Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Quốc tế giai đoạn 2010 – 2015

- i -
MỤC LỤC
- ii -
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Danh sách các từ viết tắt của Tiếng Anh
AS: Attractive Score
BCG: Boston Consulting Group
EFE: External Factors Evaluation Matrix
IFE: Internal Factors Evaluation Matrix
GE: General Electric
O: Opportunities
T: Threats
S: Strengths
W: Weaknesses
TAS: Total Attractive Score
SBU: Strategic Business Unit
WB: World Bank
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix
Danh sách các từ viết tắt Tiếng Việt
BH: Bán hàng
CCDV: Cung cấp dịch vụ
LN: Lợi nhuận
DT: Doanh thu
KD: Kinh doanh
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
TLTN: Tỷ lệ thất nghiệp
QLDN: Quản lý doanh nghiệp
- iii -
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ..................................46
ĐVT: VNĐ..............................................................................................................................46

Bảng 3.1: Tốc độ tăng GDP, CPI, TLTN của Việt Nam từ năm 1998 – 2009......................53
Bảng 3.2: Thu nhập bình quân trên đầu người ở Việt Nam .............................................54
ĐVT: USD...............................................................................................................................54
Bảng 3.3: Thống kê lượng khách quốc tế đến Việt Nam những năm gần đây......................55
Bảng 3.4: Thống kê khách du lịch quốc tế đến Khánh Hòa....................................................56
ĐVT: nghìn lượt khách.............................................................................................................56
Bảng 3.5: Vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ....................................................56
ĐVT: Tỷ USD.........................................................................................................................56
Bảng 3.6: Bảng niêm yết giá phòng cho khách lẻ của khách sạn Glory.................................64
Bảng 3.7: Bảng giá phòng của khách sạn Oriole.....................................................................66
Bảng 3.8: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh...................................................................69
Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn............................................70
Bảng 3.10: Tình hình lao động tại khách sạn Quốc tế.............................................................78
Bảng 3.11: Bảng giá phòng của khách sạn Quốc tế.................................................................80
Bảng 3.12: Bảng giá dịch vụ tại khách sạn Quốc tế................................................................81
Bảng 3.13: Mẫu bán phòng trên mạng...................................................................................84
Bảng 3.14: Các chỉ số thanh toán.............................................................................................86
Bảng 3.15: Các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động.............................................................87
Bảng 3.16: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả...............................................................................89
Bảng 3.17: Tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ................................................................91
Bảng3.18: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của khách sạn ...........................93
3.3.2. Ma trận SWOT ..........................................................................................95
Bảng 3.19: Ma trận SWOT......................................................................................................95
Bảng 3.20: Ma trận QSPM.......................................................................................................99
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Nguồn gốc và sự phát triển quan niệm chiến lược kinh doanh.............................7
Sơ đồ 1.2: Quy trình hình thành chiến lược.............................................................................12
Sơ đồ 1.3: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.............................................................13
Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.............................................................................17

Sơ đồ 1.5: Các cấp chiến lược.................................................................................................25
- iv -
Sơ đồ 1.6: Đường cong kinh nghiệm.......................................................................................27
Sơ đồ 1.7: Ma trận SWOT........................................................................................................30
Sơ đồ 1.8: Ma trận BCG...........................................................................................................31
Sơ đồ 1.9: Ma trận GE.............................................................................................................33
Sơ đồ 1.10: Ma trận QSPM......................................................................................................35
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn..................................................................41
Biểu đồ 3.1: Tăng trưởng kinh tế và thất nghiệp của Việt Nam từ 1989 – 2008....................53
- 1 -
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay ngành du lịch Việt Nam nói chung và ngành kinh doanh khách sạn
nói riêng đang có những bước phát triển rất mạnh mẽ. Trong con mắt bạn bè quốc tế,
Việt Nam đang là điểm hấp dẫn, an toàn, thân thiện trong khu vực Châu Á - Thái
Bình Dương. Bằng chứng là ngày 27/09/2007, Việt Nam lọt vào danh sách 20 điểm
du lịch được yêu thích nhất năm theo khảo sát của tạp chí du lịch Conde Nast
Traveller, một trong những tạp chí nổi tiếng dành cho giới thượng lưu trên thế giới.
Không chỉ có vậy, hãng nghiên cứu RNCOS cũng dự báo Việt Nam sẽ lọt vào danh
sách 10 điểm du lịch hấp dẫn nhất thế giới vào năm 2016.
Ở Việt Nam nói chung và ở Khánh Hoà nói riêng, số lượng các khách sạn cao
cấp ngày càng được xây dựng nhiều như: Sheraton hotel với tiêu chuẩn khách sạn
năm sao mới được đưa vào hoạt động năm 2009 và hàng loạt các dự án khách sạn cao
cấp đang được thi công như Spring hotel, Sea and Sun hotel, Lam my hotel, Nha
Trang Plazza hotel. Nha Trang có khoảng 18 dự án khách sạn sẽ được xây dựng trong
tương lai. Những khách sạn này chủ yếu là các khách sạn của các tập đoàn khách sạn
nổi tiếng, có uy tín trên thế giới, có nguồn lực tài chính mạnh mẽ, có nhiều kinh
nghiệm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Điều này đã gây rất nhiều
khó khăn cho các khách sạn trong nước, đặc biệt là các khách sạn vừa và nhỏ.
Với xu hướng hội nhập toàn cầu như hiện nay và đặc biệt năm 2010 Việt Nam

