Báo cáo tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010 pdf

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
o0o







LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH GIAI
ĐOẠN 2008 – 2010









Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
ThS. ĐỖ THỊ TUYẾT PHẠM VĂN TÂM
Mã số SV: 4043554
Lớp: QTKD – K30

Cần Thơ - 2008
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

ii

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn
Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập
và các kết quả phân tích đề tài là trung thực, đề tài này không trùng với bất cứ đề
tài nào khác.

SINH VIÊN

Phạm Văn Tâm

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

iii

LỜI CẢM TẠ
 

Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại Học Cần Thơ cùng với sự
chỉ dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô khoa KT – QTKD, đã giúp cho
tôi có những kiến thức quý báu để bước vào môi trường thực tế, những kiến thức

để cho tôi hoàn thành đề tài của mình.
Bên cạnh những kiến thức tại giảng đường cũng như kiến thức thực tế mà
tôi đã nhận được từ ban lãnh đạo và các thành viên trong khách sạn Hòa Bình đã
giúp cho tôi có những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế để từ đó có
những kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết để có thể làm việc và thích nghi tốt
hơn với môi trường kinh doanh sau này.
Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc khách sạn Hòa Bình đã tạo điều kiện
và hướng dẫn để tôi được thực tập tại công ty.
Xin chân thành cảm ơn đến Cô Đỗ Thị Tuyết, người đã hướng dẫn và
đóng góp nhiều ý kiến để tôi có thể hoàn thành đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn các bạn cùng học đã góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong
quá trình thực hiện đề tài này.
Vì thời gian thực tập có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với thực tế
nên không tránh khỏi những thiếu sót, mong được sự đóng góp của quý thầy cô
và các bạn để đề tài này có thể hoàn thiện hơn.
Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khoẻ và niềm vui, chúc khách sạn Hòa
Bình ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa cả trong hiện tại và tương lai.

SINH VIÊN

Phạm Văn Tâm

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

iv

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP























Cần Thơ, ngày tháng năm

THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ










“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

v

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

 Họ và tên người hướng dẫn:
 Học vị:
 Chuyên ngành:
 Cơ quan công tác:

 Tên học viên:
 Mã số sinh viên:
 Chuyên ngành:
 Tên đề tài:

NỘI DUNG NHẬN XÉT

1. Tính phù hợp của chuyên ngành đào tạo:


2. Về hình thức:


3. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài:


4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn:


5. Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu…)


6. Các nhận xét khác:


7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu
cầu chỉnh sửa, …)




Cần Thơ, ngày… … tháng… … năm 200…
NGƯỜI NHẬN XÉT

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

vi

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN



















, ngày tháng năm

GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

vii


MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1. Mục tiêu tổng quát 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể 2
1.3. Phạm vi nghiên cứu 3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược 4

2.2. Quá trình quản trị chiến lược 4
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược 4
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 5
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược 5
2.3. Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 6
2.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm
mạnh điểm yếu 6
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành 8
2.3.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội
và đe dọa cho doanh nghiệp 10
2.3.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 12
2.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 12
2.4. Phương pháp nghiên cứu 13
2.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 13
2.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu 14
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA KHÁCH SẠN HÒA BÌNH 18
3.1. Giới thiệu về khách sạn Hòa Bình 18
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 18
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động 18
3.2. Kết quả hoạt động trong thời gian qua 18
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

