân viên A có kết quả
thực hiện công việc tốt ở
kỳ đánh giá cuối năm
Những nhân tố trên đây giải thích vì sao các hành vi tương tự không được hiểu
một cách tương tự. Xuất phát từ nguyên nhân quy cho hành vi của cá nhân, các
nhà quản lý sẽ có những phản ứng và cách xử lý khác nhau đối với các cá nhân
khác nhau nhưng có cùng hành vi.
2.4. Học hỏi
2.4.1. Khái niệm
Học hỏi là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về nhận thức và hành vi diễn ra
do kết quả của quá trình trải nghiệm.
Như vậy, học hỏi là một quá trình tích lũy kinh nghiệm, kiến thức. Học hỏi phải dẫn
đến sự thay đổi tương đối bền vững về nhận thức và hành vi của cá nhân.
2.4.2. Quá trình học hỏi
Tại sao chúng ta cần phải quan tâm đến quá trình học hỏi của cá nhân? Thứ nhất, học
hỏi giúp cá nhân thích nghi với sự thay đổi của tổ chức và của môi trường kinh doanh.
Bằng cách thay đổi hành vi cho phù hợp với các điều kiện đang thay đổi, cá nhân trở
thành những người lao động có năng lực.
Học hỏi được xây dựng dựa trên quy luật ảnh hưởng, quy luật cho rằng hành vi phụ thuộc
vào những hệ quả của nó.

Hành vi mà theo sau nó là một hệ quả không thuận lợi thường

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

30 MAN403_Bai 2_v1.0010112211

không được lặp lại; hành vi mà theo sau nó là một hệ quả thuận lợi thường được lặp lại.
Nếu sếp của bạn khen ngợi về phương thức bán hàng của bạn thì nhất định bạn sẽ lặp lại
hành vi bán hàng tốt đó. Ngược lại, nếu bạn bị khiển trách vì phương thức bán hàng đó thì
nhất định bạn sẽ không lặp lại hành vi đó nữa. Điểm then chốt của quá trình học hỏi là cơ
chế học hỏi. Có hai cơ chế học hỏi là định hình và bắt chước.
 Khi việc học hỏi diễn ra từng bước một, nó được định hình. Các nhà quản lý định
hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các hành vi và
thái độ, thông qua các phần thưởng, mỗi bước kế tiếp đưa nhân viên đến gần hành
vi mong muốn. Phần lớn việc học hỏi của chúng ta được thực hiện dưới hình thức
định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình. Chúng
ta thử, chúng ta thất bại, rồi chúng ta lại thử. Thông qua những loạt thử - sai - sửa
như vậy, phần lớn chúng ta làm chủ được những kỹ năng như đi xe đạp, làm toán,
ghi chép trên lớp và trả lời những bài thi trắc nghiệm.
 Ngoài cơ chế định hình ra, người ta còn học hỏi
thông qua quan sát những người khác và bắt chước
hành vi của họ. Trong khi quá trình học hỏi, quá
trình thử – sai – sửa thường diễn ra chậm, bắt
chước có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về
hành vi. Chẳng hạn, khi gặp bài toán hoặc câu hỏi
khó, người ta thường nhìn quanh xem trong lớp
người nào có vẻ nổi trội hơn cả. Sau đó chúng ta
quan sát người đó để xem anh ta đang làm gì khác
với phương thức của mình. Nếu tìm thấy một vài sự khác biệt, sau đó chúng ta sẽ
bổ sung những khác biệt này vào những hành vi của mình, hay chính là bắt chước
các hành vi đó. Nếu kết quả của chúng ta tốt lên (hệ quả thuận lợi) thì chúng ta
nhất định sẽ có một sự thay đổi lâu dài trong hành vi của mình vì thấy những gì
chúng ta vừa chứng kiến cũng áp dụng được đối với những người khác. Quá trình
diễn ra tại nơi làm vi
ệc cũng giống như trong trường học. Một nhân viên mới
muốn thành công trong công việc của mình nhất định sẽ tìm kiếm một ai đó rất