với vai trò là chủ tịch của Asean sẽ mang lại cho ngành du lịch rất nhiều cơ hội và
bên cạnh đó cũng không ít những khó khăn. Do đó các khách sạn trong nước cần phải
nhận ra được những cơ hội những thách thức qua đó, phải nắm vững được điểm
mạnh điểm yếu của mình, vạch ra cho mình những mục tiêu, có những kế hoạch cụ
thể. Do đó xây dựng chiến lược là một công việc không thể thiếu được nếu các khách
sạn muốn phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động. Chính vì vậy qua thời gian thực
tập tại khách sạn Quốc tế, được tìm hiểu và tham gia vào các hoạt động phục vụ
trong khách sạn tôi quyết định chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
khách sạn Quốc tế giai đoạn 2010 – 2015 “.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- 2 -
Như đã phân tích ở phần lý do chọn đề tài trên, do môi trường kinh doanh của
khách sạn ngày càng khó khăn. Do đó việc chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho khách sạn Quốc tế”. Tôi hy vọng đề tài này đạt được những mục tiêu sau:
(1). Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh
doanh của khách sạn.
(2). Nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, đồng thời thấy được
các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.
(3) Từ đó làm cơ sở để đề ra các phương án chiến lược, lựa chọn và đề ra các
giải pháp nhằm giúp khách sạn nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn sắp tới.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng đề tài nghiên cứu là các hoạt động sản xuất kinh doanh và cung cấp
dịch vụ cho khách của khách sạn Quốc tế và thị trường khách hàng mục tiêu là khách
du lịch đến với Nha Trang và người dân trong tỉnh Khánh Hoà.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ dừng lại ở pham vi khách sạn Quốc tế và
môi trường kinh doanh của Việt Nam và tỉnh Khánh hoà.
4. Phương pháp nghiên cứu và nội dung nghiên cứu của đề tài
4.1. Phương pháp nghiên cứu
4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu sơ cấp chủ yếu bằng cách phỏng vấn trực tiếp

một số nhân viên trong khách sạn như: Trưởng phòng kinh doanh, nhân viên lễ tân,
nhân viên phục vụ ở các mảng dịch vụ khác nhau.
Dữ liệu thứ cấp: Chủ yếu là các số liệu được khách sạn Quốc tế thống kê qua
các năm như báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán…
ngoài ra còn các số liệu thống kê về số lượng khách, thu nhập… của cục thống kê
tỉnh Khánh Hoà và Tổng Cục Thống Kê.
4.1.2. Phương pháp chuyên gia
Phỏng vấn và lấy ý kiến của các chuyên gia là: Ban giám đốc, trưởng phòng
kinh doanh, trưởng phòng bộ phận buồng, trưởng các bộ phận dịch vụ.
4.1.3. Phương pháp xử lý số liệu
- 3 -
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp các số liệu từ bảng báo cáo tài
chính, so sánh qua các năm tổng hợp và nhận xét.
Phương pháp thống kê các bảng biểu từ đó rút ra các kết luận các xu hướng để
đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn cũng như của ngành.
Phương pháp phân tích các ma trân như: SWOT, EFE, IFE…
4.2. Nội dung nghiên cứu của đề tài
Nội dung của đề tài gồm:
Phần I: Những cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh
như sau.
Phần II: Khái quát về khách sạn Quốc tế.
Phần III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Quốc tế giai đoạn
2010 – 2015 gồm các nội dung sau:
Phân tích môi trường vĩ mô.
Phân tích môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô): Sử dụng mô hình 5 lực
tác dụng của M.Porter.
Đánh giá các yếu tố bên ngoài sử dụng ma trận EFE.
Phân tích môi trường nội bộ.
Đánh giá các yếu tố bên trong sử dụng ma trận IFE.
Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh sử dung ma trân SWOT.

