làm thế nào để nhà lãnh đạo cấp cao đảm bảo nhân viên kiểm toán nội bộ luôn khách quan và độc lập

Lời nói đầu
Vấn đề 1: Làm thế nào để nhà lãnh đạo cấp cao đảm bảo nhân viên kiểm toán nội bộ luôn
khách quan và độc lập?
Lý thuyết áp dụng …………………………………………………………… 3
1. Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow……………… 3
2. Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor …………… 4
3. Lý thuyết động viên của Herzberg ………………………………… 4
4. Lý thuyết E.R.G ………………………………………………………. 5
Tìm hiểu chung yêu cầu của bộ phận kiểm toán …………………………… 5
Áp dụng lý thuyết vào vấn đề thực tiễn …………………………………… 8
1. Học cách chấp nhận cấp dưới ……………………………………… 9
2. Định hướng công việc cho nhân viên ……… ……… ……… 13
3. Chuẩn bị đầy đủ khả năng lãnh đạo ………………………………… 14
4. Giải thưởng ……………………………………………………………. 15
5. Tạo môi trường làm việc tích cực …………………………………… 15
Vấn đề 2: Bạn hãy quan sát các nhà hàng cao cấp tại TP. Hồ Chí Minh và thử xác định các
khủng hoảng có thể có của một nhà hàng nào đó và đề xuất cách giải quyết chúng
Lý thuyết áp dụng ……………………………………………………………. 17
1. Khái niệm khủng hoảng ………………………………………………. 17
2. Các loại khủng hoảng………………………………………………… 17
3. Quản trị khủng hoảng …………………………………………………. 18
4. Các loại hình khủng hoảng đối với nhà quản trị nói chung và với quản trị nhà hàng nói
riêng …………………………………………………………. 19
5. Các giai đoạn của quản trị khủng hoảng ……………………………… 21
Giải quyết vấn đề …………………………………………………………… 23
1. Sai lầm về sản phẩm / dịch vụ ………………………………………… 23
2. Thất bại torng thay đổi / thích nghi …………………………………… 25
3. Thông tin bị bóp méo – Tẩy chay …………………………………… 27
Vấn đề 3:Bạn hãy ghép một doanh nghiệp dịch vụ nào đó (ví dụ quán cà phê cao cấp) với một
trong ba hệ thống kiểm soát (thị trường, hành chánh cấp bậc và văn hóa) và chứng minh đó là
quyết định đúng đắn.

MỤC LỤC
Doanh nghiệp dịch vụ …………………………………………………… 30
1. Khái niệm Doanh nghiệp dịch vụ ………………………………… 31
2. Vai trò doanh nghiệp dịch vụ …………………………………… 31
Kiểm soát ………………………………………………………………… 33
1. Khái niệm kiểm soát ……………………………………………… 34
2. Phân loại hệ thống kiểm soát …………………………………… 36
Thực tiễn doanh nghiệp dịch vụ và mô hình kiểm soát ………………… 37
Kết thúc vấn đề ………………………………………………………… 42
Lời kết…………………………………………………………………… 43
Vấn đề 1 : Làm thế nào để lãnh đạo cấp cao đảm bảo rằng nhân
viên kiểm toán nội bộ luôn giữ thái độ khách quan và độc lập ?
Hoạt động kinh doanh tài chính vốn dĩ đa dạng, phức tạp và tiềm ẩn rủi ro cao, các
rủi ro trong hoạt động của các tổ chức tín dụng nói chung và công ty tài chính nói
riêng lại có khả năng tích lũy rất nhanh. Chính vì thế, hầu hết các tổ chức tín dụng
đều xây dựng bộ phận kiểm toán nội bộ nhằm kiểm soát được các khả năng rủi ro
đó. Như vậy, bộ phận kiểm toán là gì, làm thế nào để nhà lãnh đạo cấp cao có thể
quản lí được nhân viên kiểm toán nội bộ làm việc một cách khách quan, độc lập và
tại sao phải để nhân viên của mình giữ thái độ đó? Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu
I. Lý thuyết áp dụng
1. Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow
Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp là
có giới hạn và được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ hơn).
Các nhu cầu bậc cao: gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, được thoả
mãn chủ yếu từ bên trong (việc thoả mãn thường khó hơn)
2 | P a g e
Trình tự thoả mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu bậc
thấp), khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó không còn tính chất động
viên nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Muốn động viên có hiệu quả, nhà
quản trị cần phải biết được thuộc cấp đang ở cấp độ nhu cầu nào và bản chất lâu

