quản trị một công việc bán lẻ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH
KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH

ĐỀ ÁN MÔN HỌC
KINH TẾ THƯƠNG MẠI
Đề tài:
QUẢN TRỊ MỘT CÔNG VIỆC BÁN LẺ
Giáo viên hướng dẫn
Giáo viên hướng dẫn
:
:
TRẦN DANH NHÂN
TRẦN DANH NHÂN
Sinh viên thực hiện
Sinh viên thực hiện
:
:
NGUYỄN THỊ HOÀI THANH
NGUYỄN THỊ HOÀI THANH
Lớp
Lớp
:
:
35K8.2
35K8.2
Khoá
Khoá

:
:
Đà Nẵng, 04/2011
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
4
1 – Các yếu tố cần xem xét khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ 4
1. 1 – Xác định yêu cầu thị trường mục tiêu 4
1. 2 – Xác định yêu cầu về nhân viên 4
1. 3 – Xác định yêu cầu về quản trị 5
2 – Các bước tiến hành thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ 5
2. 1 – Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối 6
2. 2 – Phân chia nhiệm vụ giữa các thành viên kênh và khách hàng 7
2. 3 – Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc 8
2. 4 – Phân loại công việc 9
2. 5 – Xây dựng sơ đồ tổ chức 11
3 – Các mô hình tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ 12
3. 1 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập nhỏ 12
3. 2 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bách hoá 13
3. 3 – Mô hình tổ chức của chuỗi cửa hàng bán lẻ 15
3. 4 – Mô hình tổ chức của các nhà bán lẻ đa dạng hóa 17
II – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 18
1 – Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực 18
2 – Tiến trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bán lẻ 19
2. 1 – Hoạch định nguồn nhân lực 20
2. 2 – Phân tích và thiết kế công việc 21
2. 3 – Chiêu mộ nhân viên 21
2. 4 – Lựa chọn nhân viên 22
2. 5 – Đào tạo và Phát triển 23

2. 6 – Chế độ đãi ngộ, thù lao 24
2. 7 – Đánh giá thành tích 24
III – QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 27
1 – Một số hệ số kinh doanh quan trọng 27
1. 1 – Lập kế hoạch lợi nhuận 27
1. 2 – Quản trị tài sản 27
1. 3 – Mô hình lợi nhuận chiến lược 31
1. 4 – Các hệ số kinh doanh khác 31
2 – Dự thảo ngân sách 32
2. 1 – Một số nguyên nhân lý giải sự cần thiết của việc lập dự thảo ngân sách 32
2. 2 – Các bước lập dự thảo ngân sách 33
3 – Phân bổ nguồn lực 36
3. 1 – Tầm quan trọng của việc phân bổ các nguồn chi phí khác nhau 36
3. 2 – Năng suất của hệ thống 36
IV – CÁC KHÍA CẠNH QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
BÁN LẺ 36
1 – Cấu trúc và kích cỡ cửa hàng 37
2 – Phân bố không gian 38
3 – Sử dụng nhân công 38
4 – Bảo dưỡng cửa hàng 40
5 – Quản trị năng lượng 41
6 – Quản trị hàng tồn kho 42
7 – An ninh của cửa hàng 45
7.1 – An ninh đối với con người 45
7.2 - Đối với an ninh hàng hoá 46
8 – Bảo hiểm 47
9 – Quản trị tín dụng 48
10 – Tin học hóa 48
11 – Quản trị khủng hoảng 50
V – WALMART – ÔNG HOÀNG CỦA ĐẾ CHẾ BÁN LẺ 51

1 - Giới thiệu chung về WalMart 51
2 - Tổ chức hoạt động của WalMart 51
2.1 - Cửa hàng WalMart ở Hoa Kỳ 51
2.2 – Sam’s Club 53
2.3 - WalMart quốc tế 54
3 – Mô hình kinh doanh của WalMart 56
4 - Quản trị nguồn nhân lực của WalMart 57
5 – Quản trị tài chính của WalMart 61
5.1 – Báo cáo tài chính 61
5.2 – Quản trị dòng tiền 62
5.3 – Báo cáo thu nhập 63
5.4 – Một số hệ số khác 64
5.5 – So sánh với các đối tượng cạnh tranh khác 64
6 – Một số khía cạnh quản trị hoạt động của WalMart 65
6.1 – Quản trị năng lượng của WalMart 65
6.2 – An ninh của cửa hàng 66
6.3 – Tin học hoá 67
6.4 – Bảo hiểm 68
6.5 – Quản trị rủi ro 68
6.6 – Sử dụng nhân công 69
6.7 – Quản lý tín dụng 69
6.8 – Quản lý hàng tồn kho 69
ĐỀ ÁN MÔN HỌC KINH TẾ THƯƠNG MẠI
Đề tài: Quản trị một công việc bán lẻ
I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
1 – Các yếu tố cần xem xét khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ
Khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ, các rất nhiều công việc phải
thực hiện, như là xây dựng sơ đồ tổ chức, tuyển dụng lao động, dự thảo ngân sách….
Tuy nhiên, để thực hiện được các công việc đó cũng như tạo ra một tổ chức bán lẻ hoạt
động có hiệu quả, công việc đầu tiên phải thực hiện là xem xét các yếu tố ảnh hưởng

đến việc xây dựng tổ chức bán lẻ. Công việc này bao gồm xem xét yêu cầu của thị
trường mục tiêu, yêu cầu về nhân viên, yêu cầu về quản trị hoạt động của tổ chức.
1. 1 – Xác định yêu cầu thị trường mục tiêu
Để xác định yêu cầu của thị trường mục tiêu, cần phải trả lời những câu hỏi
sau:
• Cần bao nhiêu nhân viên (nhân viên bán hàng, nhân viên vận chuyển ) để
đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức độ thích hợp?
• Nhân viên có đảm bảo về năng lực và sự chu đáo lịch sự hay không?
• Cơ sở vật chất có được bảo dưỡng tốt hay không?
• Những nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng tại các cửa hàng chi
nhánh?
• Những nhu cầu về sự thay đổi có được giải quyết kịp thời hay không?
1. 2 – Xác định yêu cầu về nhân viên
Muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cần có một đội ngũ nhân viên làm
việc hiệu quả. Các câu hỏi dưới đây sẽ giúp tổ chức bán lẻ xác định được một cơ cấu
lao động thích hợp.
• Bao nhiêu vị trí thách thức là phù hợp với đặc điểm công việc và quy mô
của tổ chức?
• Tổ chức có chương trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên hay không?
• Nhân viên có thể tham gia đóng góp ý kiến trong việc thực hiện các quyết
định hay không?
• Các kênh truyền thông có rõ ràng và cởi mở hay không?
• Các yêu cầu của công việc là gì?
• Các quyền và nghĩa vụ của nhân viên, quan hệ giữa quyền và nghĩa vụ?
• Các chính sách thúc đẩy từ bên trong của công ty có được thực hiện hay
không?
• Nhân viên có được đối xử công bằng hay không?
• Các chính sách thưởng phạt có phù hợp hay không?
1. 3 – Xác định yêu cầu về quản trị
Đối với một doanh nghiệp nói chung hay các tổ chức bán lẻ nói riêng, việc xác