Đánh giá và lựa chọn chiến lược bằng công cụ ma trân QSPM.
Kết luận về lựa chọn chiến lược.
Chính sách thực hiện chiến lược.
Kết luận và kiến nghị
5. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Đề tài hệ thống hoá lại những vấn đề lý luận về hoạch định
chiến lược, xây dựng chiến lược và áp dụng nó trong thực tế.
Ý nghĩa thực tiễn: Thông qua việc nghiên cứu đề tài sẽ giúp cho ban quản trị
của khách sạn Quốc tế có cái nhìn khái quát nhất về tình hình của khách sạn, thấy
được điểm mạnh điểm yếu của khách sạn và qua đó cũng thấy được những thách
- 4 -
thức cũng như các cơ hội từ môi trường bên ngoài đem lại cho khách sạn.Qua đó đưa
ra được những chiến lược cho khách sạn ngày càng phát triển.
Điều quan trọng là tác giả có cơ hội vận dụng nghiên cứu những vấn đề lý
thuyết để áp dụng vào thực tế của khách sạn và mong muốn việc nghiên cứu đề tài sẽ
hữu ích cho khách sạn.
- 5 -
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
- 6 -
1. 1. ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH
DOANH TRONG MỘT DOANH NGHIỆP
1.1.1. Quá trình hình thành các quan điểm về chiến lược và chính sách
kinh doanh
Sự phát triển của các quan niệm về chiến lược phát triển theo thời gian. Vào
đầu thế kỷ XX, mục tiêu và chính sách điển hình của các tổ chức kinh doanh chỉ là
một số ý kiến về thị trường và làm sao để cạnh tranh trong môi trường đó. Khi các thị
trường địa phương đã bảo hoà, các xí nghiệp này đã thấy rằng cần phải mở rộng

phạm vi đại lý hoạt động để đảm bảo cho xí nghiệp ngày càng lớn mạnh.
Từ những năm 60 của thế kỷ XX, bắt đầu từ một số doanh nghiệp lớn ở Nhật,
Mỹ rồi phổ biến rộng khắp các nước công nghiệp và có xu hướng chuyển từ việc lập
các kế hoạch dài hạn xác định với những nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể cho từng năm cho
doanh nghiệp, cho từng bộ phận, sang việc lập các kế hoạch chiến lược với những
phương châm chỉ đạo các hoạt động của doanh nghiệp.
Lý do của sự chuyển đổi này xuất phát từ bối cảnh của môi trường kinh doanh
của các doanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, sản phẩm thay thế…đã làm cho nhiệm vụ, mục tiêu được xác định trong
các kế hoạch dài hạn 5 – 7 năm thường xuyên phải tính lại . Sự cần thiết phải thích
ứng với sự thay đổi của môi trường đã đưa các doanh nghiệp đến với những vấn đề
then chốt trong quá trình hình thành các chiến lược mới. Các doanh nghiệp phải đứng
trước và phải trả lời những câu hỏi như: Loại hình kinh doanh nào chúng ta sẽ thực
hiện? Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Những đối thủ nào
đang thâm nhập vào ngành? Chúng ta phải làm những gì để củng cố và phát triển thị
phần? Khách hàng của chúng ta đang cần những gì?...Những câu hỏi đó đều sẽ được
giải đáp thông qua các chiến lược chung của các doanh nghiệp.
Nguyên nhân thứ hai của việc chuyển đổi là ngày nay do các tập đoàn, công ty
lớn có xu hướng phát triển các hoạt động trên toàn cầu. Do điều kiện một trường hoạt
động ở mỗi nước, mỗi vùng có những thay đổi khác nhau nên việc quản lý của các
doanh nghiệp bằng các kế hoạch chiến lược cho phép các chi nhánh chủ động phản
ứng tích cực hơn với điều kiện đặc thù và những thay đổi của vùng.
Quan niệm
- 7 -
Sơ đồ 1.1 : Nguồn gốc và sự phát triển quan niệm chiến lược kinh doanh
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Chúng ta đã nhắc đến chiến lược kinh doanh. Vậy chiến lược là gì ? Làm thế
nào để có được những chiến lược có hiệu quả để các doanh nghiệp đạt được những
thành công trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay ?
Chiến lược là những phương thức hành động tổng quát (phương châm) để