dài cuả quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao.
2. Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor (Lý thuyết Y)
- Theo lý thuyết cổ điển, động viên con người có bản chất X (lười biếng,
không muốn nhận trách nhiệm, làm việc do người khác bắt buộc) bằng vật
chất, giao việc cụ thể & kiểm tra đôn đốc .
- Theo lý thuyết của Gregor, động viên con người có bản chất Y (siêng năng,
chấp nhận trách nhiệm, sáng tạo trong công việc) bằng cách dành cho họ
nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến, tạo điều kiện để họ
chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc, kiểm tra .
3. Lý thuyết động viên của Herzberg:
Ông chia 02 mức độ khác nhau của thái độ lao động:
- Mức độ làm việc bình thường (yếu tố bình thường): Các yếu tố làm việc
bình thường (như điều kiện làm việc, lương bổng, các chính sách của tổ
chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát…) là các biện pháp của nhà quản
trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu các yếu tố
làm việc bình thường không thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng
hái làm việc.
- Mức độ làm việc hăng hái (yếu tố động viên): Yếu tố động viên (như trân
trọng đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện
cho họ phát triển, cho họ làm những công việc họ thích và có ý nghĩa…) là
3 | P a g e
các biện pháp quản trị thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn để
tăng năng suất lao động. Nếu những yếu tố động viên không có thì họ sẽ làm
việc bình thường.
4. Lý thuyết E.R.G ( Giáo Sư Claytonalderfer)
Ông tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow. Ông cũng cho rằng hành động
cuả con người là bắt nguồn từ nhu cầu, xong có 3 loại nhu cầu như sau:
- Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quanhệ
xã hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng)

- Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải
chỉ một nhu cầu như Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản
trở họ sẽ dồn nổ lực sang một nhu cầu khác.
II. Tìm hiểu chung yêu cầu của bộ phận kiểm toán
- Yêu cầu về tính độc lập:
Yêu cầu này được xem như là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của hoạt
động kiểm toán, độc lập là nguyên tắc hành nghề cơ bản của kiêm toán
viên. Kết quả kiểm toán sẽ không có giá trị khi những người sử dụng kết
quả kiểm toán tin rằng cuộc kiểm toán thiếu tính độc lập cho dù cuộc kiểm
toán được thực hiện bởi người có trình độ cao đến đâu. Yêu cầu về tính độc
lập đòi hỏi sự trung thực và trách nhiệm của kiểm toán viên đối với những
người sử dụng kết quả kiểm toán, đồng thời các kiểm toán viên không bị
ràng buộc trong việc tiếp xúc với các tài liệu và báo cáo của doanh nghiệp.
4 | P a g e
Trong quá trình kiểm toán, kiểm toán viên phải thực sự không bị chi phối
hoặc tác động bởi bất kỳ lợi ích vật chất hoặc tính thần nào làm ảnh hưởng
đến sự trung thực khách quan và độc lập nghề nghiệp của mình. Mọi câu
hỏi về tình hình kinh doanh hoặc các sử lý kế toán trong các giao dịch của
doanh nghiệp cần được trả lời đầy đủ và đảm bảo rằng kiểm toán viên
không bị hạn chế trong việc thu thập các bằng chứng kiểm toán. Để đảm
bảo yêu cầu này, ngoài mặt chủ quan về tư chất đạo đức của kiểm toán viên
cần duy trì và đảm bảo tính độc lập trong quá trình kiểm toán, pháp luật yêu
cầu các kiểm toán viên không được thực hiện kiểm toán cho các khách hàng
mà kiểm toán viên có quan hệ gia đình, họ hàng hoặc quyền lợi về mặt kinh
tế.
- Các yêu cầu về năng lực nghiệp vụ
• Quá trình rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp của một KTVNB không thể
tách rời những kiến thức của các ngành khoa học quản lý dành cho
một doanh nghiệp, cơ bản cũng như ứng dụng, truyền thống cũng như

