quản trị học

Tình huống 1:
Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê hơn cầm
dao mổ. Năm 1996, Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán. Tám năm sau, Vũ tự tạo
ra việc làm cho gần 15.000 nhân công.
Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp hội Các nhà
doanh nghiệp trẻ Asean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean. Đây là một
danh hiệu được trao năm năm một lần cho những doanh nhân có thành tích kinh doanh
xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội. Và trên thương trường, cái tên này cũng luôn gắn
với hình ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.
Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế cách biệt với
các hãng cà phê trong nước. Nhưng không bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy
bản lĩnh này còn thể hiện sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài. Trung
Nguyên đã thể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc chiến” với một “đại gia”
nuớc ngoài vốn khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam – một cuộc chiến mà theo
Vũ là không hề giấu giếm. Và chỉ với một thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung
Nguyên đã làm cho họ có khó khăn
Thành công của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy vậy mà
không mấy ai biết rằng khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng
Lê Nguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo tới.
Khi nghe Vũ trình bày ý định, một người nói “Gậy vông mà đòi chơi với xe tăng, thiết
giáp!”
Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá. Thả miếng bánh vào, con cá lớn táp trước.
Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ”
Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó.
“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất nước mình? Mục tiêu của
chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt
Nam trước đã. Đã đến lúc chủ động “chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loay
hoay phản kích”
“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia. Tại sao không?”
Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt- nhanh nhạy, sáng tạo và tràn đầy
niềm tin chiến thắng!

Câu hỏi:
- Câu 1 : Những phẩm chất nhà quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê Nguyên Vũ qua
câu chuyện nhỏ này? Đó có phải là phẩm chất cần có hàng đầu đối với Nhà Quản Trị
không?
- Câu 2 : Một vài nhận xét của bạn về thê hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt Nam” hiện nay?
Theo bạn, đâu là “lợi thế so sánh” của họ?
- Câu 3 : Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương lai, bản thân bạn cần tích
luỹ những “hành trang” gì?
Tình huống 2:
Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và là người rất
nhảy bén. Vì những thành tích xuất sắc,Trọng được đề bạc làm trưởng phòng kỹ thuật.
Trong cương vị mới, anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực, anh quát nạt, ra lệnh và
đòi hỏi mọi người phải tuân theo. Mặc dù các nhân viên trong phòng đều là những
người thông minh và kinh nghiệm, Trọng ít khi quan tâm đến kiến của họ. Trọng luôn
tự tin vào nâng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình. Trọng
muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh, không bàn cái gì hết
Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của 1 khách sạn. Với anh, được nhiều người yêu mến là
điều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hòa nhập với mọi
người, sẵn lòng giúp đỡ những người khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia
ra quyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong tổ, anh buông lỏng kỉ
luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thích của họ. khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh
thường trả lời:"cứ làm theo cách của cậu".
Yêu cầu: Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về 2 phong cách quản trị trên (tức là
phân tích 2 phong cách quản trị trên)
Tình huống 3:
Minh Hoa là một công ty may mặc có uy tín trên thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam
của công ty nhiều năm liền được bình chọn "top ten". Tuy nhiên gần đây tình ,hình kinh
doanh của Minh Hoa bị chựng lại.Việc khảo sát thị trường cho thấy có hai luồng ý kiến
sau đây:
- Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo của Minh Hoa không phải là hàng hiệu,