định yêu cầu về quản trị là một công việc hết sức quan trọng, bởi nó ảnh hưởng đến
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Một số câu hỏi cần xem xét khi
xác định yêu cầu về quản trị:
• Việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên có năng lực có dễ dàng với tổ
chức hay không?
• Nhân viên có phải thực hiện các thủ tục xác định thân phận không?
• Mỗi nhân viên có phải chỉ báo cáo với một cấp trên hay không?
• Mỗi nhân viên quản lý có thể giám sát và kiểm soát số lượng chính xác
của nhân viên dưới quyền của mình hay không?
• Ban điều hành có đầy đủ nhân viên hỗ trợ không (Kiểm soát viên bằng
máy tính, nhân viên khảo sát thị trường, nhân viên marketing )?
• Các cấp độ tổ chức có được xây dựng một cách thích hợp hay không?
• Các kế hoạch của tổ chức có được phối hợp thực hiện tốt hay không?
• Động lực làm việc của nhân viên là gì?
• Sự vắng mặt không lý do của nhân viên có được cho phép hay không?
• Tổ chức có đáp ứng được nhu cầu thay thế nhân viên một cách có trật tự
không?
• Tổ chức có đủ linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi về sở thích của
khách hàng hoặc sự thay đổi mô hình phát triển của khu vực không?
Tóm lại, một tổ chức bán lẻ không thể tồn tại nếu không thể đáp ứng được các
nhu cầu của thị trường mục tiêu, bất kể việc đội ngũ nhân viên tốt như thế nào, hoặc
việc quản trị các hoạt động tốt ra sao.
2 – Các bước tiến hành thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ
Tiến trình thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ gồm 5 bước:
• Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối.
• Phân chia nhiệm vụ giữa thành viên kênh và khách hàng.
• Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc.
• Phân loại công việc.
• Xây dựng sơ đồ tổ chức.
5 bước thiết lập doanh nghiêp bán lẻ được mô tả theo sơ đồ sau:

2. 1 – Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối
Các nhiệm vụ trong kênh phân phối cần được liệt kê một cách cụ thể.
• Mua sắm hàng hóa.
• Vận chuyển hàng hóa.
• Nhận hàng.
• Kiểm tra các chuyến hàng đến.
• Định giá.
• Dán nhãn cho hàng hóa.
• Lưu trữ và kiểm soát hàng tồn kho.
• Chuẩn bị hàng hóa và không gian trưng bày.
• Bảo dưỡng cơ sở hạ tầng.
• Khảo sát khách hàng và thu thập thông tin.
• Truyền thông khách hàng.
• Mua sắm trang thiết bị.
• Xử lý khiếu nại của khách hàng.
• Quản trị nhân sự.
• Sửa chữa, nâng cấp hàng hóa.
• Thanh toán của khách hàng.
• Tiếp nhận và xử lý hồ sơ tài chính.
Thiết lập nhiệm vụ
cụ thể trong một
kênh phân phối.
Xây dựng sơ đồ tổ
chức
Phân loại công việc
Phân nhóm nhiệm
vụ vào các công
việc
Phân chia nhiệm vụ
giữa thành viên kênh

và khách hàng
Tiến trình thiết lập
một tổ chức bán lẻ
• Hoạt động tín dụng.
• Đóng gói hàng hóa.
• Giao hàng.
• Trả lại hàng không bán được hoặc hàng hóa bị hư hại cho nhà cung cấp.
• Dự đoán doanh số và ngân sách.
• Hợp tác.
2. 2 – Phân chia nhiệm vụ giữa các thành viên kênh và khách hàng
Mặc dù các nhiệm vụ thường được biểu diễn trong mô tả kênh bán lẻ, tuy
nhiên, không phải nhiệm vụ nào cũng bắt buộc phải thực hiện bởi các nhà bán lẻ. Một
vài nhiệm vụ có thể được thực hiện bởi nhà sản xuất, nhà bán sỉ, các chuyên gia hoặc
khách hàng. Chúng được thể hiện trong bảng sau đây:
Nhiệm vụ
Nhà bán lẻ
Có thể thực hiện tất cả hoặc một vài nhiệm vụ, từ mua
hàng đến hợp tác.
Nhà sản xuất hoặc
nhà bán sỉ
Có thể thực hiện một vài chức năng, như là: vận
chuyển, dán nhãn hàng hoá, kiểm soát và lưu kho,
chuẩn bị trưng bày, khảo sát, dự đoán doanh số…
Các chuyên gia
Có thể bao gồm các loại sau đây: công ty bất động
sản, công ty vận chuyển, kho bãi, công ty khảo sát thị
trường, công ty quảng cáo, công ty kế toán, văn phòng
tín dụng, công ty dịch vụ tin học, và các công ty
chuyên thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt khác.
Khách hàng

Có thể đảm đương các nhiệm vụ sau: vận chuyển, tín
dụng (tiền mặt), các nỗ lực bán (tự phục vụ hoặc
marketing trực tiếp), thay đổi sản phẩm,…
Các nhiệm vụ chỉ được thực hiện, nếu việc thực hiện nhiệm vụ thỏa mãn nhu
cầu của thị trường mục tiêu. Những doanh nghiệp bán lẻ, như là những cửa hàng tiện
lợi cần tích cực tìm kiếm những khách hàng chấp nhận thanh toán bằng tiền mặt thay
vì chỉ chấp nhận thanh toán tín dụng. Đối với một vài công ty, chính sách tín dụng tự
do có thể cung cấp một lợi thế đáng kể so với đối thủ. Ngược lại, chính sách tiền mặt
sẽ dẫn đến giá thấp.
Nhiệm vụ phải được thực hiện bởi các bên có thẩm quyền hoặc thiết bị hỗ trợ
đặc biệt. Các khoản thu tín dụng có thể cần đến nhân viên pháp lý và hệ thống thông
tin để lưu trữ hồ sơ. Phương thức này thích hợp với các nhà bán lẻ vừa và lớn. Các
doanh nghiệp bán lẻ nhỏ nên sử dụng thẻ tín dụng ngân hàng để khắc phục sự thiếu hụt
các tài nguyên cần thiết. Tuy nhiên, khi giao việc thực hiện các hoạt động cho các bên
liên quan, các nhà bán lẻ nên thường xuyên xem xét sự thiếu kiểm soát các hoạt động.
Như là các công ty thu tín dụng có thể gặp khó khăn với các tài khoản quá hạn.
2. 3 – Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc
Sau khi xác định các nhiệm vụ cần thực hiên, các nhà bán lẻ cần phân nhóm
các nhiệm vụ cho từng công việc cụ thể. Như là:
Nhiệm vụ Công việc
Trưng bày hàng hoá, quan hệ với khách hàng, đóng gói
hàng hoá, giám sát khách hàng.
Nhân viên bán hàng
Nhập dữ liệu giao dịch, xử lý hoá đơn tiền mặt, mua
hàng tín dụng, đóng gói hàng hoá, kiểm soát hàng tồn
kho.
Nhân viên thu ngân
Nhận hàng, kiểm tra các chuyến hàng đến, dán nhãn
hàng hoá, lưu và kiểm soát hàng tồn kho, trả lại hàng
không đạt yêu cầu cho nhà cung cấp.