hiện đại để hiểu biết về hoạt động kinh doanh của công ty và không
ngừng cập nhật kiến thức nghề nghiệp. Trong đó, kiến thức về khoa
học quản trị kinh doanh và pháp luật là vô cùng cần thiết.
• Ngoài ra, KTV nội bộ phải có kiến thức về nhiều lĩnh vực, am hiểu
chi tiết nhưng có tầm nhìn tổng quan, khả năng nhìn thấy “cái bất
thường trong cái tưởng như bình thường”.
• Tiếp cận được những kiến thức nghề nghiệp cốt lõi, cập nhật, là
những tinh hoa, chắt lọc từ những chương trình đào tạo kiểm toán
quốc tế. Những kiến thức này cùng với những trải nghiệm nghề
nghiệp bản thân sẽ là hành trang cần thiết cho sự thành công.
• Dù không có những tiêu chuẩn ngành về yêu cầu trình độ nghề nghiệp
của một KTVNB. Nhưng thực tế cho thấy, các KTVNB quốc tế
thường xuất thân từ các công ty kiểm toán độc lập, có bằng cử nhân
tài chính hay quản trị hay chứng chỉ KTVNB (CIA).
5 | P a g e
- Các yêu cầu về tư chất đạo đức: Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố về trình
độ kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, một yếu tố cực kỳ quan trọng để có thể trở
thành một KTVNB chuyên nghiệp, đó là phải có cái “dũng” và cái “tâm” . Đó
cũng chính là lí do tại sao mà nhà lãnh đạo cấp cao làm thế nào để giữ vững
được thái độ này.
• Điều quan trọng là kiểm toán viên phải luôn duy trì được tính độc
lập, khách quan khi tiến hành công việc cũng như khi xem xét, đánh
giá các bằng chứng kiểm toán làm cơ sở để đưa ra ý kiến về báo cáo
tài chính. Kiểm toán viên phải là có lương tâm nghề nghiệp, luôn làm
việc với sự thận trọng cao nhất với tinh thần làm việc chuyên cần.
Trong quá trình kiểm toán phải đảm bảo thằng thắn trung thực và có
chính kiến rõ ràng. Đồng thời kiểm toán viên phải công bằng, tôn
trọng sự thật và không được thành kiến thiên vị.
• Kiểm toán viên phải thường xuyên rèn luyện tính cẩn thận một cách
thoả đáng tất cả các kỹ năng và sự siêng năng cần thiết khi thực hiện

nhiệm vụ của mình. Mọi sự bất cẩn đều có thể dẫn đến những rủi ro
kiểm toán, theo đó gây ảnh hưởng đến các đối tượng sử dụng báo cáo
kiểm toán và trách nhiệm pháp lý của kiểm toán viên
• Kiểm toán viên phải tôn trọng bí mật của những thông tin thu thập
được trong quá trình kiểm toán, không được tiết lộ bất kỳ một thông
tin kinh tế nào liên quan đến khách hàng cho người thứ ba khi chưa
được phép của người có thẩm quyền trừ khi có nghĩa vụ phải công
khai theo yêu cầu của pháp luật hoặc trong phạm vi quyền hạn nghề
nghiệp của mình.
• Kiểm toán viên phải tôn trong pháp luật. Tính tôn trọng pháp luật thể
hiện trách nhiệm của kiểm toán viên đối với các đối tượng sử dụng
báo cáo kiểm toán. Ý kiến nhận xét của kiểm toán viên có giá trị pháp
lý và các kiểm toán viên chịu trách nhiệm trước pháp luật về nhận xét
đánh giá của mình.
6 | P a g e
III. Áp dụng lý thuyết vào vấn đề thực tiễn
“ Làm thế nào để lãnh đạo cấp cao đảm bảo rằng nhân viên kiểm toán nội bộ luôn
giữ thái độ khách quan và độc lập?”
Ở một khía cạnh nào đó ta có thể thấy rằng nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo cấp cao
chính là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các nhân viên. Điều
đó không đơn giản khi ta chỉ dừng lại ở việc nói suông đôi ba câu là có thể thực
hiện được, mà thêm vào đó người lãnh đạo đó phải có khả năng xây dựng được cái
gọi là “động lực” trong lòng mỗi nhân viên của mình. Tuy nhiên, xây dựng động
lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên quan tới một vài
nguyên lý. Những nguyên lý được nêu ra ngay trong phần lý thuyết áp dụng.
Giữa lý thuyết và thực hành luôn tồn tại những vấn đề rất khó giải quyết, không ít
những nghiên cứu về vấn đề này, tuy nhiên tất cả dường như chỉ dừng lại ở mức
khả năng của mỗi người. Như vậy, vấn đề nảy sinh bây giờ chính là phải làm sao
để thúc đẩy được khả năng của mỗi người đó, để họ có thể làm việc một cách hiệu
quả nhất và phát huy tối đa “sở trường” của chính bản thân họ, để họ có đủ động