không tạo được phong cách cho người mặc.
- Khách hàng ở Tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm quá cao.
Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị ban giám đốc ký hợp đồng mua
quyền sử dụng thương hiệu tại Việt Nam của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng để đáp
ứng yêu cầu của khách hàng thành phố.Trong khi đó bộ phận sản xuất lại đề nghị đầu
tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất, giảm giá thành, đẩy mạnh thị phần
khách hàng ở các tỉnh.Vậy:
1-Theo bạn vấn đề mà Minh Hoa gặp phải là vấn đề gì?
2-Nếu bạn là giám đốc công ty bạn sẽ hoạch định chiến lược phát triển của mình trong
thời gian tới như thế nào?
3-Bạn sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị hay bộ phận sản xuất?
Tình huống 4:
Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, năm1996 ngay khi đặt chân vào Việt
Nam, Samsung đã tự đặt mục tiêu cho mình là dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản
phẩm, lẫn đẳng cấp thương hiệu. Nhưng vào thời điểm đó, hàng điện tử của Nhật Bản
đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, việc thuyết phục người tiêu dùng chấp nhận sản
phẩm của mình la một thạch đầu tiên mà Samsung Vina phải vượt qua. Càng khó hơn
khi bấy giờ trong mắt người tiêu dùng Việt Nam sản phẩm Nhật Bản mới là số một về
chất lượng con sản phẩm của Han Quốc chủ yếu chỉ dành cho người ít tiền, trong khi
Samsung lại không muốn tự hạ thấp giá trị của mình bằng cách bán sp với giá thấp hơn
sp của Nhật Bản.
Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn với công ty. Vấn đề về chất lượng tự công ty
có thể giải quyết thông qua các giải pháp công nghệ kỹ thuật và quản ly, nhưng làm sao
để cho người tiêu dùng tin và chấp nhận sản phẩm thì không đơn giản. Ông Youl Eom,
Tổng giám đốc Samsung Vina kể lại: “ Khi đó, chúng tôi đã thỏa luận và quyết định đề
nghị công ty mẹ ở Han Quốc không đưa vào VN những sản phẩm cũ, dù giá rẻ, mà chỉ
chuyển giao những mẫu mới nhất va phù hợp với thị hiếu người VN.” Trong khi đó, để
cạnh tranh về giá, nhiều công ty chỉ đưa vào Vn những sp đã xuất hiện ở Thai Lan,
Malaysia trước đó 3,4 năm. Những đề xuất của ông Eom đã giúp Samsung Vina luôn
có những sản phẩm mới được thiết kế đẹp, thích hợp những công nghệ và tính năng

mới để giới thiệu trên thị trường, nhờ đó mà thu hút được sự chú ý của khach hàng.
Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, cách đây 8 năm công ty nhận thấy rằng
mỗi gia đình VN thường chỉ có 1 chiếc ti vi màu, nó phục vụ nhiều thế hệ trong gia
đinh, thậm chi cho cả hàng xám láng giềng vi thế họ cần những chiếc ti vi có bộ loa
công suất lớn . Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị trường dòng sản phẩm “Super
Horn” với công suất gấp 5 lần ti vi thông thường. Sản phẩm nay nhanh chóng thành
công và tạo ra bước ngoặt, đưa ti vi Samsung trở thành một trong những thương hiệu
dẫn đầu về thị phần ở VN. Đến năm 2005 Samsung Vina sản xuất và tiêu thụ 1,5 triệu
sảm phẩm các loại với tổng doanh thu 317 triệu $ (trong đó xuất khẩu 63 triệu $) tăng
35 lần so với năm 1996.
Câu hỏi:
1: (Anh chị) hãy chỉ ra mục tiêu chiến lược, chiến thuật của Samsung Vina thông qua
bài viết tren?
2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác hoạch định của Samsung Vina?
Tình huống 5:
Công ty quần áo may sẵn
“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình
thức nào ở cái công ty này”, ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo
may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố
như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển nơi tôi muốn tất cả mọi
người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội
ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mọi người cảm thấy
họ có cương vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi
không muốn bất kỳ người nào với ý nghĩa như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một
công ty nhỏ với doanh thu hàng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công ty
lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hoà hợp ăn
ý với nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là
General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ, và tôi không bao giờ muốn chúng ta
như vậy”
Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác vào