Thủ kho
Trang trí cửa hàng, thiết kế nội thất, Nhân viên trưng bày
Thanh toán cho khách hàng, thực hiện các hoạt động tín
dụng, khảo sát khách hàng.
Nhân viên tín dụng
Sửa chữa và thay thế hàng hoá, xử lý khiếu nại của
khách hàng, khảo sát khách hàng.
Nhân viên chăm sóc
khách hàng
Lau dọn cửa hàng, thay thế những đồ đạc hư cũ Nhân viên vệ sinh
Quản lý nhân viên, dự báo doanh thu, dự thảo ngân
sách, định giá, phối hợp các nhiệm vụ với nhau.
Quản trị viên
Khi phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc, các nhà bán lẻ nên sử dụng sự
chuyên môn hóa. Với sự chuyên môn hóa, các công nhân được giới hạn các nhiệm vụ
thực hiện khiến cho hiệu suất công tác cao hơn. Cụ thể, chuyên môn hóa phân chia
nhiệm vụ rõ ràng, giám sát hiệu quả, giảm thiểu chi phí và thời gian đào tạo, giúp
tuyển chọn nhân công với trình độ và kinh nghiệm thích hợp. Tuy nhiên, đi kèm theo
những lợi ích của việc chuyên môn hoá, nhiều vấn đề đã phát sinh. Một số vấn đề do
sự khắc nghiệt của chuyên môn hóa mang là: sự mệt mỏi, chán nản, nhân viên không
nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của công việc, cần một số lượng nhân công lớn…
Chuyên môn hóa liên quan đến việc phân công cụ thể nhiệm vụ và trách
nhiệm cá nhân, vì thế vị trí công tác bao gồm những cụm đồng nhất nhiệm vụ công
việc. Các nhiệm vụ này có tính thiết yếu và lâu dài đối với tổ chức bán lẻ.
Khi thực hiện việc phân nhóm một công việc, đòi hỏi sự phác thảo về tên, các
thành phần, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với từng vị trí thông qua các công cụ tuyển
chọn, giám sát, đánh giá, để từ đó, đưa ra những nhóm nhiệm vụ thích hợp nhất đối
với từng vị trí công việc
2. 4 – Phân loại công việc
Công việc được phân loại thành cấu trúc chức năng, cấu trúc theo khu vực địa

lý, cấu trúc theo sản phẩm hoặc cấu trúc hỗn hợp.
• Theo cấu trúc chức năng: công việc được nhóm gộp giữa các khu vực
chức năng như marketing, mua hàng, quản lý cửa hàng… Ưu điểm của cấu
trúc này là nhân viên được hỗ trợ trong việc nhận diện công việc và có định
hướng nghề nghiệp rõ ràng trong bộ phận chức năng của mình, cho phép
chuyên môn hoá sâu, dễ quản lý, tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi
vận hành, ra quyết định tập trung. Nhược điểm của cấu trúc này là mục tiêu
của đơn vị được nhấn mạnh hơn mục tiêu của tổ chức, khó kiểm soát và điều
phối hoạt động giữa các bộ phận chức năng, tạo ra sự xung đột giữa các bộ
phận, tầm nhìn bị hạn chế, tính hệ thống bị suy giảm.
Sơ đồ tổ chức theo chức năng:

• Theo cấu trúc theo sản phẩm: được chưa dựa trên cơ sở hàng hóa và dịch
vụ. Tổ chức được chia thành các đơn vị mà mỗi đơn vị có khả năng thực
hiện các hoạt động sản xuất, thiết kế, marketing các sản phẩm và dịch vụ của
Phó chủ tịch
Quản lý
nhân sự
Quản lý bán
hàng
Quản lý hoạt
động cửa
hàng
…
Kiểm soát
viên
nó. Ưu điểm là sự chú ý và tập trung được hướng vào tuyến sản phẩm, trách
nhiệm lợi nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, có sự phối hợp tốt giữa
các bộ phận, các nhà quản trị được rèn luyện các kỹ năng tổng hợp, linh hoạt
trong việc đa dạng hoá. Nhược điểm, cần nhiều nhà quản trị tổng hợp, không

thể sử dụng các kỹ năng và nguồn lực một cách hiệu quả,không tạo ra sự hợp
tác ở những tuyến sản phẩm khác nhau, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
Sơ đồ tổ chức theo sản phẩm
•
• Theo cấu trúc theo khu vực địa lý: nhóm gộp các chức năng trong một
khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị. Ưu điểm, tiết kiệm
được thời gian và chi phí cho sản xuất cũng như cho nhân viên, có cơ hội
đào tạo những nhà quản trị tổng quát, tận dụng tốt được lợi thế theo vùng.
Nhược điểm, công việc bị trùng lặp ở những khu vực khác nhau, phân tán
nguồn lực, khó kiểm soát, có thể gây ra xung đột giữa mục tiêu của khu vực
và mục tiêu của tổ chức, cần một lượng lớn những nhà quản trị tổng quát.
Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý
• Theo cấu trúc hỗn hợp: Mô hình cấu trúc hỗn hợp được hình thành từ sự
kết hợp logic của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau để khai thác hiệu
quả mọi nguồn lực trong tổ chức, thường được một vài tổ chức bán lẻ, đặc
biệt là một số tổ chức lớn sử dụng. Ưu điểm, hình thức tổ chức này sử dụng
một cách hiệu quả nguồn nhân lực, cho phép tổ chức đạt được đồng thời
nhiều mục đích, có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận. Đồng thời, cho phép
Quản lý cửa
hàng
Quản lý sản
phẩm 1
Quản lý sản
phẩm 2
Quản lý sản
phẩm 3
….
Phó chủ tịch
Quản lý cửa hàng
khu vực A

Quản lý cửa hàng
khu vực B
Quản lý cửa hàng
khu vực C
…
chuyên môn hoá một số cấu trúc tổ chức, giải quyết được những tình huống
phức tạp. Nhược điểm của mô hình là dễ gây ra sự mất ổn định trong tổ chức
doanh nghiệp do sự tồn tại song song nhiều tuyến chỉ đạo, dẫn đến mâu
thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh, có sự tranh chấp giữa các bộ phận,
quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị bị trùng lặp, cấu trúc tổ chức
cồng kềnh, phức tạp, khó kiểm soát.
Sơ đồ tổ chức theo cấu trúc hỗn hợp
2. 5 – Xây dựng sơ đồ tổ chức
Trong kế hoạch tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ, tổ chức nên xem xét
công việc dưới góc độ một phần của tổng thể thay vì dưới góc độ của môt đơn vị cá
nhân. Cơ cấu của tổ chức phải được hoạch định một cách chặt chẽ, thích hợp. Các
công việc phải được xác định cụ thể, tương giao giữa các vị trí phải rõ ràng
Hệ thống phân cấp của các bộ phận phải vạch rõ mối quan hệ công việc trong
tổ chức bằng cách mô tả quan hệ giữa các nhân viên, sự phối hợp và kiểm soát hoạt
động phải được đảm bảo.
Sự phân cấp trong tổ chức bán lẻ phải phản ánh sự phân tách các nhân viên
cấp cao với các nhân viên cấp thấp. Một công ty có số lượng cấp dưới dưới quyền một
nhân viên quản trị nhiều gọi là tổ chức phẳng. Ưu điểm của tổ chức phẳng là truyền
thông tốt, xử lý vấn đề nhanh chóng. Tuy nhiên nhược điểm của hình thức này là sự
trùng lặp thông tin. Tổ chức theo chiều dọc có nhiều cấp quản lý. Sự sắp xếp này dẫn
đến sự giám sát chặt chẽ, với số lượng nhân viên dưới quyền một nhà quản trị ít.
Phó chủ
tịch
Quản lý
bán