lực tạo nên được sự khách quan và độc lập trong công việc mà nhà lãnh đạo cấp
cao đã tin tưởng giao phó cho họ. Mặt khác ta biết được rằng, bản chất của con
người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp. Thực sự hiểu và nhận
thức được tính quan trọng của vấn đề này là là tiền đề đầu tiên để có thể xây dựng
động lực làm việc trong công việc và nhờ đó có thể điều hành hay lãnh đạo tổ chức
một cách hiệu quả hơn.
Có thể xem động lực là một chiếc chìa khóa mở cánh cổng thành công của một
doanh nghiệp
"Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy".
7 | P a g e
Bản thân con người cũng như vậy, họ chỉ có thể làm việc khi tinh thần họ được
một tác động bên ngoài động viên và thúc đẩy họ. Cho dù trên thực tế ta có thể
thấy một số người muốn nổi trội hơn hoặc là hay thu mình trong vỏ ốc của chính
mình thì suy cho cũng cũng là do có tác động bên ngoài. Động viên là yếu tố
không thể thiếu của một nhà lãnh đạo nếu họ muốn thành công.
Năng lực làm việc phối hợp với động lực của cấp trên có thể tạo nên một kết quả
công việc như ý muốn. Tuy nhiên hai yếu tố này khác nhau ở một vài điểm cơ
bản, năng lực là phụ thuộc vào trình độ học vấn, cách tiếp thu đời sống bên ngoài
cũng có thể từ việc học hỏi còn động lực là những tác động xung quanh những
công việc mà chúng ta đang thực hiện, nó xuất hiện nhanh chóng và cần được duy
trì. Sau đây là những nội dung mà những nhà quản trị cần nắm để nhân viên của
mình làm việc một cách hiệu quả, khách quan và độc lập nhất.
1. Học cách chấp nhận cấp dưới
Nhiều người cho rằng việc "Đối xử với người khác theo cách bạn muốn họ làm
cho mình" là một nguyên tắc quản lý phù hợp. Tuy nhiên, bạn khám phá ra rằng
mọi người lại không hề muốn được đối xử như nhau. Tệ hơn, điều mà một nhân
viên cấp dưới đề cao thì một người khác lại phủ nhận hoàn toàn. Giả sử ta có thể
hay bắt gặp trường hợp khi cả nhóm được khen thưởng, rõ ràng bao giờ tổ trưởng
hoặc quản lý sẽ được “tiếng thơm” nhiều hơn mặc dù xét về khả năng làm việc của

mọi người trong tổ là như nhau.
Nói cách khác, các nhà quản lý đã nhận ra rằng họ sẽ phải đối xử với mỗi nhân
viên cấp dưới như từng cá nhân riêng biệt. Quan niệm "nên đối xử với mọi người
theo những cách khác nhau" đang mâu thuẫn với quan niệm "nên cư xử với mọi
người một cách công bằng". Tuy nhiên, về thực chất, việc "cư xử công bằng" có
nghĩa là "đối xử với họ theo cách khác nhau" – theo triết lý công bằng, không phải
cào bằng.
8 | P a g e
Khi bắt đầu đảm nhiệm vị trí, hầu hết các nhà quản lý mới đều thấy thoải mái
hơn khi làm việc với những nhân viên cấp dưới ít kinh nghiệm. Dựa theo kiến thức
đã học, nhà quản trị loại I bao giờ cũng quản lý nhân viên cấp I, nhà quản trị loại II
luôn chọn quản lý nhân viên cấp II và III. Vì sao? Vì rõ ràng khi năng lực của nhà
quản trị chỉ được xếp vào loại II thì họ không đủ tự tin để quản lý nhân viên bằng
với trình độ của mình mà chỉ muốn quản lý để họ luôn hơn người ta một chút gọi
là “vị trí” . Điều đó dễ dẫn đến việc công ty làm việc kém hiệu quả hơn. Bạn tin
rằng mình hiểu nhu cầu của cấp dưới và tự nhủ rằng trình độ chuyên môn của mình
có thừa để chia sẻ với nhân viên. Lúc này, bạn cảm thấy mình thật giống một ông
sếp và luôn giữ vai trò kiểm soát. Ngay từ đầu, các nhà quản lý mới cần ý thức
rằng nhân viên cấp dưới thiếu kinh nghiệm rất cần sự hỗ trợ, cần hướng dẫn và cần
giúp đỡ để phát triển, cần được truyền đạt kiến thức chuyên môn và nâng cao kỹ
năng hoạt động. Bạn có thể dành nhiều thời gian để gặp riêng từng người, tổ chức
nhiều buổi sinh hoạt theo nhóm dưới hình thức những buổi đào tạo hàng tuần về
cách thăm dò quan điểm khách hàng, tiến hành cuộc gọi hay đến tận nhà khách
hàng để bán hàng, và cách giữ quan hệ với khách hàng
Mặc dù các nhà quản lý đã nhận ra sai lầm trong cách làm việc của mình,
nhưng trong suốt một thời gian dài, nhiều người vẫn chưa thể từ bỏ thói quen
ôm đồm các vấn đề của nhân viên cấp dưới. Bạn cần sớm nhận ra rằng cách cư
xử đó là không thể chấp nhận và bắt đầu cố gắng hạn chế những lần can thiệp
không cần thiết. Nếu chỉ vì lý do không tin tưởng vào năng lực nhân viên bạn sẽ
không bao giờ tìm được một nhân viên giỏi thật sự và muốn làm công việc của