một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn
mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành
công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng “quan điểm của vị chủ tịch là
sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói : “Sự thật là tôi không thể điều hành
nổi công việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác, tôi phải
dấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”
CÂU HỎI :
- Câu 1: Anh (chị) đánh giá như thế nào về quan điểm của ông Minh và cô Lan?
- Câu 2: Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức? Khắc phục các nhược điểm như thế nào
Tình huống 6:
Cũng như mọi công ty luyện kim khác, công ty thép BTH cũng gặp khó khăn trong
những năm cuối thập kỷ 80 . Trong một cuộc họp giao ban giám đốc , mọi người đều
nêu lên vấn đề lương bổng, cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tình thần
làm việc trong công nhân . Nhưng giám đốc công ty đã trả lời là ông không quan tâm
đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của giám đốc phụ trách
nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.
Được biết vị giám đốc công ty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi . Hội đồng
quản trị giao chức vụ giám đốc cho ông với huy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ
giúp công ty vượt qua những khó khăn tài chính trầm trọng .Ban đầu, thì mọi chuyện
cũng có những tiến triển , ông đã dùng các kỹ thuật tài chính để giải quyết những món
nọ của công ty , nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn chưa giải quyết được.
Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với
mọi người , vì vậy ông thường sử dụng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệhc chỉ thị hơn là
tiếp xúc trực tiếp với mọi ngưòi. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề kế hoạch và
nhân sự cho các cáp phó của m ình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Một
cố gắng cải tổ của công ty đều có nguy cơ phá sản . Các quản trị viên cấp giữa ít hợp
tác, các quản trị viên cao cấp thì không thống nhất.
Câu hỏi.
1. Theo bạn, taịo sao Hội đồng quản trị bổ nhiệm vị giám đốc mới đó? Bạn có ý kiến gì
về việc này ?

2. Qua tình huống trên bạn nhận xưte gì về hoạt đọng quản trị trong công ty ?
3.Giám đốc công ty đã làm tốt chức năng quản trị nào , chưa tốt chức năng quản trị
nào?
4. Nếu bạn ở cương vị giám đốc , bạn sẽ làm gì?
Tình huống 7:
Xuân mới được bổ nhiệm làm GĐ Chi nhánh miền Nam của Công ty du lịch xuyên
việt. Chi nhánh có 10 người gồm: 1 GĐ phụ trách chung, 3 hướng dẫn viên, 3 nhân
viên KD, 1 TK văn phòng, 1 nhân viên KT, 1 nhân viên bảo vệ.
Cho tới ngày được bổ nhiệm Xuân đã có 5 năm tổ chức các chương trình du lịch ở 1 chi
nhánh khác của công ty. Hải, 1 nhân viên trong chi nhánh này đã từng có triển vọng
được bổ nhiệm làm GĐ chi nhánh, rất phẫn nộ khi Xuân được bổ nhiệm. Anh cho rằng
mình hiểu biết về địa bàn hơn Xuân và có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong
nhóm.
Công ty có 1 hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành thường phải quyết
định rất nhanh. Thêm vào đó, PGĐ công ty còn yêu cầu Xuân quan tâm đến việc phát
triển những quy trình mới để huấn luyện nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ cung
cấp cho khách hàng.
Câu hỏi:
1. Ở vị trí công việc mới, Xuân gặp những khó khăn gì?
2. Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế nào?
Tình huống 8:
Ông Vân là giám đốc công ty THÀNH LỢI là công ty chuyên sản xuất các loại dộng
cơ. Đây là một công ty có đói ngũ và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới
trang bị một số máy móc thiết bị hiện đại của nước ngoài, do vậy sản phẩm của công ty
luôn đạt chất lượng cao, có uy tín với khách hàng và có một vị trí thuân lợi trên thị
trường. Tuy vậy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây có
những dấu hiệu xấu. Trước tình hình đó ông Vân quyết định thành lập một ban tham
mưu . Ban này tập hợp những chuyên gia giỏi và có nhiều kinh nghiệm của các ngành
kinh tế, tài chính, quản lý, kỹ thuật và luật , nhiệm vụ của Ban tham mưu là tình ra
nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện nay. Ông Vân đã chỉ định cho ông Thanh làm