hàng
Quản lý
nhân sự
…
Quản lý
HĐ cửa
hàng
Kiểm
soát
viên
Quản lý
khu vực
A
Quản lý
khu vực
B
Quản lý
khu vực
A
Quản lý
khu vực
B
Quản lý
khu vực
A
Quản lý
khu vực
B
Quản lý
khu vực

A
Quản lý
khu vực
B
… …
Qu
ản lý
SP 1
Qu
ản lý
SP 2
Nhược điểm của mô hình này là những quy tắc cứng nhắc, kênh phản hồi dài, dẫn đến
thông tin sai lệch.
Các nguyên tắc quản trị tổ chức của một tổ chức bán lẻ
• Trong tổ chức cần có tạo cho nhân viên cơ hội luân chuyển công việc,
thăng chức, tham gia quản lý, cần tạo cho nhân viên cơ hội được công nhận,
cơ hội làm giàu…nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
• Thu nhập của nhân viên, sự chậm trễ, sự vắng mặt không lý do cần được
theo dõi đầy đủ, bởi chúng chỉ ra những vấn đề cá nhân của nhân viên.
• Các cấp quản trị cần được theo dõi từ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhất.
Bằng cách này nhân viên sẽ biết được phải báo cáo với ai và ai báo cáo với
họ (chuỗi mệnh lệnh)
• Nhân viên cấp dưới cần báo cáo trực tiếp với cấp trên của mình để tránh
hiện tượng trùng lặp thông tin (nguyên tắc thống nhất của tổ chức)
• Trách nhiệm phải được gắn với quyền hạn.
• Mặc dù khi nhân viên cấp trên được giao quyền, anh ta/cô ta phải có trách
nhiệm với hoạt động của nhân viên cấp dưới. Nhưng việc được giao quyền
không phải là lý do khiến quản trị viên đạt được thành tựu. Thay vào đó, họ
phải tích cực đánh giá sự thể hiện của nhân viên cấp dưới khi họ làm việc.
• Cần có sự giới hạn số nhân viên dưới quyền của một nhân viên cấp trên

(nguyên tắc tầm hạn kiểm soát)
• Công ty cần cố gắng giới hạn số cấp tổ chức trong công ty. Càng nhiều
cấp, thời gian truyền thông và phản hồi càng dài, đồng thời gây ra sai lệch
lớn trong truyền đạt và thực hiện thông tin.
• Bên cạnh các cơ cấu chính thức, một tổ chức còn có các cơ cấu không
chính thức. Các cơ cấu này đảm bảo việc thực thi quyền lực trong tổ chức
với một hình thức giản lược bớt các thủ tục.
3 – Các mô hình tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ
3. 1 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập nhỏ
Các cửa hàng bán lẻ nhỏ, độc lập thường sử dụng cấu trúc tổ chức đơn giản
gồm 2 hoặc 3 cấp nhân viên (chủ sở hữu và công nhân). Trong mô hình này chủ sở
hữu đích thân thực hiện các chức năng quản trị như điều hành và giám sát nhân viên.
Trong tổ chức có ít công nhân và có rất ít công nhân được chuyên môn hóa, cũng
không có chi nhánh nào. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là tổ chức có ít hoạt động
để thực hiện. Các công ty này không thực hiện chuyên môn hóa nên các nhóm nhiệm
vụ liên quan được giao cho một số nhân viên có khả năng thực hiện chúng.
Sơ đồ tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập
3. 2 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bách hoá
Cửa hàng bách hóa là loại cửa hàng kinh doanh rất nhiều chủng loại mặt
hàng. Có thể nói, đến đây, người tiêu dùng có thể dễ dàng kiếm được món hàng mà
mình đang cần. Đây là loại cửa hàng có cấu trúc cao hơn các cửa hàng bình thường với
trang thiết bị hiện đại, hòan hảo, dịch vụ miễn phí.
Mô hình tổ chức của bách hoá được chia thành bốn nhóm:
• Hàng hóa: gồm các hoạt động mua, bán, lưu kho và quản trị hàng hóa,
các chính sách khuyến mãi.
• Quảng cáo: gồm các hoạt động trưng bày, quảng cáo, thực hiện các kế
hoạch truyền thông, khảo sát quảng cáo, quan hệ công chúng.
• Quản trị cửa hàng: gồm các hoạt động bảo quản hàng hóa, dịch vụ khách
hàng, mua vật tư, dụng cụ dự trữ, bảo trì cửa hàng, hoạt động điều phối
(giao, nhận, kiểm tra, đánh dấu, vận chuyển hàng hóa, giám sát kho hàng…),

bảo vệ cửa hàng và hàng hóa (bảo hiểm và an ninh cửa hàng), huấn luyện và
bồi dưỡng nhân viên…
• Kế toán và kiểm soát: gồm các hoạt động tín dụng và thu nợ, ngân sách
chi tiêu và quản lý, kiểm soát và lập kế hoạch dự trữ hàng tồn kho, lưu trữ hồ
sơ.
Sơ đồ tổ chức cơ bản của cửa hàng bách hoá
Chủ sở hữu
Quản lý hàng
hoá
Quản lý nhân
viên
…
Chủ tịch
Quản trị viên
tổng quát
Giám đốc
nghiên cứu
Trợ lý Trợ lý
Kiểm soát viên
Quản trị truyền
thông
Quản lý bán
hàng
Quản trị hàng
hóa
Kiểm soát chi
tiêu
Lưu trữ
Tín dụng
Kiểm soát hàng

hóa
Quan hệ công
chúng
Quảng cáo
Trưng bày
Phòng làm việc
Bảo trì
Kho hàng
Nhận hàng
Nhân viên
Dịch vụ khách
hàng
Quản lý nhóm
hàng hóa
Người bán
Thủ kho
Nhân viên bán
hàng
Ngoài ra, với sự phát triển của các cửa hàng chi nhánh, có 3 hình thức tổ chức
khác phát sinh.
• Mô hình Gà mẹ -gà con: theo mô hình này giám đốc điều hành giám sát
và quản lý các chi nhánh. Những nhiệm vụ chính thuộc quyền xử lý của cửa
hàng chính. Các kế hoạch mua và bán hàng, quảng cáo, kiểm soát tài chính
được quản trị tập trung. Có thể hiểu, tổ chức theo mô hình này thực hiện tiêu
chuẩn hóa hiệu quả hoạt động của các cửa hàng. Quản lý các chi nhánh được
thuê và được giám sát bởi chính các công nhân trong cửa hàng đó, và trách
nhiệm của những người quản lý là đảm bảo những nhiệm vụ hàng ngày được
tuân thủ theo đúng chính sách của công ty. Tổ chức này hoạt động tốt nếu số
lượng chi nhánh ít, những ưu đãi về mua hàng đối với khách hàng ở cửa
hàng chi nhánh giống với ở cửa hàng chính.