mình.
Muốn giúp đỡ nhân viên phát triển năng lực, bạn phải cho phép nhân viên
mắc sai lầm và tự rút ra bài học từ những sai lầm đó. Trách nhiệm của các nhà
quản trị là hạn chế những rủi ro tổng thể của tổ chức và giúp nhân viên cấp dưới
khỏi mắc những sai lầm tai hại. Vai trò của nhà quản trị không phải là gánh hộ
9 | P a g e
rắc rối của những cấp dưới ít kinh nghiệm, mà là hướng dẫn hay cung cấp cho
họ các nguồn lực và để họ tự giải quyết vấn đề.
So với một số nhân viên cấp dưới đã có nhiều năm kinh nghiệm, các nhà
quản lý thường trẻ tuổi và ít kinh nghiệm hơn trong vai trò người tạo ra kết quả,
và cũng không chắc liệu ai có năng lực chuyên môn cao hơn. Nếu không có
những cách ứng xử phù hợp bạn sẽ dễ bị đưa vào hai vấn đề, thứ nhất là nhân
viên đó nghĩ rằng mình giỏi và đi nơi khác cũng óc thể làm được nên không
quyến luyến công việc hiện tại, thứ hai là nhân viên đó sẽ tự lên giá mình rất
cao hoặc làm “tay trong” để bán thông tin cho công ty khác.
Ngay cả những người hiểu biết nhất cũng phải bỏ khá nhiều thời gian để
thích nghi với việc có một vị sếp trẻ hơn hay "bảo cho bạn biết nên làm gì". Và
tất nhiên, các nhà quản lý sẽ hành động theo phong cách độc đoán của họ. Hầu
hết các nhà quản lý thường có cảm giác bị đe dọa và phản ứng theo kiểu phòng
thủ. Tệ nhất là khi bạn có thái độ "tôi sẽ cho anh biết ai là sếp ở đây". Điều đó
chỉ tạo ra một vòng xung đột lẩn quẩn và sẽ không bao giờ bạn quản lý nhân
viên của mình. Nếu luôn đề cao vị trí mà không thể hiện được hco nhân viên
biết “năng lực” bản thân thì bản thân nhân viên đó sẽ không phục, thì cho dù
sau đó anh có cố gắng đến mấy vẫn không khẳng định được chỗ đứng của mình.
Khi được hỏi về những căng thẳng trong công việc, hầu hết các nhà quản lý
mới đều trả lời không chút do dự rằng đó là lúc họ phải đối diện với những
nhân viên cấp dưới hay gây rắc rối. Tuy làm việc với nhân viên hay gây rắc rối
thường căng thẳng và đôi khi bực mình, nhưng các nhà quản lý mới cần phải
dành rất ít thời gian và sức lực, trí tuệ và cảm xúc để quản lý số nhân viên này.
Cụ thể là phải học cách lường trước những rắc rối liên quan đến hiệu suất hoạt