doanh nghiệp đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các
đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong
doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các nguy cơ, các
mối đe dọa từ bên ngoài.
Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình huống nhằm ứng phó với
các khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải.
Ngày nay, có rất nhiều tác giả đề cập đến chiến lược với nhiều định nghĩa
khác nhau. Theo từ điển Webster’s New World thì : “Chiến lược là khoa học về
hoạch định và điều chỉnh các chiến lược quân sự ”. Còn theo William Gluck trong
cuốn ( Business Policy & Strategy Management ) thì ông cho rằng: “ Chiến lược là
một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để
đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện ”. Theo
Alfred Chandelr (Professor of Harvard University) cho rằng : “Chiến lược là việc ổn
KH chiến
lược
Năm
1960 1990
Quản trị chiến lược
1980
- 8 -
định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được
mục tiêu đó ”. Cho dù định nghĩa như thế nào đi chăng nữa thì chung quy lại “ Chiến
lược kinh doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn ; được khởi thảo trên cơ sở
tin chắc cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh
vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ”. Chiến lược
kinh doanh là quá trình nghiên cứu các các tác động của các yếu tố của môi trường
hiện tại cũng như trong tương lai.
1.1.3. Chính sách kinh doanh
Nếu như chiến lược là phương châm để đạt được những mục tiêu dài hạn thì

chính sách kinh doanh được xem như là một phương tiện để đạt được những mục tiêu
đó. Chính sách là lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các
nỗ lực nhằm đạt tới mục tiêu đề ra. Đó là những chỉ dẫn cho người quản lý nhân viên
thừa hành ra các quyết định trong các tình huống có tính lặp lại hoặc có tính chu kỳ.
1.2. VỊ TRÍ, VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
1.2.1. Vị trí
Công tác xây dựng hoạch định chiến lược là một trong những công tác của
hoạt động quản trị chiến lược: Hoạch định - Tổ chức thực hiện - Kiểm tra - Kiểm
soát.
1.2.2. Vai trò
Trong kinh doanh có những tổ chức doanh nghiệp rất thành công, thành công
ít và đôi khi một số khác lại thất bại hoàn toàn. Câu trả lời cho những điều trên là:
“Trong dài hạn, chỉ những cơ cấu nào đáp ứng được nhu cầu xã hội một cách hiệu
quả và hiệu năng mới sống còn; nghĩa là cung cấp cho xã hội những tiện ích với giá
đủ để trả những phí tổn sản xuất ra tiện ích đó ”. Những tổ chức kinh tế, nhất là các
doanh nghiệp phản ánh ý này rất rõ ràng. Các doanh nghiệp chỉ sống còn khi chúng
sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ đem lại thu nhập cao hơn giá sản xuất, có nghĩa là đạt
được một mức lợi nhuận nhất định. Trong điều kiện ngày nay, các doanh nghiệp đang
dần trở nên lớn hơn về quy mô và phạm vi hoạt động. Các doanh nghiệp đó càng phải
- 9 -
đối phó với sự phức tạp gia tăng không ngừng của môi trường cùng với sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt giữa các tổ chức vì chính sự tồn tại của họ. Chính trong môi
trường biến động này, các tổ chức ngày càng quan tâm hơn trong việc hoạch định
chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
khác, nhằm hướng tới mục tiêu cho sự tồn tại của họ.
Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quan
trọng. Nó có thể giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi này
đến thắng lợi khác, thu được những kết quả tốt nhất trong hoạt động kinh doanh của
mình. Nhưng mà cũng với những chiến lược nó cũng đã ngốn mất tài sản, vốn liếng

của rất nhiều tổ chức do chiến lược kinh doanh sai lầm. Vì thế, chẳng lạ gì khi người
ta bảo trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp nào không có chiến lược kinh
doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chỉ là sự thất bại trong
cay đắng.
Việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh luôn là một công việc
rất hữu ích đối với bất kỳ các doanh nghiệp nào muốn làm ăn có hiệu quả và muốn
luôn đạt được những mục tiêu đã đề ra. Cụ thể là việc xây dựng chiến lược sẽ:
oGiúp cho doanh nghiệp luôn thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để
các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức sẽ đi theo hướng nào và khi nào thì sẽ
đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định.
oGiúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời
điểm hiện tại và trong tương lai, để phân tích, đánh giá và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, đưa doanh nghiệp
vượt qua những cản trở khốc liệt trong cạnh tranh và giành thắng lợi.
oGiúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với những biến đổi không
ngừng của môi trường kinh doanh trong những tình huống cụ thể, nhằm nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
oGiúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống, tạo cơ sở để nâng cao khả năng liên
- 10 -
kết và làm gia tăng sự gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp.
oGiúp giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả của
quá trình quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn
chặn các vấn đề khó khăn của công ty.
oGiúp cho nhà quản trị có được cái nhìn khách quan hơn về công tác quản trị.
Nó cho thấy thứ tự ưu tiên và vận dụng các cơ hội như thế nào. Từ đó giúp cho nhà
quản trị có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ các mục tiêu đã thiết lập.
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI MỘT DOANH
NGHIỆP

