chiến lược chi phí thấp tại công ty cp prime đại lộc - thực trạng và giải pháp

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực trong từ năm 2009-2011 35
Bảng 2.2: Các hạng mục công trình chính 36
Bảng 2.3: Các loại máy móc thiết bị chính 37
Bảng 2.4: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 2 năm liền 39
Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán 43
Bảng 2.6: Bảng một số công ty gạch men hiện nay 49
Bảng 2.7: Bảng thống kê lượng hao hụt nguyên liệu đất sét 50
Bảng 2.8: Bảng thống kê liệu thu hồi qua lọc bụi năm 2011 51
Bảng 2.9: Bảng thống kê than nhập dùng cho sấy phun năm 2010 52
Bảng 2.10: Bảng sản lượng gạch xưởng men màu trong 2 năm 53
Bảng 2.11: Thống kê liệu trong 3 ca sản xuất 55
Bảng 2.12: Thống kê một số NL nhập của Hà Lan năm 2009 57
Bảng 2.13: Thống kê một số NL nhập năm 2011 58
Bảng 2.14: Bảng giá NVL nhập trong nước năm 2010 58
Bảng 2.15: Bảng chênh lệch giá NVL 59
Bảng 2.16: Bảng thống kê lao động năm 2009-2010 62
Bảng 2.17: Bảng lương sản xuất trực tiếp năm 2010 63
Bảng 2.18: Số lượng công nhân xưởng nguyên liệu 64
Bảng 2.19: Số lượng công nhân xưởng nguyên liệu 64
Bảng 2.20: Bảng định biên lao động sản xuất trực tiếp năm 2011 65
Bảng 2.21: Chênh lệch quỹ lương CNSXTT năm 2010-2011 65
Bảng 2.22: Chênh lệch quỹ lương khối Quản đốc năm 2010-2011 66
Bảng 2.23: Bảng đơn giá gạch Ceramic của Prime Đại Lộc năm 2011 69
Bảng 2.24: Bảng giá các loại gạch men trên thị trường 69
Bảng 2.25: Bảng số lượng gạch được bán cuối 2010 đến tháng 3/2011 70
Bảng 2.26: Bảng sản lượng tồn kho cuối năm 2011 71
Bảng 2.27: Bảng chênh lệch CP vận chuyển 73
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2 Danh mục bảng
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về chiến lược 2
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược 6
Hình 1.3: Các cấp chiến lược 11
Hình 2.1: Mặt bằng công ty CP Prime Đại Lộc 28
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý 32
Hình 2.3: Quy trình công nghệ sản xuất 38
Hình 2.4: Biểu đồ biểu diễn doanh thu và lợi nhuận sau thuế 41
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu tài sản 44
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn 45
Hình 2.7: Tăng trưởng GDP và lạm phát năm 2007-2011 47
Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu dân số 48
Hình 2.9: Tổng lượng đất sét hao phí qua các năm 51
Hình 3.1: Thể hiện tính kinh tế theo quy mô 79
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2 Danh mục hình vẽ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường, nhất là trong xu thế hội nhập về kinh tế như hiện
nay, sự cạnh tranh trong các ngành nghề càng diễn ra gay gắt. Các doanh nghiệp
muốn tồn tại đứng vững trong lĩnh vực kinh doanh của mình, muốn sản phẩm của
mình có thể cạnh tranh và vượt trội hơn sản phẩm của các doanh nghiệp khác về
chất lượng, giá cả, mẫu mã thì nhiệm vụ đầu tiên là phải xác định và lựa chọn cho
mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. Áp dụng chiến lược kinh doanh đúng đắn
sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các lợi thế cạnh tranh, từng bước ổn định sản xuất, mở
rộng thị trường tiêu thu, gia tăng doanh thu và lợi nhuận.
Trong thị trường cung cấp gạch men ở Việt nam thời gian gần đây khá hấp
dẫn, lợi nhuận cao, thu hút nhiều doanh nghiệp, công ty lớn trong và ngoài nước
tham gia. Sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt khi nhu cầu xây dựng công trình
nhà cửa ngày một tăng cao, cộng thêm phần lớn người tiêu dùng hiện nay rất quan