được kính trọng và thành công trong tổ chức, sau đó thử bắt chước hành vi của
người đó.
2.5. Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân trong quản lý con người
 Trong tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên: nếu hiểu về tính cách của
cá nhân, cán bộ quản lý có thể biết được điểm mạnh và điểm yếu của cá nhân đó,
từ đó có thể đánh giá xem cá nhân này có phù hợp với công việc mà họ dự tuyển
vào hay không.
 Trong đào tạo nhân viên: nếu cán bộ quản lý biết được khả năng học hỏi và
kiểu học hỏi của cá nhân thì họ có thể thiết kế chương trình đào tạo với phương
pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cho cá nhân người lao động một cách
hiệu quả nhất.
 Trong tạo động lực cho nhân viên: nếu cán bộ quản lý hiểu về sự hình thành thái
độ của cá nhân, tính cách, nhận thức và năng lực của cá nhân thì họ có thể có
những biện pháp khác nhau nhằm tạo động lực cho nhân viên và tăng cường sự
gắn kết của họ với tổ chức.

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 31


“Người đặc biệt” - nhà quản lý tài ba
Ở khía cạnh quản trị, huấn luyện viên Jose Mourinho có đầy đủ các tố chất là
một nhà quản lý tài ba
Jose Mourinho một lần nữa bước lên bục vinh quang tại đấu trường châu Âu cấp
câu lạc bộ. Đây là lần thứ hai vị huấn luyện viên đầy cá tính này đưa đội bóng
của mình lên ngôi vô địch. Có rất nhiều ý kiến, lời bình về tính cách của ông,
nhưng có một sự thật không ai có thể chối bỏ, đó là tài năng của ông.
Và chính tài năng này đã làm nên sự khác biệt giữa ông và những huấn luyện
viên khác. Báo chí, các bình luận viên thể thao đều nhất trí gọi chiến thắng của

Inter Milan lần này là chiến thắng của Inter Mourinho.
Vì sao Mourinho thành công?
Đó là khả năng phát hiện tài năng và năng lực tiềm
ẩn: ông thường phát hiện và tiếp nhận những cầu thủ
chưa mấy tên tuổi, đào tạo họ trở thành những cầu
thủ lớn.
Trong quãng đời sự nghiệp của mình, ở góc độ tập
thể, ông đã đưa Porto, một đội bóng tầm trung tại châu Âu, đoạt ngôi vị cao nhất
tại châu lục. Tại Anh, ông đưa Chelsea trở thành một thế lực mới không chỉ
trong nước mà còn trên đấu trường châu Âu. Và mới đây, ông đã đưa Inter lên
ngôi tại đấu trường Champions League chỉ sau hai năm nắm quyền chỉ đạo.
Chính ông là người giới thiệu với thế giới những cầu thủ như Terry, Lampard
hay Drogba của Chesea mà nay những cầu thủ này đã là trụ cột của câu lạc bộ và
các đội tuyển quốc gia.
Mùa hè năm ngoái, chính ông đã nhìn thấy khả năng tiềm ẩn của tài năng Milito
khi quyết định đưa anh về và bán ngôi sao thượng thặng của Inter lúc đó là
Ibrahimovic để có chỗ cho Milito trên hàng công. Chính Milito là người hùng
của Inter trong mùa bóng này và không loại trừ khả năng anh sẽ thành công hơn
nữa vào tháng 6 tới đây tại World Cup tổ chức ở Nam Phi trong màu áo đội
tuyển Argentina.
Công việc yêu thích và quan trọng của một nhà quản lý là tìm đúng người làm
đúng những việc cần làm. Khả năng này của Mourinho rất đặc biệt và rõ ràng.
Trận chung kết vừa qua ông đưa Eto từ vai trò tiền đạo cắm xuống thành tiền vệ
cánh lùi sâu bên sân nhà đã làm cho hàng thủ Bayer bối rối. Bỏ hẳn thì không
ổn, vì khả năng chớp thời cơ ghi bàn của Eto không còn là điều phải bàn cãi, còn
nếu tập trung thì phải chia sẻ mối quan tâm với Milito và kết cục ra sao chúng ta
đã thấy rõ.
Người ta vẫn thường nói khả năng đọc trận đấu và các quyết định thay người
chuẩn xác của Mourinho đã làm thay đổi cục diện nhiều trận đấu. Điều này
chứng tỏ ông hiểu năng lực, khả năng của từng cầu thủ tại từng thời điểm đến