1.3.1. Hoạch định chiến lược
Là một qui trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh
doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việc xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp là một nội dung rất quan
trọng để cải thiện tình hình hoạt động của một doanh nghiệp nói chung. Trong thực
tiễn hoạt động, nhiều chuyên gia đã tổng kết và cho rằng một chiến lược thành công
phải đảm bảo 9 khía cạnh sau đây :
1. Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá
trình hoạt động.
2. Có khả năng đáp ứng với những thay đổi tình thế ở bên ngoài, đặc biệt là
với tình hình thị trường.
3. Phải bao gồm phân tích rủi ro.
4. Được truyền đạt và thông suốt trong toàn bộ tổ chức.
5. Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh.
6. Có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường.
7. Có khả năng thừa nhận phong cách văn hoá của doanh nghiệp.
- 11 -
8. Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức.
9. Phải có tính khả thi.
1.3.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược có thể được coi như là một quy trình giải quyết
những vấn đề liên quan tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Xét mô
hình hình thành chiến lược phải liên quan đến 7 nội dung cơ bản sau:
- Xác định mục tiêu: Nghĩa là đánh giá chiến lược hiện hành và các yếu tố
chiến lược của doanh nghiệp đề ra trong tương lai.
- Nghiên cứu môi trường: Tức là lượng giá tính cạnh tranh của doanh nghiệp
và nghiên cứu môi trường rộng hơn để xác định những cơ hội cũng như những đe
dọa, rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải.
- Nghiên cứu tài nguyên: Đánh giá được những tài nguyên trong doanh nghiệp
có thể huy động vào việc thực thi các chiến lược.

- Phân tích các khoảng trống: Đó là việc đối chiếu các mục tiêu, các chiến
lược và nguồn tài nguyên với những cơ may, đe dọa trong môi trường hoạt động để
xác định phạm vi thay đổi trong các chiến lược hiện hành.
- Xây dựng chiến lược để lựa chọn: Đó là việc xác định những khả năng mà
có thể được lựa chọn để xây dựng chiến lược mới.
- Đánh giá chiến lược: Đó là sự lượng giá các dự phòng chiến lược theo những
giá trị mục tiêu của doanh nghiệp, nguồn tài nguyên khả dụng, những cơ may do môi
trường mang lại, những thách thức hiện có để xác định những phương tiện tốt nhất
đối phó lại với những yếu tố này.
Ngày nay quy trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các
doanh nghiệp thường được vận hành theo sơ đồ sau :
Xác định chức năng, nhiệm vụ và
mục tiêu
Xác định chiến lược
Phân tích môi trường
Đánh giá và lựa chọn chiến lược
- 12 -
Sơ đồ 1.2: Quy trình hình thành chiến lược
1.3.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường
Môi trường bao gồm các yếu tố: Kinh tế, chính trị, pháp luật, đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, văn hoá doanh nghiệp…luôn luôn tác động đến doanh nghiệp, ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh
doanh trong một doanh nghiệp. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các
yếu tố môi trường để đề ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Môi trường của một doanh nghiệp không phải là bất biến mà nó luôn có sự
vận động biến đổi không ngừng. Một số yếu tố thay đổi từ môi trường có thể dự báo
trước được, chúng ta có thể kịp thời sửa đổi cho phù hợp. Tuy nhiên, có một số
những yếu tố luôn tiềm ẩn những thách thức khôn lường do quá trình vận động của
nó. Điều này luôn tạo thành những thách thức không nhỏ đối với bất kỳ một doanh
nghiệp nào trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra.