tâm đến dòng sản phẩm gạch men có chất lượng và giá cả hợp lý. Là một công ty
trong ngành, chuyên sản xuất kinh doanh các loại gạch men ốp lát, Prime Đại Lộc
cũng đã xác định và áp dụng chiến lược chi phí thấp để thực hiện mục tiêu lâu dài
của mình. Chiến lược chi phí thấp đã và đang mang lại cho Prime Đại Lộc nhiều
thành công nhât định.
Xuất phát từ thực trạng áp dụng và thực hiện chiến lược chi phí thấp tại công
ty CP Prime Đại Lộc. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn và rút ra những thành công
cũng như những tồn tại nhằm đưa ra những giải pháp thích hợp để chiến lược chi
phí thấp tại Prime Đại Lộc ngày càng phát huy tác dụng, em xin chọn đề tài:
“Chiến lược chi phí thấp tại công ty CP Prime Đại Lộc - Thực trạng và giải
pháp” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình.
Mục đích nghiên cứu:
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2 Phần mở đầu
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
Mục đích chính của đề tài là nghiên cứu và đi sâu hơn về cơ sở lý luận của
chiến lược chi phí thấp trong kinh doanh. Dựa vào những cơ sở đó tìm hiểu tình
hình thực tế diễn ra trong quá trình thực hiện chiến lược chi phí thấp tại công ty CP
Prime Đại Lộc. Đóng góp những ý kiến của riêng bản thân về những giải pháp để
góp phần xây dựng và thực hiện tốt mục tiêu chiến lược chi phí thấp của công ty
trong thời gian đến.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để hoàn thành tốt bài khoá luận của mình, em vận dụng những kiến thức đã
học trong nhà trường, các kiến thức xã hội để xác định cấu trúc đề tài, nhiệm vụ
nghiên cứu gồm:
- Các cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược, và chiến lược chi phí thấp trong
công ty.
- Tìm hiểu thực tế quá trình áp dụng chiến lược chi phí thấp tại công ty. Nhận
xét rút ra những ưu nhược điểm của quá trình thực hiện.
- Đưa ra những giải pháp phù hợp với tình hình hoạt động tại công ty, tình
hình kinh tế vi mô, vĩ mô. Góp phần xây dựng chiến lược chi phí thấp tai công ty

hoàn thiện hơn.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng: Các nội dung mà công ty Prime Đại Lộc đã và đang thực hiện để
cắt giảm chi phí trong mục tiêu chiến lược của mình.
- Phạm vi: Đề tài này nghiên cứu tại công ty CP Prime Đại Lộc, Cụm công
nghiệp Đại Quang- Đại Lộc- Quảng Nam. Sử dụng các số liệu của công ty trong 3
năm gần đây (2009/2010/2011).
Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài đề cập đến việc nghiên cứu các nội dung thực hiện trong quá trình thực
hiện chiến lược chi phí thấp tại công ty Prime Đại Lộc bằng các phương pháp khoa
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2 Phần mở đầu
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
học như: Phương pháp thống kê, Phương pháp so sánh, Phương pháp quan sát, điều
tra
Kết cấu của Khóa luận tốt nghiệp:
Kết cấu của khoá luận gồm các phần: Phần mở đầu, phần nội dung, kết luận,
mục lục phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo.
Trong đó phần nội dung gồm 3 chương, cụ thể như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược chi phí thấp trong kinh
doanh.
- Chương 2: Tình hình hoạt động và thực trạng chiến lược chi phí thấp tại
công ty CP Prime Đại Lộc.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả việc áp dụng chiến
lược chi phí thấp tại công ty cổ phần Prime-Đại Lộc trong giai đoạn hiện nay.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2 Phần mở đầu
Khóa luận tốt nghiệp 1 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CHI
PHÍ THẤP TRONG KINH DOANH
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược

1.1.1.1. Khái niệm
Chiến lược được định nghĩa trong nhiều góc độ khác nhau, dưới góc độ quân
sự ta được hiểu chiến lược dùng để chỉ những kỹ năng quản trị để khai thác các lực
lượng nhằm đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Nhìn chung
luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ nếu
họ dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả
năng của mình.
Dưới góc độ kinh tế, cũng có rất nhiều quan điểm về chiến lược như:
Theo học giả Chandler (1962) : Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Qinn (1980) : Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp
các mục tiêu chính, các chính sách và các công trình tự hành động thành một tổng
thể thống nhất.
Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ.
Tóm lại: Chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát nhằm phân bổ và
sử dụng các nguồn lực để thực hiện và đạt được những mục tiêu cơ bản, dài hạn
của tổ chức.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 2 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
Hình 1.1: Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về chiến lược
(Nguồn : Sách quản trị chiến lược- Th.s Hồ Tấn Tuyến & Th.s Phạm Thị Tâm)
1.1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược
Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song
các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất đó là:
- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà phương hướng kinh doanh
cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt
động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo

cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh
thường xuyên có biến động.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó
chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải
kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh
cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh
doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt
cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
MỤC TIÊU PHƯƠNG HƯỚNG
HÀNH ĐỘNG
PHÂN BỔ NGUỒN
LỰC
Khóa luận tốt nghiệp 3 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
1.1.1.3. Vai trò
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng
đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe dọa trên thương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng
nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần
lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng
chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 4 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên
cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra
quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa
hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to
lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới
đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp thành công dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện
và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu

của nó.
Từ các định nghĩa trên cho thấy, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối
kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tác nghiệp, nghiên
cứu - phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Vai trò
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh, tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, nghĩa là
giúp họ thấy rõ hơn mục tiêu và hướng đi của mình.
- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến
lược.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 5 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
- Tập trung và phân bổ nguồn lực vào các hoạt động then chốt, thực sự có ý
nghĩa trong việc tạo ra động lực và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Muốn đạt được mục tiêu của chiến lược cấp công ty thì cần đạt được mục tiêu
của các chiến lược cấp kinh doanh, tương tự muốn đạt được mục tiêu của chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh thì cần phải đạt mục tiêu của các chiến lược cấp chức
năng.
1.1.2.3. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ
hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá
trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này
vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực
và khả năng của nó. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn
kinh doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản
lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một
chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước.
1.1.3. Tiến trình hoạch định chiến lược
1.1.3.1. Hoạch định chiến lược là gì
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công
ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên

ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số
những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị
chiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Sự khác biệt giữa quản trị chiến
lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực
thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc
thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 6 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
1.1.3.2. Các bước hoạch định chiến lược
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược
(Nguồn : Sách quản trị chiến lược- Th.s Hồ Tấn Tuyến & Th.s Phạm Thị Tâm)
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm các giai
đoạn:
a. Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải
xác định được chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
T
h
ô
n
g

t
i
n

p
h
ả

n

h
ồ
i
Tầm nhìn, Sứ mệnh công ty
Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên
trong
Phân tích lựa chọn chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh quốc tế
Thực thi chiến lược và đạt đến sự hội nhập
Kiểm soát chiến lược
Thay đổi chiến lược
Mục tiêu chiến lược
Khóa luận tốt nghiệp 7 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
như tình trạng lệch hướng. Mọi mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của
doanh nghiệp.
Các mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể trên các phương diện về số
lượng, các điều kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiện bằng
văn bản mang tính bắt buộc để thực hiện trong một thời gian nhất định. Nói cách
khác các mục tiêu thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một công
việc cụ thể ở mức độ và thời gian nào đó.
b. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Bước thứ hai của tiến trình là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài
doanh nghiệp nhằm xác định những cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ
(threats). Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của doanh