• Mô hình cửa hàng riêng biệt: theo mô hình này, mỗi chi nhánh của cửa
hàng chính độc lập về trách nhiệm mua của mình. Có thể hiểu, những tổ
chức theo mô hình này là nơi các nhà quản trị hàng hoá làm việc trực tiếp tại
cửa hàng chi nhánh. Các cửa hàng chi nhánh có quyền tự chủ về các quyết
định về hàng hoá và hoạt động. Những nhu cầu của khách hàng được ghi
nhận một cách nhanh chóng, nhưng có thể xảy ra sự trùng lặp giữa cửa hàng
chính và cửa hàng nhánh. Sự hợp tác có thể xảy ra vấn đề, như là việc duy trì
hình ảnh nhất quán từ cửa hàng này đến cửa hàng khác. Sự trao đổi hàng tồn
kho giữa rất phức tạp và tốn kém. Mô hình này thích hợp với những tổ chức
độc lập lớn, các chi nhánh bị chia cắt về mặt địa lý, nhu cầu của khách hàng
địa phương khác biệt lớn.
• Mô hình cửa hàng bình đẳng: là mô hình mà trách nhiệm mua được tập
trung và các chi nhánh trở thành một đơn vị bán có tình trạng hoạt động bình
đẳng. Những cửa hàng con cố gắng cân bằng lợi ích của việc tập trung và
phân quyền. Nó là sự sắp xếp một cách phổ biến của những cửa hàng nhiều
thành phần. Các chức năng mua như là dự đoán, lên kế hoạch, mua, định giá,
phân bổ hàng hoá đến các chi nhánh và tuyên truyền được quản lý tập trung.
Các chức năng bán như là trưng bày hàng hoá, bán, chăm sóc khách hàng, và
hoạt động của cửa hàng được quản lý bởi chính các cửa hàng. Tất cả các cửa
hàng, kể cả cửa hàng chính đều được đối xử công bằng, và nhân viên thu
mua không bị giám sát bởi nhân viên của cửa hàng chính.
3. 3 – Mô hình tổ chức của chuỗi cửa hàng bán lẻ
Chuỗi cửa hàng bán lẻ là một hệ thống các cửa hàng giống nhau về mặt hàng
hóa kinh doanh (90% hàng hóa buôn bán là giống nhau, còn khoảng 10% là các mặt
hàng khác do mỗi cửa hàng tự quyết định. Quyền sở hữu, quản lý được thống nhất từ
một công ty mẹ. Chuỗi cửa hàng cũng có thể được hiểu như là một chuỗi bán lẻ gồm
hệ thống các cửa hàng bán lẻ giống nhau (về hình thức, cơ cấu tổ chức, quản lý…) và
thuộc quyền sở hữu của cùng một công ty mẹ, hoặc thuộc sở hữu của một cá nhân hay
công ty khác hoạt động dưới hình thức nhượng quyền (franchising) hay hợp đồng
(contract) với công ty mẹ. Số lượng cửa hàng nhỏ hơn 10 được xem là chuỗi nhỏ, lớn

hơn 10 được xem là chuỗi lớn.
Mô hình chuỗi cửa hàng bán lẻ là một hình thức khác của mô hình cửa hàng
bình đẳng, cơ cấu tổ chức gồm những thành phần sau:
• Có một số lượng lớn các nhóm nhiệm vụ như là đẩy mạnh tiêu thụ, quản
lý hàng hoá, phân phối, bất động sản, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin.
• Quyền lực và trách nhiệm được tập trung, những cửa hàng con độc lập về
nhiệm vụ bán.
• Nhiều hoạt động được tiêu chuẩn hoá.
• Hệ thống kiểm soát phức tạp giữ cho việc quản lý hiệu quả.
• Một số sự phân quyền nhất định cho phép các chi nhánh thích nghi tốt
hơn với điều kiện địa phương và gia tăng trách nhiệm của người quản lý cửa
hàng. Ví dụ như khi một vài chuỗi cửa hàng lớn tiêu chuẩn hoá 80-90% hàng
hoá vận chuyển đến cửa hàng của họ, người quản lý của cửa hàng có thể
điều chỉnh 10-20% để thu hút thị trường địa phương bởi sự khác biệt giữa
nông thôn và thành thị, châu Á và châu Âu, doanh thu cao hay thấp…
Sơ đồ mô hình tổ chức chuỗi cửa hàng bán lẻ
3. 4 – Mô hình tổ chức của các nhà bán lẻ đa dạng hóa
Mô hình bán lẻ của những nhà bán lẻ đa dạng hóa được biết đến như là các tập
đoàn bán lẻ, nó gồm nhiều công ty thuộc sở hữu của một trung tâm chính. Giống như
các chuỗi bán lẻ, nó có nhiều hơn một cửa hàng, tuy nhiên không giống như các chuỗi
cửa hàng truyền thống, những cửa hàng này được thiết lập với những phong cách khác
nhau phục vụ cho những hoạt động quản trị khác nhau. Ví dụ như Japan’s Aeon
Group, đó là một hệ thống các cửa hàng lớn, các siêu thị, cửa hàng giảm giá, cửa hàng
tiện lợi…, những cửa hàng dịch vụ tài chính và nhà hàng. Ngoài Nhật Bản, Aeon có
chi nhánh ở hơn 13 quốc gia, với doanh số cao nhất trong toàn hệ thống là 18 tỉ USD
một năm.
Do có nhiều chiến lược hỗn hợp các nhà bán lẻ đã cân nhắc về việc đa dạng
hóa các quyết định không điển hình trong quá trình phát triển và duy trì cơ cấu tổ
Chủ tịch
Thủ quỹ