mức độ nào. Đó cũng chính là năng lực mà bất kỳ vị giám đốc – nhà quản lý nào

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

32 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
cũng mong muốn có được.
Mourinho còn là người có khả năng kết hợp đội ngũ, động viên đúng lúc để đội
ngũ đó luôn có tính chiến đấu cao nhất. Một đội bóng muốn thành công luôn cần
có những nhân tố xuất sắc nhưng người tài thường hay có tật. Mourinho là người
biết bắt bệnh, trị các “ngôi sao” rất giỏi, chẳng vì thế mà khi ông rời Chelsea,
một loạt cầu thủ ông dẫn dắt ngỏ ý sẵn sàng theo nếu ông cần, hay như hiện nay
các ngôi sao ở Inter khi nghe phong thanh ông sang Real Madrid cũng đã đánh
tiếng đi theo nếu ông gọi.
Nguồn: Nguyễn Tân Kỷ (TBKTSG)



Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 33
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
 Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi là bốn yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hành vi của cá
nhân trong tổ chức. Khi gia nhập tổ chức, mỗi một cá nhân sẽ có một tập hợp các thái độ đã
định và một tính cách đã được xác lập một cách vững chắc. Những thái độ và tính cách này
có thể thay đổi trong quá trình cá nhân làm việc trong tổ chức.
 Thái độ của cá nhân ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện công việc của cá nhân. Nếu cá nhân
được bố trí thực hiện công việc phù hợp với tính cách thì họ sẽ có khả năng phát huy tốt
những điểm mạnh của mình trong quá trình thực hiện công việc.
 Nhận thức của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến động lực, đến những gì người đó học hỏi được về
công việc, và cuối cùng ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân người đó trong tổ chức.

 Khả năng học hỏi của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến khả năng nâng cao năng lực thực hiện công
việc và sau đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả thực hiện công việc của họ.



Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

34 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
CÂU HỎI ÔN TẬP
3. Trình bày những cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức.
4. Miêu tả mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất. Cho ví dụ minh họa.
5. Trình bày lý thuyết về mâu thuẫn nhận thức.
6. Thái độ là gì? Trình bày mối quan hệ giữa các thái độ và hành vi.
7. Thế nào là tính cách? Hãy trình bày mô hình năm tính cách cơ bản và mối quan hệ của chúng
với hành vi trong các tổ chức.
8. Trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức.
9. Trình bày lý thuyết quy kết. Cho ví dụ minh họa.



Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 35
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Dự đoán kết quả thực hiện
Alix Maher là giám đốc phụ trách tuyển sinh viên mới ở
Trường Đại học New England. Alix có bằng cử nhân về quản
lý giáo dục và vừa nhận được bằng thạc sỹ về quản lý giáo
dục. Tuy nhiên, Alix không có chút kinh nghiệm nào về công
tác tuyển sinh của Trường.