Có những yếu tố trong một thời gian dài mới thay đổi (ví dụ như sự thay đổi về dân
số, phong tục tập quán…), nhưng cũng có một số yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong
một thời gian ngắn (ví dụ như những sáng kiến về công nghệ, sự thay đổi về chính
sách, pháp luật…). Tình hình chiến lược của doanh nghiệp cũng như các đối thủ cạnh
tranh luôn bị ảnh hưởng của môi trường, và chính bản thân các chiến lược của các
đối thủ cạnh tranh hoặc chiến lược của doanh nghiệp cũng gây ra sự thay đổi từ môi
trường. Trong trường hợp đó thì những thay đổi của môi trường đó chính là kết quả
- 13 -
của sự tác động từ chiến lược của doanh nghiệp, hay nói cách khác là doanh nghiệp
đã kiểm soát một bộ phận của môi trường.
Môi trường thường được chung quy lại thành 3 nhóm :
- Môi trường vĩ mô.
- Môi trường vi mô.
- Môi trường nội bộ.
Sơ đồ 1.3: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
a. Môi trường vĩ mô
Chỉ xét khái quát bên ngoài, ta có thể tưởng rằng môi trường vĩ mô ảnh hưởng
như nhau đến tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong cùng một thời kỳ và ở cùng
một lãnh thổ nhất định (cùng một quốc gia chẳng hạn). Nếu điều đó là đúng thì
chúng ta chỉ cần phân tích và dự đoán môi trường vĩ mô cho một doanh nghiệp ở một
thời điểm xác định nào đó rồi đem áp đặt kết quả đó vào toàn bộ các doanh nghiệp
trong nền kinh tế quốc dân là đủ. Nhưng trên thực tế thì không như vậy, vì môi
trường vĩ mô tạo cho các doanh nghiệp những điều kiện không giống nhau. Các điều
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN
KINH TẾ
MÔI TRƯỜNG VI MÔ
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHÀ
CUNG
ỨNG
ĐỐI THỦ HIỆN TAI
KHÁCH
HÀNG
SẢN PHẨM THAY THẾ
VĂN
HOÁ-
XÃ
HỘI
CHÍNH TRỊ
&
PHÁP
LUẬT
- 14 -
kiện này tùy thuộc vào ngành, vùng lãnh thổ, khu vực, độ lớn của doanh nghiệp, các
hình thức sở hữu của doanh nghiệp và rất nhiều các nhân tố khác. Trong nhiều trường
hợp, một yếu tố nôi trường vĩ mô là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là
thách thức với doanh nghiệp khác và ngược lại. Trường hợp khác, cơ hội trong thời
điểm này đối với doanh nghiệp nếu không tận dụng có thể trở thành nguy cơ trong
giai đoạn sau.
Những phân tích trên đây cho thấy tầm quan trọng của việc phân tích môi
trường vĩ mô đối với các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp. Thông qua phân tích
môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối
tương tác giữa các yếu tố để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng,
nhằm sử lý các tình huống linh hoạt, đồng thời có các giải pháp hữu hiệu để tận dụng
tối đa cơ hội và hạn chế ngăn chặn kịp thời nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm
tổn thất trong quá trinh quản trị chiến lược
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: Chính trị - pháp luật, kinh tế, khoa học

công nghệ, văn hóa – xã hội và tự nhiên. Tất cả các yếu tố này có ảnh hưởng đến các
quyết định dài hạn của doanh nghiệp. Sau đây là một số yếu tố quan trọng trong môi
trường vĩ mô cần phân tích.
oCác yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố chính trị, pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của Chính phủ có tác động rất lớn đến các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh. Doanh nghiệp cần phải nắm bắt được những quan điểm, quy định, những ưu
đãi của Chính phủ và chấp hành tốt các chính sách đường lối của Nhà nước nhằm tạo
môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp. Những yếu tố chính trị pháp lý
thường tác động đến doanh nghiệp:
- Mức độ ổn định về chính trị. Sự ổn định về chính trị tạo ra môi trường thuận
lợi đối với các hoạt động trong kinh doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị,
thông nhất về đường lối, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền
- 15 -
sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn
nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
- Các chính sách khuyết khích đầu tư, ưu đãi đầu tư. Các chiến lược phát triển
kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành động của các cấp các ngành
trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra
các cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh
tế.
- Luật doanh nghiệp, Luật thương mại, Luật thuế,…
- Ngoài ra còn có một số quy định dưới luật, giấy phép con…
oCác yếu tố kinh tế
Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp,
năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh đến các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm có:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái,
phục hồi). Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những

cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.
- Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp cư dân trong toàn xã
hội.
- Tỷ giá hối đoái tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường
tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những
doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thu sản phẩm nước ngoài. Nếu tỷ giá hối
đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các
chiến lược kinh doanh.
- Lạm phát là sự mất giá của đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và
tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp.
oCác nhân tố xã hội
Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn
trọng bởi một xã hội hoặc bởi một nền văn hóa cụ thể. Những thay đổi về xã hội có
ảnh hưởng quan trọng đến thị trường gồm có người cung ứng và người tiêu thụ.
Các yếu tố xã hội thường thấy:
- 16 -
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp.
- Phong tục tập quán, truyền thống, thói quen.
- Những quan tâm hàng đầu của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn.
- Xu hướng tiêu dùng của người dân.
- Tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số…
oCác nhân tố công nghệ
Các yếu tố công nghệ là các yếu tố rất năng động, có những tác động sâu rộng
đến doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra
những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa các sản
phẩm truyến thống của ngành hiện hữu. Ngoài ra, sự ra đời của công nghệ mới có thể
làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng hơn làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố công nghệ cần lưu ý là:

- Các thành tựu khoa học kỹ thuật
- Tốc độ phát triển công nghệ
- Chuyển giao công nghệ
- Chính sách khuyến khích nghiên cứu và phát triển công nghệ của Chính
Phủ…
oMôi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi tường tự nhiên như: Vị trí địa lý, khí hậu cảnh quan thiên
nhiên, đất đai sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, vấn đề lãng phí
nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã
buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý
cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Đặc biệt là trong lĩnh vực
kinh doanh du lịch, khí hậu đã tạo ra tính mùa vụ trong du lịch và đòi hỏi các nhà
quản trị phải có chiến lược phù hợp với từng mùa.
- 17 -
b. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) là các yếu tố xuất hiện trong một
ngành sản xuất kinh doanh, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh trong ngành
kinh doanh đó, tác động đến mức độ hoạch định xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp. Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản: Doanh nghiệp và đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Giữa các yếu
tố này có mối quan hệ với nhau.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
oĐối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là đối thủ mới tham gia hoặc có xu hướng
tham gia vào kinh doanh trong ngành nghề.
oKhách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp là một tải
sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do nhà doanh nghiệp
biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với các doanh nghiệp khác.

Trong mối quan hệ với khách hàng doanh nghiệp thường phải đối phó với
những áp lực mặc cả từ phía khách hàng. Đó là việc khi khách hàng của doanh
Sản phẩm, dịch
vụ thay thế
Đối thủ tiềm ẩn
Sức ép của
khách hàng
DN và các đối thủ
cạnh tranh hiện tại
Quyền lực
của nhà cung
cấp
- 18 -
nghiệp đòi hỏi phải giảm giá bán sản phẩm, yêu cầu chất lượng phải cao, yêu cầu
dịch vụ hậu mãi phải hoàn hảo. Vì vậy, trong mối quan hệ tương quan với khách
hàng, nếu họ mạnh hơn doanh nghiệp thì sẽ tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp và
ngược lại sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, thì
sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào khách hàng là khá lớn. Do vậy sẽ rất khó khăn
trong việc tạo ra ưu thế lớn trước khách hàng. Doanh nghiệp cần phải xây dựng một
chính sách dành cho khách hàng cân đối và phù hợp với chiến lược phát triển của cả
doanh nghiệp đó.
oNhà cung cấp: Nhà cung cấp là những người cung ứng các yếu tố đầu vào
cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như: nhà cung ứng
nguyên vật liệu, sức lao động, cung ứng vốn…Trong quá trình xây dựng chiến lược
của mình các nhà quản trị chiến lược cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung ứng để
tìm ra cơ hội và phát hiện các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, từ đó để xây
dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
oĐối thủ cạnh tranh: Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường tất yếu phải xuất hiện những đối thủ cạnh tranh. Trong đó doanh nghiệp thắng
vì có lợi thế so sánh hơn các đối thủ khác về giá cả, về mẫu mã, chủng loại, chất