nghiệp. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứ
nhằm dự báo sự biến động trong tương lai.
Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ với nhau : Môi trường ngành,
môi trường quốc gia, môi trường tổng quát (vĩ mô).
c. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra điểm yếu điểm mạnh.
Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có được. Điểm yếu là những khó
khăn hạn chế đối với doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải
xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi
phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính
và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của
doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông
tin
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 8 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
d. Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến
lược. Việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ định hướng chỉ đạo cho
các bước tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định. Mục tiêu quá cao sẽ không thể
đạt được gây ra tình trạng mất lòng tin, chán nản của công nhân viên vào đội ngũ
lãnh đạo của doanh nghiệp. Ngược lại mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực
mạnh mẽ và làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng,
nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải dựa trên kết quả của quá trình phân
tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu
chính thường là: Lợi nhuận, mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu thoả mãn ngày càng cao
các nhu cầu về khách hàng.
e. Phân tích việc lựa chọn các chiến lược
Bước kế tiếp là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của doanh nghiệp. So sánh các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe dọa được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của phân
tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay
tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu thị trường
trong đó công ty đang hoạt động.
Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp công ty, cấp đơn
vị kinh doanh, cấp chức năng hay các chiến lược kinh doanh quốc tế cho phép tồn
tại một cách tốt nhất với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn
cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 9 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
f. Thực thi chiến lược
Chiến lược đã lựa chọn nếu không đưa vào thực thi thì chỉ là những gì viết ra
trên giấy. Vì vậy để biến mục tiêu thành hiên thực cần phải đưa chiến lược vào thực
hiện. Những hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược:
+ Thay đổi cấu trúc tổ chức. (Nếu có)
+ Xem xét và điều chỉnh văn hóa công ty nếu cần thiết.
+ Đưa sứ mệnh vào hội nhập.
+ Thiết lập mục tiêu hằng năm.
+ Xây dựng chính sách hành động.
+ Hoạch định và phân bổ nguồn lực.
g. Kiểm soát chiến lược.
Kiểm soát chiến lược là bước cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, gồm
các bước cơ bản sau :
+ Thiết lập các tiêu chuẩn, mục tiêu để đánh giá việc thực hiện.
+ Xây dựng các hệ thống đo lường cho việc thực hiện.
+ So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập.
+ Các hành động điều chỉnh.
Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các
nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của

công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và co mối
liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai
đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó
khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không được xác định rõ ràng,
chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai
lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược…
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 10 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
1.1.3.3. Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược
Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:
- Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân
tích, dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh
nghiệp vì vậy hoạch định giống như sự mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn
sau của quá trình quản lý chiến lược. Nó đưa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể
để đạt được những mục tiêu đặt ra.
- Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản
phẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi
diễn ra như thế nào, người ta sẽ so sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổ
sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
- Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một
chiến lược kinh doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực
tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp.
1.1.4. Hệ thống các chiến lược kinh doanh
Dưới góc độ kinh tế, chiến lược có thể chia ra làm 2 loại:
- Chiến lược phát triển : là các chiến lược ở tầm vĩ mô, được sử dụng để phát
triển kinh tế ngành, kinh tế vùng và kinh tế quốc gia.
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược ở tầm vi mô, gắn liền với hoạt động
kinh doanh của một công ty cụ thể. Nhìn chung chiến lược kinh doanh của một
công ty gồm 3 cấp:

SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 11 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
Hình 1.3: Các cấp chiến lược
(Nguồn : Sách quản trị chiến lược- Th.s Hồ Tấn Tuyến & Th.s Phạm Thị Tâm)
+ Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh bằng các cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động
kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm. Các
chiến lược cấp công ty có vai trò quan trọng bậc nhất.
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: là một tập hợp những hành động và cam
kết được phối hợp và hội nhập với nhau để đạt đến lợi thế cạnh tranh bằng việc khai
thác những năng lực lõi trong thị trường, sản phẩm cụ thể.
+ Chiến lược cấp chức năng được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt
động của tổ chức, là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan đến việc
quản trị các hoạt động chức năng. Ví dụ như: chiến lược nhân sự, chiến lược nghiên
cứu phát triển.
1.2. CÁC CHIẾN LƯỢC TẠO RA LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH
NGHIỆP
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất
định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì
sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị
các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải
luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững
mở rộng vị thế của mình trên thị trường.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
CL CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
Khóa luận tốt nghiệp 12 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát
được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế

cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh nhưng
rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí. Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ
tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt, hoặc là
sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá
rẻ hơn. Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh này được xem là tổng quát vì các
công ty ở mổi ngành đều có thể sử dụng, không kể là sản xuất hay dịch vụ, các tổ
chức phi lợi nhuận Chúng ta đi tìm hiểu các chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh
cấp đơn vị kinh doanh.
1.2.1. Chiến lược khác biệt hóa (A broad differentiation strategy)
1.2.1.1. Đặc điểm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng,
do vậy có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh
không thể. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm.
Phương thức để thực hiện khác biệt hóa cũng rất riêng biệt trong từng ngành.
Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp
marketing hoặc là những yếu tố khác trên diện rộng.
Doanh nghiệp khi có thể đạt được và duy trì sự khác biệt sẽ là một đơn vị có
hoạt động trên trung bình trong ngành nếu như mức giá bán của họ vượt qua các chi
phí mà họ đã phải trả cho tính độc đáo của mình. Vì vậy mà một đơn vị có sự khác
biệt (differentiator) phải luôn tìm kiếm cách thức khác biệt hóa sao cho cách này
phải đưa đến một mức giá bán cao hơn chi phí cho sự quá trình khác biệt hóa đó.
Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thường có những đặc điểm sau:
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 13 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
- Cho phép công ty định giá sản phẩm ở mức cao. Đây cũng là ưu điểm
mà chiến lược này đem lại cho công ty.
- Công ty dành nhiều nguồn lực và thời gian để tập trung vào việc tạo

nên sự khác biệt hóa cho sản phẩm.
- Công ty thường chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau.
- Vấn đề chi phí không phải là vấn đề quan trọng hàng đầu của công ty.
1.2.1.2. Ưu, nhược điểm
a. Ưu điểm:
- Tính khác biệt hóa của sản phẩm cho phép công ty chủ động bán giá
cao hơn đối thủ cạnh tranh.
- Tính khác biệt có thể tạo ra sự hấp dẫn, thu hút và gia tăng lòng trung
thành của khách hàng, từ đó tăng uy tín và vị thế cạnh tranh của công ty trên thị
trường. Đây là cơ sở giúp công ty đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” công ty từ
nhiều phía.
- Năng lực thương lượng mạnh của nhà cung cấp hoặc của khách hàng
không phải là vấn đề lớn, bởi lẽ trong chiến lược khác biệt hóa, công ty quan tâm
đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức giá bao nhiêu hơn là vấn đề
chi phí sản xuất. Vì vậy, với chiến lược này, công ty có thể chịu đựng sự tăng giá
nguyên vật liệu tốt hơn so với các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp.
- Sự khác biệt hóa và trung thành với nhãn hiệu là rào cản nhập cuộc rất
tốt.
- Về sản phẩm thay thế, mối đe dọa phụ thuộc vào khả năng của đối thủ
cạnh tranh tạo ra sản phẩm cạnh tranh và làm mất đi sự trung thành với thương hiệu
sản phẩm công ty đang sở hữu. Trong trường hợp này, vấn đề quan trọng là định giá
sản phẩm phù hợp nhằm duy trì thị phần.
b. Nhược điểm:
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 14 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm là không dễ thực
hiện.
- Khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là
khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc
tính vật lý.

- Trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải
thiện và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, thì sự trung
thành với thương hiệu sản phẩm rất dễ bị đánh mất.
- Khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, công ty phải thường xuyên
nghiên cứu sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng để có thể thiết kế sản phẩm đáp
ứng nhu cầu khách hàng.
- Tăng chi phí sản xuất kinh doanh.
- Cần đảm bảo sự hài hòa giữa khác biệt hóa với nhu cầu khách hàng.
1.2.1.3. Điều kiện áp dụng
Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:
- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt .
- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao.
- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể
cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.
- Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trình
phát triển sản phẩm mới.
- Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
1.2.1.4. Những vấn đề cần quan tâm để thực hiện chiến lược khác biệt hóa
- Khi áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, công ty cần tập trung
vào những chức năng quan trọng như: R&D, tiếp thị và bán hàng.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 15 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
- Ngoài ra, những chức năng sản xuất, nhân sự, tài chính có vai trò quan
trọng trong việc hỗ trợ cho việc thực hiện các chức năng quan trọng trên.
- Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn
so với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp do đầu tư lớn cho R&D, sản xuất.
1.2.2. Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp (Focused low cost
strategy)
1.2.2.1. Đặc điểm
Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp tập trung vào một phân khúc

hẹp và cố gắng đạt được một lợi thế chi phí trong phân khúc đó. Nhu cầu được phục
vụ tốt hơn bằng cách tập trung hoàn toàn vào phân khúc đó.
1.2.2.2. Ưu nhược điểm
a. Ưu điểm:
- Một công ty sử dụng chiến lược tập trung nền tảng chi phí thấp thường
được hưởng một mức độ lòng trung thành cao của khách hàng, và lòng trung thành
cố thủ làm cho các công ty khác khó có thể cạnh tranh trực tiếp.
- Tập trung vào một phân khúc duy nhất và áp dụng phương thức tiếp thị
tập trung sẽ là giảm đáng kể chi phí điều hành do tiến trình chuyên môn hóa trong
sản xuất, phân phối và chiêu thị.
- Phát huy được những ưu thế đã đạt được của công ty, doanh nghiệp.
- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh trong tương lai.
- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay
đổi.
b. Nhược điểm:
- Việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của công
ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể tấn
công vào những phân khúc này.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 16 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.
- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác có chi phí thấp trên diện rộng.
1.2.2.3. Điều kiện áp dụng
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó
doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp bằng cách áp dụng
lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn
tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp
thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành
này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh

tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được
lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí
thấp có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với
mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến
một rủi ro của chiến lược này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở
thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường
lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh
nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung
khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi
một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
1.2.3. Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa (Focused
differentiation strategy)
1.2.3.1. Đặc điểm
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 17 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
Một chiến lược khác biệt tập trung cung cấp các sản phẩm, dịch vụ với lợi ích
nhận được cao, ở mức giá tăng đáng kể, thường nhắm tới một phân đoạn thị trường
chọn lọc. Ví dụ, những sản phẩm này có thể là các sản phẩm cao cấp và thương hiệu
nổi tiếng. Các nhà sản xuất các loại bia cao cấp, whisky mạch nha duy nhất và các
loại rượu vang từ lâu đài đặc biệt đều tìm cách thuyết phục khách hàng, những
người đánh giá sản phẩm hoặc thấy rõ về chất lượng rằng sản phẩm của họ khác
biệt rõ ràng với sản phẩm của đối thủ để giải thích cho mức giá cao hơn đáng kể.
1.2.3.2. Ưu nhược điểm
a. Ưu điểm:
- Lợi thế cạnh tranh của công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn
từ chính năng lực cạnh tranh của công ty đó, khả năng cung cấp sản phẩm độc đáo
mà đối thủ cạnh tranh khác không làm được.