viii

3.3. Phân tích các hoạt động 20
3.3.1. Hoạt động marketing 20
3.3.2. Cung cấp dịch vụ 23
3.3.3. Nguồn nhân lực 25

3.3.4. Tài chính – kế toán 30
3.3.5. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 34
CHƯƠNG 4: ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN 35
4.1. Môi trường tác nghiệp 35
4.1.1. Khách hàng 35
4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 36
4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 37
4.1.4. Sản phẩm thay thế 38
4.1.5. Nhà cung cấp 38
4.2. Môi trường vĩ mô 40
4.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế 40
4.2.2. Xu hướng khách quốc tế đến Việt Nam tăng 42
4.2.3. Chính trị - pháp luật 43
4.2.4. Yếu tố văn hóa – xã hội 44
4.2.5. Yếu tố tự nhiên 44
4.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45
CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
KHÁCH SẠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 46
5.1. Xây dựng mục tiêu cho khách sạn Hòa Bình đến năm 2010 46
5.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu 46
5.1.2. Mục tiêu từ năm 2008 đến năm 2010 của khách sạn Hòa Bình 46
5.2. Hình thành và lựa chọn chiến lược 46
5.2.1. Ma trận SWOT 46
5.2.2. Ma trận chiến lược chính 48
5.2.3. Lựa chọn chiến lược 48
5.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược đến năm 2010 cho khách
sạn Hoà Bình 49
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

ix

5.3.1. Giải pháp về quản trị 49
5.3.2. Giải pháp marketing 50
5.3.3. Giải pháp về tài chính 51
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 52
6.1. Kết luận 52
6.2. Kiến nghị 52
6.2.1. Đối với khách sạn Hoà Bình 52
6.2.2. Đối với nhà nước 53
TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

x

DANH MỤC BIỂU BẢNG
o0o
Trang
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2005 - 2007 của khách sạn Hòa
Bình 18
Bảng 2: Kết cấu doanh thu của khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 19
Bảng 3: Giá một số dịch vụ ăn uống của khách sạn Hòa Bình 22
Bảng 4: Giá các loại phòng của khách sạn Hòa Bình 22
Bảng 5: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2007 của Hòa Bình 24
Bảng 6: Số buồng và công suất bình quân của toàn ngành khách sạn Cần
Thơ 2005 – 2007 24
Bảng 7: Công suất sử dụng phòng khách sạn Hoà Bình năm 2007 24
Bảng 8: Tình hình cơ cấu bố trí lao động của Hoà Bình 12/2007 27

Bảng 9: Nhân viên được đưa đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ 2005 - 2007 28
Bảng 10: Lợi nhuận bình quân của lao động KS. Hoà Bình 2006 - 2007 28
Bảng 11: Lương bình quân lao động của Hoà Bình và của toàn ngành du
lịch Cần Thơ 2005 – 2007 29
Bảng 12: Tổng hợp các tỷ số tài chính khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 33
Bảng 13 : Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Hoà Bình 34
Bảng 14: Doanh thu từ dịch vụ phòng của khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 35
Bảng 15: Doanh thu từ nghành du lịch Thành phố Cần Thơ năm 2005 - 2007 36
Bảng 16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình 38
Bảng 17: Số lượng, số buồng, giường và công suất hoạt động của khách sạn
ở Cần Thơ 2005 – 2007 38
Bảng 18: Lao động trong ngành du lịch TP. Cần Thơ 2005 – 2007 39
Bảng 19: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2005 – 2007 40
Bảng 20: Tăng trưởng GDP Cần Thơ 2005 – 2007 41
Bảng 21: Cơ cấu GDP của Việt Nam 2005 - 2007 theo giá thực tế 41
Bảng 22: Cơ cấu doanh thu ngành du lịch Thành phố Cần Thơ 2005 - 2007 41
Bảng 23: Số lượng và mục đích đến Việt Nam của khách quốc tế 43
Bảng 24: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn Hoà Bình 45
Bảng 25: Ma trận SWOT 47
Bảng 26: Mục tiêu của Hoà Bình 2008 – 2010 50
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