động, cách tiếp xúc với các nhân viên hay gây rắc rối, cách quyết định và áp
dụng những biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc của họ hay điều
10 | P a g e
chuyển họ sang vị trí công việc mới. Hơn nữa, vì các nhà quản lý mới hay mất
bình tĩnh trước những nhân viên khó bảo nên một phần quan trọng trong công
tác quản lý của họ là học cách chế ngự cảm xúc cá nhân.
Cuối cùng, các nhà quản lý lại lúng túng khi nhận thấy có khả năng chính
bản thân mình mới là ngọn nguồn của vấn đề: Có thể bạn đã đặt chỉ tiêu không
thực tế cho nhân viên cấp dưới (do kinh nghiệm hạn chế trong việc lên kế
hoạch), hay đã vô tình thưởng phạt nhân viên một cách thiếu công bằng, hoặc
không giúp đỡ họ khi cần thiết… Người ta hay nói “tiên trách kỉ, hậu trách
nhân”, nếu bạn quản lý giỏi thì tự khắc mọi người sẽ nể bạn hơn là cứ luôn
phàn nàn cấp dưới để nhận lại hiệu quả công việc lại không hề cao.
Các nhà quản lý mới nên nhận ra rằng việc thiếu kỹ năng lắng nghe đã cản
trở khả năng phản hồi của nhân viên cấp dưới. Ý kiến phản hồi phải là một sự
trao đổi qua lại, không phải là “chỉ bảo, chỉ bảo, và chỉ bảo”. Vì thế, học cách
phản hồi là một kỹ năng quan trọng để quản lý các nhân viên cấp dưới, đặc biệt
là số nhân viên hay gây rắc rối. Khi bạn nêu ý kiến phản hồi nghĩa là bạn phải
chuẩn bị đối mặt và giải quyết xung đột. Hầu hết mọi người đều muốn né tránh
xung đột nên họ che giấu thông tin quá lâu, khiến nhân viên cấp dưới không có
cơ hội học hỏi và cải thiện hiệu suất hoạt động. Làm việc trong môi trường nào
cũng vậy, cần có một tiếng nói nhất định, đã là nhà quản trị lại phải biết lắng
nghe những lời như vậy để khắc phục và ghi nhận hoặc giải thích ngọn nguồn
những suy nghĩ trái chiều.
Sau một năm làm việc, bạn có thể sẽ phải kỷ luật hoặc xử phạt ít nhất một
nhân viên cấp dưới, ít nhất cũng phải hạ bậc hoặc sa thải một nhân viên. Nhưng
bạn thấy khó khăn khi phải kiên quyết xử lý nhân viên của mình, đôi lúc không
cảm thấy tự tin về các quyết định trước đó. Bạn bối rối vì buộc phải sa thải nhân
viên. Vậy thì bạn phải tiến hành việc này bằng thái độ xây dựng, tức là chỉ đề
11 | P a g e

cập đến những vấn đề quan trọng, bởi nhân viên không muốn bạn lôi ra tất cả
lỗi lầm của họ, và dù trong trường hợp nào, bạn cũng nên giữ cho họ chút lòng
tự trọng. Đừng nhẫn tâm không cần thiết. Việc sa thải cũng cần đến kỹ năng.
Một ví dụ căn bản nhất, khi tôi đi làm thêm vào đầu năm nhất, tôi đã từng bị “sa
thải khéo” . Tại sao tôi nói như vậy? Vì thời điểm đó, một công ty thời trang mà
tôi yêu thích, tôi muốn gắn bó và làm việc nhưng bản thân là nhân viên, những
cống hiến của mình tôi chưa cảm nhận được sự ghi nhận và cảm thông. Tôi lấy
lý do vì bận học và nghỉ. Vì tôi bất mãn với Boss, tôi không phục cái cách mà
chị ấy đối xử với mỗi nhân viên. Cũng một kết quả công việc nhưng không bao
giờ có sự đánh giá công bằng và đặc biệt là chúng tôi khi ấy không ai có tiếng
nói. Chúng tôi đồng loạt nghỉ 12 người. Có lẽ sau lần đó chị chủ sẽ phải suy
nghĩ về cách quản lý nhân viên của mình.
Các nhà quản lý kinh nghiệm nói rằng việc sa thải nhân viên cấp dưới dạy
họ rằng phải cẩn thận hơn trong khâu tuyển dụng, bởi nhà quản lý nào cũng
cảm thấy thật khó khăn khi sa thải một người mà chính mình đã nhận vào làm.
Do đó, nhà quản lý cần xem tuyển dụng như một kỹ năng quản lý quan trọng.
Bạn cần dành một khoảng thời gian và công sức đáng kể cho việc tuyển dụng
và phỏng vấn, phát triển cách tiếp cận có hệ thống đối với từng ứng viên và cả
nhân viên. Có khi bạn đã phải trưng cầu ý kiến tập thể để quyết định có nên cho
thôi việc người đó hay không. Tuy nhiên trên thực tế điều này ta không thấy
nhiều. Suy cho cùng đối với mỗi nhà quản trị nếu không học cách chấp nhận
cấp dưới họ có thể sẽ mất tất cả.
2. Sự định hướng công việc cho nhân viên
Một người quản lý xuất sắc cần đảm bảo mỗi nhân viên của mình nhận thức
rõ ràng về công việc được giao. Nhân viên sẽ hiểu rõ vai trò của mình, làm việc
với năng suất và đạt hiệu quả cao nhất nếu có sự ủng hộ cũng như hướng dẫn
12 | P a g e
của sếp. Đây cũng chính là yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân
viên và sếp.
Định hướng cho nhân viết tốt sẽ khuyến khích cũng như nắm bắt kịp thời