Cố vấn
luật
GD
Nghiên
cứu
Quản lý
xúc tiến
bán
Quản lý
hàng
hóa
Quản lý
hoạt
động
Cửa
hàng
trưởng
Kiểm
soát
viên
Quản lý
dữ liệu
Quản lý
quảng
cáo
Quản lý
quan hệ
công
chúng
Quản lý

nhóm
hàng hóa
Quản lý
nhóm
hàng hóa
Quản lý
hàng tồn
kho
Kỹ sư
bảo trì
Giám
đốc
nhân sự
Quản lý
bán
Quản lý
hoạt động
và nhân
viên
Nhân
viên thu
mua
Nhân
viên thu
mua
Nhân
viên thu
mua
Nhân
viên thu

mua
Bộ
phận
quản
lý
Nhân
viên bán
hàng
Nhân
viên bán
hàng
chức. Đầu tiên, việc kiểm soát nội bộ là cần thiết. Các thủ tục quản lý và các mục tiêu
đặt ra phải được truyền thông giữa các bộ phận. Tiếp theo, các sự cạnh tranh nội bộ tổ
chức phải được điều chỉnh. Thứ ba, nguồn phải được phân chia thích hợp cho từng bộ
phận. Thứ tư, hình ảnh tiềm năng và các xung đột trong quảng cáo phải được tránh.
Thứ năm, các kĩ năng quản trị phải được điều chỉnh cho từng hoạt động quản trị thích
hợp. Tóm lại, những tổ chức bán lẻ dạng này thường có một cấu trúc tổ chức phức tạp.
II – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm chiêu mộ, lựa chọn, đào tạo, khen thưởng và
giám sát nhân viên, thống nhất với cơ cấu tổ chức và các chiến lược hỗn hợp. Nó lệ
thuộc váo chính sách kinh doanh của tổ chức, số lượng nhân công, vị trí cửa hàng và
nhiều nhân tố khác.
Quản lý tốt nguồn nhân lực, tổ chức đào tạo ra được những nhân viên có kĩ
năng - một trong những điều kiện để phát triển tổ chức, cũng như thực hiện các chiến
lược kinh doanh của tổ chức đó, đồng thời cũng giúp giảm thiểu đáng kể chi phí (chi
phí lao động chiếm khoảng hơn 50% chi phí hoạt động của tổ chức bán lẻ).
1 – Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực
Những tổ chức bán lẻ phải đối mặt với một nguồn tài nguyên đặc biệt – con
người, được đặc trưng bởi số lượng lớn công nhân thiếu kinh nghiệm, giờ làm việc dài,
nhân viên làm bán thời gian nhiều, và các biến thể trong nhu cầu khách hàng. Những

nhân tố này làm cho việc thuê, sắp xếp nhân sự và giám sát nhân viên trở thành một
quá trình phức tạp.
Khó khăn lớn nhất của hầu hết các nhà bán lẻ là nhiều nhân viên của họ thiếu
kinh nghiệm làm việc. Nhưng nhu cầu về lao động trong bán lẻ là rất lớn, vì thế,
những nhân viên thiếu kinh nghiệm vẫn được tuyển dụng. Với nhiều nhân viên, một vị
trí trong công việc bán lẻ đại diện cho công việc “thực” của họ. Nhiều người bị thu hút
bởi công việc bán lẻ vì họ đang tìm kiếm một công việc gần nhà, và những vị trí trong
công việc bán lẻ thì yêu cầu thấp về trình độ học vấn cũng như các kĩ năng. Vì vậy,
các nhân viên thiếu kinh nghiệm được trả mức lương rất thấp, hệ quả là hiệu quả công
việc không cao, nhân viên thường trễ nãi và vắng mặt.
Thời gian làm việc quá dài là tình trạng thường gặp phải ở những tổ chức bán
lẻ. Vì thế việc chia ca làm việc đối với những nhân viên chính thức là cần thiết.
Trong kinh doanh bán lẻ, biểu hiện của nhân viên được đánh giá cao bởi khách
hàng. Khi một tổ chức bán lẻ lựa chọn và tuyển dụng nhân viên, họ cần quan tâm đến
bề ngoài và những biểu hiện của nhân viên. Không may là, có khá nhiều tổ chức bán lẻ
không nhận ra điều này, khiến cho khách hàng đánh giá không tốt về nhân viên và cửa
hàng.
Do thời gian làm việc dài, nhiều tổ chức phải thuê thêm nhân viên bán thời
gian. Trong một vài siêu thị, số nhân viên bán thời gian chiếm một nửa số lượng.
Những nhân viên bán thời gian thì thường đi trễ, vắng mặt, và hay bỏ việc hơn so với
những nhân viên chính thức. Điều này có nghĩa là tổ chức bán lẻ cần có biện pháp
quản lý chặt chẽ những nhân viên này.
Thêm vào đó, công việc bán lẻ còn phụ thuộc vào tính thời vụ. Nhu cầu của
khách hàng có thể biến đổi theo ngày, theo chu kỳ,hoặc theo mùa. Điều này ảnh hưởng
đến các quyết định về nhân sự của tổ chức.
Một vài giải pháp được khuyên dùng cho các tổ chức bán lẻ:
• Việc lựa chọn và tuyển dụng phải tạo ra một lượng đầy đủ các ứng viên
có chất lượng.
• Các chương trình huấn luyện phải đi vào chuyên sâu, nhưng phải hoàn
thành trong một thời gian ngắn, bởi nhiều công nhân không có kinh nghiệm,

và chỉ làm việc tạm thời.
• Lương phải được trả một cách công bằng.
• Những nhân viên chính thức phải có những cơ hội để phát triển.
• Sự hiện diện cũng như thói quen làm việc của công nhân phải đựơc đánh
giá và giám sát.
• Những yếu tố tinh thần có thể nâng cao năng suất của nhân viên, vì thế,
những yếu tố này cần phải được quan tâm.
• Phải có sự phân biệt giữa nhân viên chính thức và nhân viên làm bán thời
gian.
2 – Tiến trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bán lẻ
Tiến trình quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan đến nhân
viên như: chiêu mộ, lựa chọn, đào tạo, khen thưởng và kiểm tra. Mục tiêu của tiến
trình này là có được, phát triển và giữ lại được những nhân viên có khả năng.
Khi thực hiện tiến trình này, tính đa dạng, luật lao động và sự riêng tư của
nhân viên phải được quan tâm. Sự đa dạng hoá bao gồm hai giả thiết cơ bản, thứ nhất,
nhân viên phải được thuê và phát triển dựa trên cơ sở công bằng và cởi mở, không
phân biệt giới tính, chủng tộc tôn giáo. Thứ hai, trong một xã hội phát triển và đa dạng
hoá từng ngày như hiện nay, thì nơi làm việc cũng trở nên đa dạng hơn, trở thành một
xã hội thu nhỏ.
Những khía cạnh về luật lao động cần được tổ chức bán lẻ quan tâm là:
• Không tuyển dụng những lao động chưa đủ tuổi lao động.
• Không trả cho nhân viên những khoản ngoài sổ sách.
• Không bắt nhân viên phải thực hiện những cam kết bất hợp pháp.
• Không phân biệt đối xử trong tuyển dụng hoặc thăng chức cho công nhân.
• Không xâm phạm các quy định về an toàn của nhân viên.
• Không thoả thuận với nhà cung cấp để vi phạm luật lao động.
Đối với sự riêng tư của nhân viên, những chủ doanh nghiệp cho rằng ngày nay
có sự gia tăng đáng kể cạnh tranh kinh tế, vì thế họ cần phải lựa chọn những nhân viên
phù hợp nhất với công việc, và để thực hiện lựa chọn này một cách đúng đắn nhất, họ
cần thông tin. Thông tin có thể được thu được thông qua các thủ tục như xác định nhân