Những người phụ trách công tác tuyển sinh trước kia và hội
đồng tuyển sinh của Trường (gồm 5 giảng viên) đã đưa ra
cách thức tính điểm cho sinh viên theo các tiêu chuẩn tuyển
chọn như sau: điểm trung bình ở trường phổ thông trung học (40%); điểm bài kiểm tra về khả
năng học tập (SAT) (40%); các hoạt động ngoại khoá và những thành tựu đạt được (10%); chất
lượng và sự sáng tạo của bài luận nộp cùng với đơn xin học (10%).
Alix không tán thành về cách tính tỷ lệ điểm của điểm trung bình ở trường phổ thông trung học.
Cô nhận thấy rằng chất lượng giảng dạy của các trường trung học chênh lệch nhau rất nhiều. Do
vậy, những học sinh được điểm A môn lịch sử nước Mỹ ở trường trung học này có thể chỉ đạt
điểm C ở những trường có yêu cầu cao hơn đối với học sinh. Bên cạnh đó, những người ra các
bài kiểm tra khả năng học tập (SAT) tranh luận rằng điểm của bài kiểm tra này có thể dự đoán
được khả năng học tập sau này của sinh viên ở trường đại học một cách có hiệu quả. Về luận
điểm này, Alix còn có một số băn khoăn:
1. Áp lực của kỳ thi kiểm tra khả năng học tập rất lớn. Nhiều sinh
viên cảm thấy lo lắng về bài kiểm tra này. Do vậy, kết quả của
bài kiểm tra có thể chưa thực sự phản ánh một cách chính xác
hiểu biết của sinh viên.
2. Có bằng chứng cho thấy rằng sự ôn luyện và kèm cặp trước khi
thi có thể cải thiện điểm cho học viên khoảng từ 40 đến 150
điểm. Vì vậy, điểm của bài kiểm tra này có thể ảnh hưởng
không tốt đến cơ hội nhận những sinh viên không thể có đủ

US$ 500 hay US$ 600 để tham gia các khoá ôn luyện chuẩn bị
cho kỳ kiểm tra này.
3. Các kỳ kiểm tra khả năng học tập thực sự có hiệu quả không? Hay những bài kiểm tra này là
sự phân biệt đối xử với những người dân tộc thiểu số, những người nghèo và những người có
ít cơ hội tiếp cận với những kinh nghiệm phát triển về văn hoá?
Khi Alix cân nhắc liệu có nên đề nghị thay
đổi tiêu chuẩn tuyển chọn và tỷ trọng của các tiêu
chuẩn này; cô chợt nghĩ tới cuộc nói chuyện gần đây với một người bạn là nhà tâm lý lao động

của một công ty có tên trong tạp chí Fortune 100. Ông nói rằng công ty của ông thường sử dụng
những bài kiểm tra trí thông minh để giúp cho việc tuyển chọn nhân viên. Chẳng hạn, sau khi
những người tuyển dụng phỏng vấn những sinh viên mới tốt nghiệp tại trường đại học, đã xác
định những người mà công ty có thể tuyển, người tuyển dụng đưa cho những ứng cử viên này bài
kiểm tra trí thông minh đã được chuẩn hoá. Những người không trả lời được 80% câu hỏi của bài
kiểm tra trở lên đều bị loại ra khỏi danh sách các ứng cử viên được nhận vào công ty.

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

36 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
Alix nghĩ rằng các công ty lớn như vậy sử dụng những bài kiểm tra về trí thông minh để lựa
chọn nhân viên thì tại sao các trường đại học lại không sử dụng loại bài kiểm tra như vậy? Hơn
nữa, vì một trong số những mục tiêu của trường đại học là tạo điều kiện cho những sinh viên của
trường tìm được những việc làm tốt, do vậy có thể tỷ trọng của điểm bài kiểm tra khả năng học
tập phải chiếm hơn 40% trong quyết định tuyển chọn.
Suy cho cùng, nếu các bài kiểm tra khả năng học tập khai thác được trí thông minh và những
người tuyển dụng cần những nhân viên thông minh thì tại sao các quyết định tuyển sinh vào đại
học lại không dựa chủ yếu vào điểm số của bài kiểm tra khả năng học tập? Liệu trường đại học
mà Alix đang làm việc có nên thay thế bài kiểm tra khả năng học tập bằng bài kiểm tra trí thông
minh thuần tuý không?
Câu hỏi:
1. Nếu nhân tố dự đoán tốt nhất của hành vi trong tương lai là hành vi trong quá khứ thì giám
đốc phụ trách tuyển sinh nên sử dụng tiêu chuẩn (bài kiểm tra) nào để xác định những ứng cử
viên có trình độ nhất?
2. Nếu bạn là Alix, bạn sẽ làm gì? Tại sao?