nguyện vọng của nhân viên và triển khai các hoạt động cải tiến nhằm tăng sự
hài lòng của nhân viên đối với các điều kiện làm việc hiện tại, đồng thời tạo ra
thái độ làm việc tích cực thông qua môi trường làm việc học hỏi, chia sẻ và
năng suất.
Định hướng cho nhân viên nên được duy trì và áp dụng đối với cả nhân viên
mới và nhân viên lâu năm (nếu họ chưa từng nhận được định hướng đúng hoặc
khi có sự thay đổi trong tổ chức) để có thể phát huy tối đa năng lực của từng cá
nhân.
Khi thực hiện một công việc nếu có một khởi đầu suôn sẻ, người tiếp nhận
sẽ dễ dàng thấy rõ hơn được tính chất công việc và tiến hành một cách nhanh
chóng và đạt kết quả cao. Việc được nhận vào công ty làm việc, nếu nhân viên
có những định hướng đúng đắn, sẽ có những lợi ích được đem lại từ chính bản
thân nhân viên đó cũng có thể những lợi ích đó sẽ gián tiếp thúc đẩy quá trình
làm việc, đem lại hiệu quả làm việc cao hơn.
3. Chuẩn bị đầy đủ khả năng lãnh đạo
Mọi người mong chờ bạn nhận biết được các mục tiêu và chia sẻ những
hướng dẫn mà nhóm làm việc của bạn đang đương đầu. Bạn chỉ ra cho họ càng
nhiều vì sao một sự kiện xảy ra thì càng tốt bấy nhiêu. Chuẩn bị sẵn nhân viên
nếu như khách hàng có thể đến thăm nơi làm việc của bạn. Tổ chức những cuộc
họp thường xuyên để chia sẻ thông tin và lấy ý kiến cho sự đổi mới cùng với
việc huấn luyện những chính sách hoạt động mới. Vấn đề thăng tiến sẽ giải
quyết và làm tiến triển những tiến bộ của nhóm làm việc.
13 | P a g e
Trên cùng nữa, để lãnh đạo một nhóm, một ban, một đơn vị làm việc có hiệu
quả bạn phải có trách nhiệm với những việc mình làm, những việc của nhân
viên mà bạn lãnh đạovà việc hoàn thành những mục tiêu của bạn. Nếu như bạn
không hài lòng với năng lực cuả những nhân viên mà bạn thuê thì trách nhiệm
đó là của ai? Nếu như bạn không hài lòng về quá trình đào tạo mà nhân viên
của mình đang được hưởng thì trách nhiệm đó thuộc về ai ? Nếu bạn mệt mỏi
với việc bán hàng, việc tính toán làm thay đổi mục đích, kế hoạch và phương

hướng làm việc của bạn, trách nhiệm sẽ thuộc về ai ? Nếu bạn dám làm mọi
nguời sẽ đánh giá cao điều này và làm theo bạn. Bạn đang tạo ra một môi
truờng làm việc mà trong đó mọi nguời sẽ chọn lựa động cơ thúc đẩy họ. Bạn
chính là người bắt đầu việc này và có thể tạo ra toàn bộ kinh nghiệm của các
nhân viên với công ty của mình
4. Giải thưởng
Khi kết thúc công việc bạn nên trao phần thưởng xứng đáng cho nhân viên
về việc làm tốt và những cống hiến của họ. Phần thưởng không nhất thiết phải
là các khoản tiền hậu hĩnh. Nhân viên cũng sẽ rất cảm động nếu được thời gian
nghỉ ngơi để xem các trận bóng đá Ngoại hạng chẳng hạn, hay tham gia các
hoạt động ngoại khóa bổ ích, hoặc đơn giản hơn nữa là bữa trưa được phục vụ
miễn phí, bữa cơm gia đình cùng vợ, con. Họ sẽ hạnh phúc vì thấy được coi
trọng và sẽ làm việc chăm chỉ, hiệu quả hơn nữa.
5. Tạo ra một môi trường làm việc tích cực
Tạo không khí làm việc sao cho tất cả nhân viên đều cảm thấy họ được quan
tâm. Giữ cho cánh cửa văn phòng của bạn luôn rộng mở và để họ biết họ luôn
có thể tiếp cận bạn trong mọi lúc với những câu hỏi và sự quan tâm của bạn đối
với họ. Một môi trường vui vẻ, hòa đồng sẽ tạo cho nhân viên làm việc tốt hơn
và nhận được nhiều sự đóng góp từ họ. Khi công việc căng thẳng, họ cần “fresh
14 | P a g e
air”, giảm bớt áp lực và hạn chế tối đa stress. Nếu môi trường làm việc được
thiết kế đẹp, chắc chắn hiệu quả công việc sẽ được nâng cao hơn rất nhiều. Ta
có thể điều này rõ từ môi trường làm việc của google, nếu bạn bạn được làm
việc trong căn phòng này bạn sẽ nghĩ thế nào?
Như vậy, rõ ràng nếu một nhà quản trị biết nắm bắt toàn bộ vấn đề đã nêu thì
nhân viên của mình sẽ làm việc một cách rất hiệu quả, tránh tối đa sự gian lận
trong nội bộ nhân viên. Để trở thành một nhà quản trị giỏi bạn có bao giờ suy
nghĩ về vấn đề nhân viên, đối với công ty khách hàng là thượng đế thì đối với
nhà quản trị để thành công không thể thiếu được đội ngũ nhân viên làm việc
nghiêm túc, hiệu quả và khách quan.