- Nếu đạt vị thế hàng đầu trong phân khúc công ty sẽ có chỉ số ROI cao.
- Công ty có ưu thế trong quản trị quan hệ khách hàng, công ty là duy
nhất trong viêc cung cấp các sản phẩn, khách hàng không thể tìm được ở đối thủ
cạnh tranh khác.
- Bản chất của chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa, công ty
có thể tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
b. Nhược điểm:
- Chi phí đầu tư sản xuất cao.
- Không có ưu thế trong mối quan hệ với nhà cung cấp.
- Mất vị thế cạnh tranh khi khách hàng thay đổi.
- Không phát triển được quy mô của công ty.
1.2.3.3. Điều kiện áp dụng
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 18 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
Điều kiện áp dụng chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa cũng tương
tự như diều kiện áp dụng chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp.
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,
doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ khác biệt hóa sản phẩm bằng
cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng
cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung trên nền tảng khác
biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang
khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.
Tuy nhiên, sự khác biệt tập trung nêu lên một số vấn đề quan trọng:
- Có thể phải có một sự lựa chọn giữa một chiến lược khác biệt hóa tập trung
và chiến lược khác biệt hóa rộng.
- Sự căng thẳng giữa một chiến lược tập trung và các chiến lược khác.
- Khả năng xung đột với mong đợi của các bên liên quan.
- Động lực tăng trưởng cho các dự án đầu tư mới. Các dự án đầu tư mới

thường bắt đầu theo cách rất tập trung nhằm cung cấp các sản phẩm sáng tạo hoặc
các dịch vụ đáp ứng các nhu cầu cụ thể nào đó. Tuy nhiên khó có thể tìm được cách
phát triển những dự án mới như vậy.
- Những thay đổi của thị trường có thể làm xói mòn sự khác biệt giữa các phân
đoạn, mở ra cho công ty sự cạnh tranh rộng lớn hơn nhiều. Khách hàng có thể
không muốn trả tiền thêm cho các cải thiện sản phẩm dịch vụ thường xuyên. Hoặc
thị trường có thể bị phân đoạn nhiều hơn bởi các dịch vụ khác biệt từ các đối thủ.
1.2.4. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất (Best-cost provider
strategy)
1.2.4.1. Đặc điểm
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 19 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
Kết hợp chi phí thấp với các chiến lược khác biệt, chiến lược nhà cung cấp chi
phí tốt nhất cho rằng các tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh, lợi thế hơn và
trên các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp một sản phẩm với các thuộc tính cao
hơn / cơ sở / tính năng bổ sung . (Không phải là một sản phẩm cơ bản) với giá thấp
hơn so với các đối thủ cạnh tranh của nó.
Thuộc tính cao hơn + Giá thấp = Chi phí nhà cung cấp chiến lược.
1.2.4.2. Ưu nhược điểm
a. Ưu điểm:
- Cung cấp giá trị vượt trội.
- Đáp ứng hoặc vượt quá sự mong đợi của khách hàng với giá rẻ hơn.
- Cung cấp một sản phẩm tốt, chất lượng tuyệt vời và sử dụng lợi thế chi
phí cho các đối thủ khác.
- Một doanh nghiệp có thể cung cấp giá trị cho người tiêu dùng của nó
bằng cách sử dụng chiến lược chi phí cung cấp dịch vụ tốt nhất và đem lại cho
người tiêu dùng một sản phẩm cao cấp với chi phí thấp hơn. Một kế hoạch kinh
doanh chiến lược định nghĩa một quá trình hành động dựa trên các chiến lược cạnh
tranh theo quy định.
b. Nhược điểm:

Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể là một chiến lược mạo hiểm để
thực hiện vì nó có thể khó khăn để duy trì được việc định giá thấp nhất trên thị
trường và vẫn có lợi nhuận.
1.2.4.3. Điều kiện áp dụng
Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất đòi hỏi các doanh nghiệp khi thực
hiện phải có kinh nghiệm trong việc định giá thấp nhất trên thị trường mà vẫn có lợi
nhuận một cách chính xác.
Quản lý chi phí tổng thể một cách hợp lý, công nghệ sản xuất hiện đại.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2
Khóa luận tốt nghiệp 20 GVHD: ThS. Huỳnh Linh Lan
Biết tổ chức chiến lược tiếp thị hiệu quả.
SVTH: Phạm Quang Thái – Lớp B16QTH2