trưởng Ban và uỷ nhiệm cho ông Thanh làm ban tham mưu thực hiện các nhiệm vụ đã
đề ra . Trong quá trình hoạt động, các thành viên làm việc rất thận trọng và có trách
nhiệm . Sau một thời gian ban tham mưu đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên giám đốc
một bản báo cáo chi tiết, theo đó các nguyên nhân gây ra các tình trạng trì trệ chủ yếu
bắt nguồn từ những thiếu xót về quản trị của một số phòng ban và phân xưởng với
những số liệu chứng minh đầy tính thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo là một bản kế
hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. Tuy nhiên phó giám đốc
và các trưởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của Ban tham mưu và
cho rằng ban ngày đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận. Đồng thơi đề
nghị giám đốc huỷ bỏ các kết luận của ban tham mưu.
Câu hỏi
1. Ông giám đóc Vân đã thực hiện chức năng gì trong quản trị?
2.Theo anh (chị) tại sao phó giám đốc và trưởng phòng liên quan lại phản bác kết luận
của ban tham mưu.
3.Nếu là giám đốc anh chị sẽ giải quyết tình huống này như thế nào?
Tình huống 9:
Bà Hương là người quản lý xưởng sản xuất bánh kẹo “ VĨNH HƯNG ” , có 40 công
nhân dưới quyền. Xét trên quy mô sản xuất . Đây là xưởng sản xuất có quy mô vừa,
hoạt động linh hoạt theo nhu cầu đặt hàng của các tiệm bánh , nhà hàng. Với phương
cách hoạt động giống như kiểu xưởng sản xuất gia đình nên tổ chức bộ máy đơn giản
và gọn nhẹ .Giúp việc cho bà Hương trong công tác quản lý có 3 người . Cô Thanh phụ
trách kế toán, anh Hùng phụ trách giao nhận vật tư sản phẩm và ông Thịnh phụ trách kỹ
thuật.Trong 3 người việc ông Thịnh là người lớn tuổi nhất và có kinh nghiệm làm bánh
kẹo gia truyền nên được bà Hương tin tưởng giao phụ trách toàn bộ hoạt động sản xuất
của xưởng .Xưởng có một cửa hàng bán bánh kẹo đồng thời là văn phòng giao dịch của
xưởng. Thông thường bà Hương chỉ có mặt ở cửa hàng để nắm bắt thị trường , xử lý
đơn hàng và làm các công việc đối ngoại , mọi việc trong nội bộ xưởng đều giao cho
ông Thịnh phụ trách .Một hôm , ông Thịnh quyết định đình chỉ công việc một công
nhân vận hành máy đánh bột .Báo cáo kỷ luật nói rằng người công nhân này đã từ chối
vận hành máy theo lệnh của ông Thịnh trong khi đang cần sản xuất gấp một lượng bánh

lớn.Bà Hương đã xuống phân xưởng để giải quyết sự việc và nhận thấy có một bầu
không khí không bình thường ở những người công nhân.Bà lập tức tiếp xúc với họ và
được biết rằng hầu hết công nhân đang rất quan tâm đến vụ kỷ luật này. Những người
công nhân cảm thấy vụ kỷ luật trên là không đúng và vô lý .Họ nói ông Thịnh ra lệnh
vận hàng trong những điều kiện vi phạm nguyên tắc an toàn cho nên người công nhân
đã từ chối vận hành , dẫn đến việc ông Thịnh quyết định kỷ luật .Mọi người cho rằng
ông Thịnh có ác cảm với ngưưoì công nhân kia .Qua trao đổi với công nhân, bà Hương
còn biết thêm là có một vài người đã bị thương khi vận hành máy đánh bột đó.Họ đã
phản ánh tình trạng không an toàn của thiết bị cho ông Thịnh nhưng không thấy ông
giải quyết gì.
Câu hỏi:
1. Bà Hương phải làm gì để giải quyết tình huống trên?
2. Tình huống xảy ra có liên quan gì đến tổ chức của xưởng không?
3. Bạn có nghĩ rằng bà Hương cũng có phần lỗi khi để xảy ra tình huống trên không?
4. Nếu ông Thịnh cứ giữ nguyên ý kiến cho rằng phần sai hoàn toàn thuộc về ngươi
công nhân . Bạn sẽ phản ứng ra sao khi bạn là người công nhân ấy?
Tình huống 10:
Một công ty sản xuất phân bón của Thụy Điển liên doanh với một đơn vị kinh tế nước
ta thành lập một nhà máy sản xuất phân bón. Theo các điều khoản liên doanh , TGĐ và
GĐ sản xuất sẽ là người của công ty nước ngoài .
Ông Henrik Killer được chỉ định làm giám đốc sản xuất, nhưng con rể ông ta là Ubrick
Bava được chỉ định làm Tổng giám đốc nhà máy liên doanh . Trong thời gian đầu, hoạt
động của nhà máy diễn ra theo đúng kế hoạch .Nhưng càng về sau , do một số khó khăn
chủ quan và khách quan , hoạt động của nhà máy kém hiệu quả. Bắt đầu có sự mâu
thuẫn giữa các thành viên ban lãnh đạo , nổi bật nhất là mâu thuẫn giữa giám đốc sản
xuất Henrik Killer và Tổng giám đốc Ubrick Bava .Một số ý kiến về sản xuát của ông
Henrik Killer bị Tổng giám đốc bác bỏ. Vì vậy, ông Killer thường hay báo cáo trực tiếp
về công ty những đề xuất của mình và phê phán Tổng giám đốc không tôn trọng ý kiến
của ông ta.Trong môt cuộc họp giao ban, anh con rể ( Tổng giám đốc Ubrick Bava) đã
chỉ tay vào mặt bố vợ ( Giám đốc sản xuất Henrik Killer) và nói rằng : “Ông Killer, tôi