xi


DANH MỤC HÌNH
o0o
Trang
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5

Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 8
Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 9
Hình 4: Ma trận chiến lược chính 17
Hình 5: Số khách ứng với từng cách bố trí hội trường phục vụ hội nghị 21
Hình 6: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hoà Bình 26
Hình 7: Sơ đồ ma trận chiến lược chính 48
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Tây Nam Bộ, thành phố Cần Thơ
mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống
sông ngòi chằng chịt và vùng đất phù sa màu mỡ do sông Hậu bồi đắp đã tạo cho
nơi đây những vùng cây trái trĩu quả, những chợ nổi, những cù lao,… những nét
mộc mạc cổ kính cho đến những nét văn hóa ẩm thực và các lễ hội nhân gian
không nơi nào có được của miền sông nước miệt vườn này. Với các đặc trưng đó,
thành phố Cần Thơ là một địa điểm rất có tiềm năng du lịch và dịch vụ, vì vậy
cho nên ngành du lịch và dịch vụ cũng từng bước phát triển và cạnh tranh ngày
càng gay gắt không chỉ nghành du lịch nói chung mà ngay cả trong lĩnh vực
khách sạn - nhà hàng. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh khóc liệt như hiện
nay đòi hỏi các nhà quản trị của các cấp ở công ty phải có một tầm nhìn chiến
lược cho công ty mình.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của các doanh nghiệp. Bởi vì chiến lược kinh doanh, trước hết nó giúp các
doanh nghiệp xác định rõ mục đích, sứ mạng và hướng đi của mình, do đó nó là
cơ sở có thể nói là tiên quyết cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nửa,
trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt như hiện

nay, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và vận dụng các cơ hội kinh
doanh cũng như có thể hạn chế được các rủi ro do môi trường kinh doanh mang
lại. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh cũng giúp chúng ta quản lý và sử dụng các
nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Có một chiến lược tốt cho phép công ty năng
động trong kinh doanh, tăng khả năng để vượt qua các nguy cơ, khắc phục những
điểm yếu, tăng mối liên kết giữa các đơn vị chức năng để thực hiện tốt kế hoạch
đã định. Cuối cùng, nó giúp các công ty tạo ra được những chiến lược tốt hơn
thông qua phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý và logic trong lựa chọn
chiến lược.
Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp
có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành
động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

2
và thành công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình
trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản.
Khách sạn Hòa Bình thuộc công ty CATACO (Công ty nông súc sản xuất
nhập khẩu Cần Thơ) là một trong rất nhiều đơn vị kinh doanh ở lĩnh vực nhà
hàng – khách sạn trong nội ô Thành phố Cần thơ. Kể từ khi thành lập đến nay,
mặc dầu kinh doanh cũng khá thuận lợi, nhưng trong thời gian gần đây, dịch vụ
này đã trở nên khá phổ biến. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách
sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài
chính cao và rất khó tính, nó đòi hỏi chẳng những chất lượng về cơ sở hạ tầng
của khách sạn mà còn cả chất lượng về tính chuyên nghiệp cũng như việc làm thế
nào để mỗi người khách đến thuê phòng đều có cảm tình, hài lòng, đồng thời
phải làm cho tăng doanh thu và lợi nhuận. Nhưng CATACO vẫn chưa có một
định hướng chiến lược nào cho Hòa Bình, tất cả mọi hoạt động của khách sạn
đều do ban giám đốc cấp kinh doanh của khách sạn tự đề ra, tự thực hiện như

một công ty độc lập. Trước mắt, Hòa Bình vẫn chưa xây dựng cho mình một
chiến lược kinh doanh để chủ động trước những vấn đề của thời đại.
Do vậy, vấn đề hiện nay của Hoà Bình là xây dựng cho mình một chiến
lược phù hợp, thích ứng với môi trường và vị thế của mình và định hướng được
sự phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010”
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa
Bình giai đoạn 2008 - 2010” nhằm cho thấy được sự cần thiết của chiến lược
đến hoạt động kinh doanh và từ đó xây dựng một chiến lược phù hợp cho khách
sạn Hòa Bình trước môi trường kinh doanh trong thời gian tới.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
a) Phân tích các hoạt động chức năng của khách sạn để biết được điểm
mạnh, điểm yếu của nó, và các điểm mạnh điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế
nào đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.
b) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để thấy được các cơ hội, các
đe dọa tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