LỜI KẾT
Việt Nam đang ngày từng bước khẳng định mình trên trường thế giới qua
nhiều lĩnh vực, trong đó một lĩnh vực rất quan trọng không thể không nhắc đến đó
15 | P a g e
là kinh tế. Nền kinh tế và thị trường ở Việt Nam mặc dù vẫn còn gặp mốt số khó
khăn ở hiện tại, nhưng được thế giới đánh giá rất cao. Ernst & Young vừa phối hợp
với Oxford Economics tiến hành khảo sát để đưa ra “Dự báo triển vọng các thị
trường tăng trưởng nhanh", theo đó, Việt Nam được đánh giá là một trong 3 thị
trường triển vọng nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dương; ngoài raTạp chí Nhật
báo kinh doanh Nhà đầu tư (Investor’s Business Daily) vừa đưa ra dự báo, trong
tương lai không xa, Việt Nam có thể tiếp bước Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung
Quốc, trở thành “con hổ” mới của khu vực. Để được phát triển và nhìn nhận như
ngày nay, một phần không nhỏ chính là nhờ vào sự phát triển và tăng trưởng đáng
của các loại hình doanh nghiệp đa dạng với dự đầu tư, dẫn dắt của các nhà quản trị.
Không phải con đường nào cũng bằng phẳng và đầy hoa, nhất là con đường kinh
doanh – một con đường hết sức khó khăn và đầy sự cạnh tranh khốc liệt. Để đứng
vững, và bước đi trên con đường đó, đòi hỏi người quản trị phải có năng lực thật
sự, đó là năng lực hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát.
Những nội dụng trên đã trình bày cho thầy và các bạn thấy được một số vấn
đề đáng quan tâm trong hoạt động kinh doanh, quản trị; đầu tiên là dựa vào thuyết
động viên một nhà quản trị có thể đảm bảo được nhân viên kiểm toán nội bộ có thể
giữ thái độ khách quan và độc lập; kế đến là bằng khả năng quản trị khủng hoảng
của mình, một nhà quản trị giỏi cỏ thể giải quyết được những vấn đề khủng hoảng,
giúp doanh nghiệp (tổ chức) vượt qua khó khăn và đứng vững trên thị trường; cuối
cùng là tầm quan trọng của kiểm soát đối một doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp
dịch vụ - một loại hình doanh nghiệp luôn phải chống chọi với sự linh hoạt khốc
liệt của thị trường. Đó là những gì mà nhóm chúng em đã nghiên cứu và tìm hiểu
để trình bày bằng vốn tri thức mà chúng em tích lũy được. Để hoàn thành bài tiểu
luận này, nhóm chúng em đã tham khảo các tài liệu như: Tập bài giảng Quản trị
học của Trường Đại học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh, các thông tin từ những diễn

đàn, trang báo điện tử (Vietnamnet.vn, epaper.doanhnhansaigon.vn, vietbao.vn,
doanhnhan.net, …)
Trong quá trình thực hiện không thể tránh khỏi một vài sơ sót, mong thầy và
các bạn bỏ qua và góp ý để nhóm chúng tôi bổ sung, sửa chữa, nhằm làm cho vấn
đề được sáng tỏ hơn./.
16 | P a g e