nói để ông biết tôi là cấp trên trực tiếp của ông ,báo cáo của ông phải gửi lên cho tôi.
Đây là lần cuối cùng tôi cảnh cáo ông trong hội nghị , nếu ông không nghe thì tôi sẽ
đưa ông xuống làm quản đốc để khi ông báo cáo vượt cấp thì vừa vặn đến tôi!”.
Câu hỏi
1. Phân tích khía cạnh tâm lý trong tình huống này , liên hệ đến tâm lý người Việt Nam
chúng ta?
2.Bạn có đồng ý cách lãnh đạo của Tổng giám đốc Ubrick Bava không ? Vì sao?
3. Trong tình huống này có sự hiện diện của thế lực trong cơ cấu tổ chức không ?
Tình huống 11:
Ông Phong là Phó Giám Đốc phụ trách kinh doanh của công ty ABC chuyên sản xuất
hàng tiêu dùng theo đơn đặt hàng. Đã gần hết một năm 2008 công ty ABC vẫn chưa
xây dựng được kế hoạch sản xuất năm 2009 vì chưa có khách hàng ký hợp đồng.
Ông Phong rất lo lắng về vấn đề này , ông cử một chuyên viên tiếp thị đi xác định nhu
cầu thị trường và tìm khách hàng.Qua điện thoại chuyên viên tiếp thị báo cho ông
Phong biết sẽ ký được hợp đồng tiêu thụ 10.000 sản phẩm (sản phẩm mới ).
Ông Phong đã căn cứ vào các định mức kinh tế kỹ thuật và các tài liệu khác có liên
quan , phối hợp với các phòng ban chức năng ông đã xây dựng kế hoạch sản xuất như
sau :
1. Sản lượng sản xuất và tiêu thụ : 10.000 SP.
2. Đơn giá bán một sản phẩm : 60.000 Đ.
3. Chi phí sản xuất :
a) Biến phí cho một sản phẩm : 20.000 Đ/SP.
Trong đó : -Vật liệu và chi phí khác : 11.500 Đ/SP.
-Lao động : 8.500 Đ/SP.
b) Tổng định phí toàn năm của công ty : 175.000 Đ/SP.
(Giả sử : Miễn thuế VAT, các thu nhập được miễn thuế ).
Thế nhưng do tình hình nghiên cứu thị trường không chính xác của chuyên viên tiếp thị
, kết quả chỉ ký hợp đồng tiêu thụ được 5.000 SP với giá bán là 60.000 Đ/SP . Với trách
nhiệm của mình ông Phong đã xoay sở và có người đồng ý thuê một phân xưởng sản
xuất của công ty với giá thuê một năm là 87.500.000 Đ.