lượng…Tuy nhiên có những doanh nghiệp sẽ bán được ít hoặc thậm chí không bán
được hàng do cạnh tranh không lại, rủi ro sẽ xảy ra, khả năng hoạt động bị thu hẹp và
có thể dẫn tới phá sản. Vì vậy trong chiến lược kinh doanh cần phải có sự phân tích
các đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và cả trong tương lai để đưa ra các phản ứng kịp
thời trước đối thủ.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho
phép các nhà quản trị đưa ra các chiến thuật, chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm
tiếp tục và giữ vững thế mạnh của doanh nghiệp trên thị trường.
oSản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành. Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế hiện tại và sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, công ty có thể sẽ bị tụt lại với thị trường nhỏ bé của mình. Phần lớn
các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự tác động do yếu tố công nghệ mang lại.
- 19 -
Do vậy chú ý đến các sản phẩm thay thế sẽ làm cho doanh nghiệp thêm chủ động ứng
phó trong chiến lược sản xuất kinh doanh của mình.
oXây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (ma trận EFE –
External Factors Evaluation Matrix)
Sau khi đã phân tích môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp thì điều
quan trọng của nhà quản trị là phải tìm ra được đâu là những cơ hội, những thách
thức chính đối với doanh nghiệp và những chiến lược của doanh nghiệp đã phản ứng
như thế nào đối với những cơ hội và thách thức đó. Để làm được điều này các nhà
quản trị sử dụng một công cụ đó là ma trận EFE. Ma trận này giúp các nhà quản tị
tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đến với hoạt động của
doanh nghiệp.
Để lập được ma trận này, trước hết chúng ta lập bảng tổng hợp môi trường
kinh doanh. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày như
bảng sau: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài
Từ bảng trên nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải
lưu ý đến các yếu tố ấy đầu tiên. Bởi lẽ đó là cơ hội “+” và nguy cơ “-” chính đối với
doanh nghiệp.

Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành công
của doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên
1 2 3 4 5
Các yếu tố
môi
trường
Mức độ quan
trọng của các
yếu tố đối với
ngành
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất tác
động
Điểm
Liệt kê
các yếu tố
môi
trường cơ
bản và các
thành tố
của chúng
Phân loại mức
độ quan trọng
tương đối của
các yếu tố
“3” = Cao
“2” = Trung
bình
“1” = Thấp

Phân loại mức độ tác
động của mối yếu tố
đối với doanh nghiệp
“3” = Nhiều
“2” = Trung bình
“1” = Ít
“0”= Không tác động
Mô tả tính chất
tác động
“+” = Tác động
tốt (cơ hội)
“-” = Tác động
xấu (nguy cơ)
Nhân trị số
cột 2 với
cột 3 và đặt
dấu “+”
hoặc “-”
vào kết quả
thu được
- 20 -
ngoài (EFE Matrix – External Factors Evaluation Matrix). Có năm bước để đánh giá
các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các yếu tố môi trường
bên ngoài, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố cả cơ hội và nguy cơ.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh,
tức là mức tác động của chúng với những doanh nghiệp cạnh tranh cùng ngành với

nhau. Mức xác định thích hợp có thể bằng cách so sánh các nhà cạnh tranh thành
công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận các yếu
tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ
các yếu tố trong danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định hệ số từ 1 cho tới 4 cho từng yếu tố. Cách xác định hệ số
này dựa vào mức tác động của các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiện tại
của khách sạn hay cho thấy cách thức mà chiến lược khách sạn phản ứng với các yếu
tố. Như vậy sự xác định này dựa vào doanh nghiệp.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình, 1 là phản ứng dưới trung bình.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân mức
độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó.
Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và nguy cơ được bao gồm trong ma trận EFE, tổng
số điểm quan trọng cao nhất của một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là
1,0. Tổng điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi
- 21 -
trường bên ngoài. Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không né tránh các nguy cơ
từ môi trường bên ngoài.
c. Môi trường nội bộ
Nếu như môi trường vi mô và môi trường vĩ mô sẽ là điều kiện tốt nhất cho
việc nhìn nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đã và đang gặp phải, thì
môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp các doanh nghiệp tự nhìn nhận lại chính
mình, thấy được điểm mạnh và điểm yếu để tự vươn lên hoặc cải thiện tốt hơn. Một
chiến lược kinh doanh được xây dựng nếu không phân tích kỹ những yếu tố như: văn
hoá doanh nghiệp, vốn, công nghệ, nhân lực, marketing…thì cũng sẽ đi vào bế tắt.
Bởi vì, chiến lược xây dựng không biết phải dựa trên những yếu tố nào để khắc phục

hay tận dụng nhưng thách thức và nguy cơ từ môi trường kinh doanh. Sau khi phân
tích tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các nhà quản trị sẽ sử dụng công
cụ ma trận IFE để đánh giá và nhận định tầm ảnh hưởng của nó tới hoạt động của
doanh nghiệp.
oMa trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Cũng tương tự như xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên
ngoài, công việc đầu tiên của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ
là tập hợp bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu chính
tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Từ bảng trên, nếu có
nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu ý đến các yếu tố ấy đầu
tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh “+” và điểm yếu “-” chính của doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thành
công của doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi
trường nội bộ (IFE matrix internal Factors Matrix). Có năm bước để phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố mô trường nội bộ doanh nghiệp.