thân, kiểm tra tài chính, kiểm tra thuốc phiện. Một khi nhân viên được tuyển dụng,
những lập luận này sẽ thay đổi, việc giám sát lúc này chỉ nhằm mục đích duy trì và gia
tăng năng suất lao động. Sự gia tăng nhu cầu thông tin cũng đồng nghĩa với sự gia tăng
trách nhiệm của chủ doanh nghiệp, đặc biệt là trong 2 lĩnh vực quan trọng là bảo hiểm
sức khoẻ và trách nhiệm pháp lý. Chi phí bảo hiểm được tính vào lợi nhuận của tổ
chức theo cấp số nhân. Đặc biệt, những nhân viên nằm trong nhóm nguy cơ cao như
những người hút thuốc, hoặc nhảy dù sẽ đẩy chi phí bảo hiểm lên cao hơn. Nhưng để
biết được những nhân viên này có nằm trong nhóm nguy cơ cao hay không, cần rất
nhiều thông tin, từ những bài kiểm tra y học tới những câu hỏi cá nhân và sự quan sát.
Để biện minh cho việc giám sát tại nơi làm việc, những người sử dụng lao động đưa ra
lý lẽ rằng họ phải chịu trách nhiệm về hành động của nhân viên của mình. Và trong
một vài trường hợp, do những quyết định thuê “cẩu thả” mà những nhà tuyển dụng có
thể bị kiện vì những quyết định này khi mà không chịu kiểm tra kỹ càng hồ sơ trong
quá khứ của nhân viên.
2. 1 – Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân
lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh.
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát
triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng với chất lượng mong
muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và đúng lúc.
2. 2 – Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích và thiết kế công việc là quá trình thu thập, phân tích, sắp xếp thông
tin một cách hệ thống về đặc điểm công việc.
Phân tích và thiết kế công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn
lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây
dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
2. 3 – Chiêu mộ nhân viên
Chiêu mộ là một hoạt động mà theo đó tổ chức bán lẻ tạo ra một danh sách các
ứng viên xin việc để tiến hành việc lựa chọn lao động. Các nguồn chiêu mộ tiềm năng
bao gồm: các tổ chức giáo dục, các kênh thành viên, các đối thủ cạnh tranh, các

chương trình quảng cáo, những cơ quan môi giới việc làm, những nhân viên hiện tại
hoặc những nhân viên cũ, những người mà đang tìm kiếm một công việc hoặc muốn
giới thiệu một người bạn thích hợp với công việc đó.
Một sồ nguồn tuyển dụng và đặc điểm của nguồn:
Nguồn Đặc điểm
Bên
ngoài tổ
chức
Các tổ chức
giáo dục
Gồm: trường trung học, trường kinh doanh, cao
đẳng cộng đồng, trường đại học… Đây là môi trong
tốt cho quá trình đào tạo, đảm bảo những yêu cầu tối
thiểu về trình độ được đáp ứng, đặc biệt hữu ích khi
tiếp xúc trong thời gian dài.
Các kênh
thành viên,
đối thủ cạnh
tranh
Nhân viên bán sỉ, nhà sản xuất, trung tâm quảng
cáo, đối thủ .Các kênh này giúp giảm phạm vi đào
tạo, có thể đánh giá được hiệu quả công việc thông
qua quá trình làm việc trước đây, phải được giới
thiệu về các chính sách của công ty, có thể phát sinh
một vài suy nghĩ tiêu cực nếu một vài nhân viên
cảm thấy bị bỏ qua trong sự thăng tiến.
Sự quảng cáo Báo chí, các ấn phẩm thương mại, các tạp chí
chuyên ngành, các trang web. Nguồn này cung cấp
một số lượng lớn các ứng viên, tuy nhiên chất lượng
trung bình của các ứng viên không cao, chi phí cho

một ứng viên thấp, có thể giảm số lượng các ứng
viên không đủ tiêu chuẩn bởi các ghi chú về yêu cầu
trên quảng cáo.
Những trung
tâm cung cấp
lao động
Những tổ chức tư, những tổ chức chuyên nghiệp,
chính phủ, những công ty tìm kiếm. đối với nguồn
này, cần cẩn thận chọn lựa, phải xác định ai là người
trả phí, chất lượng của ứng viên, sự chuyên nghiệp
của tổ chức
Những ứng
viên tự do
Trong
nội bộ
công ty
Nhân viên
hiện tại và
cựu nhân viên
Gồm những nhân viên đã thăng tiến hoặc luân
chuyển, những nhân viên bị sa thải được thuê lại.
Đặc điểm của nguồn này là nhân viên có kiến thức
về chính sách và nguồn nhân lực của tổ chức, có đạo
đức, sự trung thực được đánh giá bởi những hoạt
động giám sát bên trong cửa hàng.
Sự tiến cử của
nhân viên
Từ bạn bè, người thân… Giá trị của nguồn phụ
thuộc vào tính trung thực của người giới thiệu.
Đối với những nhân viên bán hàng mới vào nghề, những nhà tuyển dụng có xu

hướng dựa vào các tổ chức giáo dục, các quảng cáo… Trong khi đó, đối với những
trung gian quản lý, những nhà tuyển dụng thích tìm kiếm ở những công ty môi giới
việc làm, những cuộc thi, quảng cáo hoặc từ những công nhân hiện tại.
Trong suốt quá trình tuyển dụng, mục tiêu của tổ chức bán lẻ là lựa chọn đựơc
một danh sách các ứng viên tiềm năng, thứ mà sẽ giảm đi rất nhiều trong suốt quá
trình tuyển dụng. Vì thế, những nhà bán lẻ sẽ đưa ra những tiêu chuẩn tối thiếu để giới
hạn ứng viên nhằm tiết kiệm thời gian và tiền bạc
2. 4 – Lựa chọn nhân viên
Tổ chức sẽ lựa chọn những ứng viên tiếp theo từ danh sách chiêu mô. Mục
đích của quá trình này là tìm ra ứng viên có năng lực nhất, phù hợp với yêu cầu của
công việc. Những thủ tục lựa chọn nên bao gồm bản phân tích và bản mô tả công việc,
mẫu đơn xin việc, phỏng vấn kiểm tra, tham khảo, kiểm tra sức khoẻ. Các thủ tục này
có thể tiến hành một cách độc lập.
• Bản phân tích công việc bao gồm những thông tin về các chức năng cũng
như yêu cầu của công việc như là nhiệm vụ, trách nhiệm, năng lực, sở thích,
kinh nghiệm…Nó được sử dụng để lựa chọn nhân viên, đưa ra những mức
hoạt động hiệu quả và để làm cơ sở trả lương.
• Bản mô tả công việc là một bản mô tả tóm tắt công việc, nó liệt kê các
chức năng, các nhiệm vụ, điều kiện làm việc…. Bản mô tả công việc được
viết dựa trên bản phân tích công việc, bao gồm mã công việc, những quan hệ
giám sát (cấp trên và cấp dưới), vai trò cụ thể và những nhiệm vụ cần thực
hiện.
• Đơn xin việc là công cụ cơ bản để kiểm soát số lượng cũng như chất
lượng ứng viên. Nó cung cấp những dữ liệu về trình độ học vấn, kinh
nghiệm, sức khoẻ, lý do rời bỏ công việc trước đó, những sở thích Nó cũng
được xem là một công cụ thăm dò cho quá trình phỏng vấn.
• Phỏng vấn là công cuộc tìm kiếm những thông tin về ứng viên thông qua
việc quan sát và đặt câu hỏi. Nó thăm dò khả năng giao tiếp, sự tự tin, khả
năng nắm bắt thông tin của ứng viên
• Kiểm tra là công cụ đánh giá năng lực chuyên môn cũng như tâm lý của