3
c) Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sắp tới.
d) Đề xuất phương pháp thực thi chiến lược đã chọn.
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài này được thực hiện phần lớn thông qua việc thu thập và phân tích các
dữ liệu thứ cấp. Do đó, khi phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót
và mang tính chủ quan, nhất là các số liệu minh họa. Ngoài ra, với thời lượng
thực tập ngắn nên ở một số chỗ, ngoài ý kiến của khách sạn, tôi xin được phép

thêm vào một số ý kiến chủ quan của mình.
Do giới hạn về không gian và thời gian cho nên việc nghiên cứu và phân
tích còn ở mức độ hạn chế. Phần nội bộ doanh nghiệp tôi phân tích các hoạt động
quản trị, nhân sự, Marketing, tài chính – kế toán,…trong thời gian từ 2005 –
2007. Bên ngoài doanh nghiệp, sẽ phân tích môi trường tác nghiệp ( khách hàng,
đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp) và môi
trường vĩ mô ( kinh tế, văn hóa – xã hội – dân số, tự nhiên, chính trị - pháp luật)
hiện tại và dự báo xu hướng trong 3 năm tới.
Do năng lực và trình độ có hạn, hơn nửa với thời lượng thực tập ngắn nên
việc phân tích các hoạt động và việc đánh giá hiệu quả hẳn sẽ thiếu sót, nhưng tôi
sẽ cố gắng trình bày thật đầy đủ những nội dung chính của đề tài.













“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

4
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC
2.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào
quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó:
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường
của nó.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập
trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu
phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công
của tổ chức”.
2.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược.
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực
hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Để tiến
hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển
nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên
ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn,
tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành
kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân
phố tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng?
Tham gia vào thị trường thế giới hay không?

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

5

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Freb R. David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006))
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng
năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài
nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có
việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu
quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử
dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của
cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết.
Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham
gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành
cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

6
lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay
đổi cần thiết.
2.3. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
2.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm
mạnh điểm yếu

Hoàn cảnh nội tại bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các ưu
điểm, nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt
nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được các lợi thế tối đa.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing và nề niếp tổ chức chung.
a) Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích
bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của công ty.
Cho nên, khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý đến các
nội dung như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức
của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân
đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức
độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…
b) Nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty đứng
vững ở vị trí đầu trong ngành. Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản
phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất. Do đó, bộ phận
chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện của
môi trường ngoại lai, các thông tin về môi trường ảnh hưởng đến nghành kinh
doanh của mình. Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và
marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của công ty.
c) Sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một
trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn
đến thành công chung của hãng và các lĩnh vực hoạt động khác.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

7
Nếu bộ phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá
thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing vì sản phẩm
dịch vụ như chất lượng cao và giá thành thấp thường dễ bán hơn, bộ phận tài
chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết
kiệm nguồn tài chính. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch
vụ sản xuất ra không bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động
khác.
d) Tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi
phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung:
khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp;
tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính;
khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho
việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…
e) Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và
duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng
có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh
mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị trường
và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân
phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
f) Nề nếp tổ chức
Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công việc
của nó. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị,
quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh

nghiệp. Nền nếp của tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại cho việc hoạch định
các chiến lược, hoặc là ưu điểm thúc đẩy hoạt động đó.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

8
Đối với một doanh nghiệp điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng
được một nền nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo
đức và thái độ tích cực.
g) Hoạt động quản trị
Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát.
Việc phân tích hoạt động quản trị đòi hỏi phải bao quát hết tất cả các hoạt động.
Việc cần làm đầu tiên là phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp,
việc phân tích các hoạt động chức năng này đòi hỏi phải cặn kẽ, và chi tiết từng
tiêu chí, để từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá hoạt động quản trị chức năng và
của toàn doanh nghiệp.
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành

Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Fred R. David ( Khái luận về quản trị chiến lược – NXN Thống kê 2006))
a) Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu
chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết
định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do
đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được
các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm
hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”

GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

9
 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các
hoạt động phân phối, bán hàng…
 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh.
 Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả
năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.

Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh
tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều
giác độ
Những điều đối thủ cạnh tranh đang
làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh như thế
nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa
một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Các giả thuyết
Được đặt ra về bản thân và về ngành

Các tiềm năng
Các điểm mạnh và điểm yếu
Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell - Chiến lược và chính sách kinh
doanh – NXB Thống kê 2003)

b) Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do vậy, doanh
nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và từ đó có
biện pháp đối phó với vấn đề.

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

10
c) Khách hàng
Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường
cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của
doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
d) Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính.
- Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp

vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu
tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét
phân tích kỹ.
- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người
tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền
đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
e) Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế
tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các
doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế
tiềm ẩn.
2.3.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội – đe
dọa cho doanh nghiệp
a) Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh
doanh. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và
tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

11
nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp.
Với mỗi một yếu tố trên nó có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Do
vậy, việc phân tích các yếu tố kinh tế là việc làm cần thiết quan trọng đối với

doanh nghiệp kinh doanh.
b) Yếu tố chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê
mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi
trường. Song song đó, chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Chính
vì vậy, việc phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị có ý nghĩa quan trọng làm
cơ sở trong việc xây dựng chiến lược.
c) Yếu tố xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận
biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi
chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích
vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh
doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội trên thường biến đổi hoặc tiến triển
chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cho nên cần phân tích sâu về nhiều mặt
sẽ ảnh hưởng đến sự thay đổi đó.
d) Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của môi
trường tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các
doanh nghiệp thừa nhận. Sự quan tâm của các nhà quản trị thông qua các quyết
sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất
lượng môi trường tự nhiên.
e) Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với
các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp
hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”

GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

12
2.3.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
a) Xác định nhiệm vụ
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện
những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó. Khi xác
định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau:
- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng.
- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt
được mục đích đề ra.
- Phân phối ngược lại.
- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu.
- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty.
- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình.
b) Xác định mục tiêu:
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một
thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta
tồn tại để làm gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải chuyên biệt
- Có tính linh hoạt
- Có khả năng đo lường được
- Có khả năng đạt tới được (khả thi)
- Có tính thống nhất
- Có thời gian cụ thể
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là
ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì. Do đó, khi xây dựng mục
tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu
thuẫn giữa các áp lực.
2.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

a) Xây dựng chiến lược
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3 giai
đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.
 Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

13
dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
 Giai đoạn kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm
ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội
và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó
hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn.
 Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận này
biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó
cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện
tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải có một chiến lược tốt nhất
để thực hiện.
b) Lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3
câu hỏi:
 Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?
 Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?
 Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?
Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, sự đa dạng hóa
hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp.
 Những chiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập về phía sau, hội nhập về
phía trước, kết hợp theo chiều ngang.
2.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau:
a) Đối với khách sạn Hòa Bình: Các dữ liệu bao gồm bảng cân đối kế
toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm, tình hình nhân sự, quản lý,
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

14
marketing, phục vụ cho mục tiêu phân tích các hoạt động chức năng của khách
sạn.
b) Bên ngoài: Các dữ liệu được thu thập trên báo (Cần Thơ, Tuổi Trẻ…về
tình hình chính trị, xã hội…), tạp chí Thời báo kinh tế Sài gòn (môi trường kinh
doanh tại Việt Nam), internet (trang web Tổng Cục thống kê về các số liệu thống
kê tình hình kinh tế - xã hội Việt Nam), Cục thống kê thành phố Cần Thơ, Sở du
lịch Thành phố Cần Thơ…phục vụ cho mục tiêu phân tích môi trường kinh
doanh.
2.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
 Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp…): Phân tích các số
liệu tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng
hợp và đưa ra nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của công ty.
 Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà
hàng – khách sạn trong việc đánh giá và cho điểm ma trận các yếu tố bên
ngoài

 Phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT, ma trận chiến lược
chính.
Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến
lược:
a) Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
+ Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định
trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng), cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành. Tổng các mức phân loại bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh
lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn
nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.