(Công ty có 2 phân xưởng cùng sản xuất một sản phẩm , công suất hữu dụng của máy
mỗi phân xưởng một năm sản xuất được từ 5.000 SP đến 5.500 SP).
Ông Phong đã xây dựng với giá thuê là 97.500.000 đồng / năm .
Mặt khác ông Sỹ trưởng phòng kinh doanh , sau khi nghiên cứu tìm hiẻu thì có một đơn
vị tổ chức xã hội (Trại người bại liệt) , muốn ký hợp đồng mua sản phẩm của công ty
với số lượng là 5.000 SP song chỉ mua với giá 39.000 Đ/ SP . Và ông Sỹ đề nghị với
ông Quang Giám Đốc công ty nên sử dụng phương án của mình là sản xuất 10.000 SP,
bán cho đơn vị đã ký hợp đồng trước là 5.000 SP với giá 60.000 Đ/SP . Bán cho tổ
chức xã hội 5.000 SP với giá 39.000 Đ/SP mà vẫn đạt hiệu quả kinh tế không kém so
với phương án của ông Phong . Ông Phong đã phán đối phương án cảu ông Sỹ vì cho
rằng phương án đó bán giá 39.000 Đ/ SP là không có lãi.
Câu hỏi
1. Đứng trên giác độ hiệu quả kinh tế , lợi ích toàn diện của công ty ABC. Nếu anh
(chị) là giám đốc anh (chị) sẽ chọn phương án kế hoạch sản xuất của ai?
2. Trong tình huống này ông Quang , Giám đốc công ty , đã thực hiện chức năng nào
trong quản trị?
Tình huống 12:
Giá trị của thông tin
Philip A.Mos là chủ một công ty thực phẩm ở Mỹ. Một hôm ông đọc báo và một bảng
tin ngắn với mấy chục chữ nói về bệnh dich gia súc đang lan tràn ở Mehico đã thu hút
sự chú ý của ông . A.Mos lập tức nghĩ : Nếu thực sự Mêhico có dịch bệnhthì nhất định
dịch bệnh đó phải từ bang Califomia va bang taxas vùng biên giới nước Mỹ tràn vào,
bởi Mêhico chỉ nhập khẩu gia súc từ hai bang này và hai bang nay cũng là nguồn cung
cấp thịt chủ yếu cho toàn nước Mỹ. Nếu ở Califomia và taxas thực sự xẩy ra bệnh dịch ,
nhất định thị trường cung ứng thịt sẽ căng thẳng , giá thịt sẽ tăng vọt. đẻ chắc chắn
A.mos xho nhân viên đến Mêhico thăm dò tình hình, người của ông mấy hôm sau báo
về đúng là dịch bênh ở đó đang hoành hành. Sau đó A.Mos lại tiếp tục cho nhân viên
theo dõi các công ty chyên nhập khẩu và gia công gia súc, thì được biết hầu hết các
công ty lớn đều hạn chế hoặc tạm dừng nhập khẩu và chế biến thịt gia súc. Khác với
những doanh nghiệp né tránh "con đường xấu" , A.Mos lập tức thu gom tiền rồi tới

bang taxas mua bò va lợn sống , mau chóng vận chuyển sang vùng đông nước Mỹ để
tích trữ.
Quả không ngoài sự tính toán, sau đó ít lâu dịch bệnh mau chóng tràn sang các bang lân
cận ở phía Tây nước Mỹ. Chính phủ hạ lệnh nghiêm cấm vận chuyển gia súc từ các
bang nay sang bang khác, nhất là vận chuyển sang vùng Đông nươc Mỹ. Ngay lập tức
mặt hàng thực phẩm thịt trên toàn nước mỹ trở nên khan hiếm, giá thịt tăng cao chóng
mặt. tới nước đó A.Mos làm cho số thịt gia súc tích trữ và tung ra thị trường. chỉ trong
mấy tháng ngắn ngủi ông đã kiếm cho mình một khoản tiền khổng lồleen tới 9 triệu
USD.
câu hỏi:
1. Bạn rút ra điều gì từ cách nắm bắt và xử lý thông tin của A.Mos
2. Bạn hãy đánh giá về giá trị của thông tin đối với việc ra quyết định?