ứng viên
• Kiểm tra sức khoẻ là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu suất làm việc
của nhân viên, đặc biệt là đối với những vị trí có yêu cầu về thể chất, phải
làm việc nhiều giờ liền hoặc phải chịu nhiều áp lực…
2. 5 – Đào tạo và Phát triển
Những chương trình đào tạo là những chương trình nhằm dạy cho những nhân
viên mới hoặc hiện tại cách nâng cao hiệu quả công việc cũng như cải thiện năng lực
bản thân. Do sự khác biệt giữa trình độ của các nhân viên, những chương trình đào tạo
phải đựơc phân thành các cấp phù hợp với từng mức trình độ nhất định.
Quá trình đào tạo là một quá trình lặp đi lặp lại vì thế công ty phải đề ra chính
sách đào tạo và tái đào tạo để đảm bảo chất lượng của nguồn nhân lực. Bên cạnh các
chương trình đào tạo trực tiếp và gián tiếp, cần phải tạo cho nhân viên cơ hội luân
chuyển công việc để có thể cọ xát nhiều với thực tế. Những chương trình đào tạo phải
có chuẩn đánh giá nhất định để đảm bảo hiệu quả của chương trình.
2. 6 – Chế độ đãi ngộ, thù lao
Chế độ đãi ngộ, thù lao bao gồm những khoản thanh toán tiền mặt trực tiếp
(lương, thưởng, hoa hồng) và những khoản thanh toán gián tiếp (chi phí cho sức khoẻ,
nghĩ phép…). Để động viên, thúc đẩy công nhân làm việc, nhiều tổ chức đã đề ra
những kế hoạch chia sẻ lợi ích. Những tổ chức bán lẻ nhỏ thường trả lương, thưởng và
hoa hồng cho nhân viên với một sự nhấn mạnh vào lợi ích biên. Những tổ chức lớn
hơn thì trả lương, thưởng và hoa hồng cộng với lợi ích biên. Chế độ khen thưởng cần
được công bằng để đảm bảo lợi ích của tổ chức và nhân viên.
Với lương cứng, nhân viên được trả lương cố định theo giờ, theo ngày, theo
tuần…Thu nhập không phụ thuộc vào năng suất làm việc. Ưu điểm của lương cứng là
chủ sở hữu dễ dàng kiểm soát thu nhập hay chi phí. Nhược điểm là nhân viên không
có động lực để tiến hành việc tăng năng suất, giảm chi phí.
Đối với hoa hồng, thu nhập phụ thuộc vào năng suất. Ưu điểm của hình thức
này là tổ chức bán lẻ có thể linh hoạt trong việc trả lương, nhân viên được khuyến
khích làm việc, chi phí giảm. Nhược điểm là khó kiểm soát đựơc hiệu quả công việc
của nhân viên, nhân viên có nguy cơ thu nhập thấp, có thể tạo ra sự bất ổn về giá…

2. 7 – Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hình thức tổ chức cung cấp một môi trường làm việc
nhằm khuyến khích nhân viên đạt được thành tựu. Mục tiêu của quá trình đánh giá
thành tích là giám sát nhân viên, đảm bảo hoạt động đạt được hiệu quả tốt, duy trì
được tinh thần làm việc của nhân viên và giải quyết tốt vấn đề. Quá trình đánh giá
thường được thực hiện thông qua quan hệ con người, những buổi hội họp, những báo
cáo giữa cấp trên và cấp dưới…
Một trong những nhân tố quan trọng của quá trình đánh giá là động lực làm
việc của nhân viên. Động lực làm việc là nhân tố bên trong thúc đẩy con người thực
hiện mục tiêu đặt ra của công việc. Vai trò của việc đánh giá là thúc đẩy nhân viên làm
việc, từ đó khai thác được các khía cạnh của con người mà tổ chức cần.
Các lý thuyết về động lực phát triển của con người bao gồm: thuyết X, thuyết
Y, thuyết Herzberg và thuyết Z
2. 7. 1 – Thuyết X
Thuyết X là quan điểm truyền thống về hành vi, thể hiện sự máy móc và thiên
hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Nó được sử dụng chủ yếu đối với
những vị trí bán lẻ cấp thấp. Theo thuyết X:
• Một nhà quản trị phải chịu trách nhiệm cho việc tổ chức các yếu tố trong
sản xuất, quản trị tài chính, nguyên vật liệu, thiết bị, con người… trong điều
kiện nguồn tài nguyên hạn hẹp.
• Nhân viên cần được hướng dẫn, điều khiển thậm chí là ép buộc, đe dọa để
thực hiện tốt công việc.
• Nhà quản trị phải can thiệp vào hoạt động của nhân viên nếu không họ sẽ
trở nên thụ động thậm chí là kháng lại yêu cầu của tổ chức.
• Những nhân viên bình thường thường thiếu tham vọng, muốn trốn tránh
trách nhiệm
• Những nhân viên bình thường không muốn trở thành trung tâm và luôn
trốn tránh cơ hội.
Tóm lại thuyết X giả định nhân viên phải được giám sát và điều khiển một
cách chặt chẽ.

2. 7. 2 – Thuyết Y
Thuyết Y là quan điểm hiện đại về hành vi, thể hiện sự linh động và thiên
hướng tích cực về con người và hành vi con người. Nó được sử dụng đối với hầu hết
mọi tổ chức bán lẻ. Theo thuyết Y:
• Một nhà quản trị phải chịu trách nhiệm cho việc tổ chức các yếu tố trong
sản xuất, quản trị tài chính, nguyên vật liệu, thiết bị, con người. . trong điều
kiện nguồn tài nguyên hạn hẹp.
• Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc
cũng tự nhiên như việc hoạt động và nghỉ ngơi vậy.
• Nhiệm vụ của nhà quản trị là tạo ra một môi trường mà tại đó nhân viên
có thể đạt được thành công bởi sự tự chủ và cố gắng nỗ lực của chính bản
thân.
• Động lực, tiềm năng phát triển, năng lực thực hiện nhiệm vụ… tiềm ẩn
trong bản thân mỗi người. Nhiệm vụ của nhà quản trị là làm cho nhân viên
nhận ra và phát triển khả năng của mình.
Tóm lại, thuyết Y giả định nhân viên có thể tự quản lý và chịu trách nhiệm về
công việc.
2. 7. 3 – Thuyết Herzberg