Quản Trị Chiến Lược - Chương 10 Văn hóa DN & Lãnh đạo CL trong thực thi CL pot

1
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 1
Quản Trị Chiến Lược
Chương 10
Văn hóa DN & Lãnh đạo CL
trong thực thi CL
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 2
Chương X : Văn hoá và lãnh đạo DN
10.1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược
10.1.1) Khái ni
ệm, vai trò và phân loại VHDN.
10.1.2) Xây d
ựng VHDN thích ứng với yêu cầu thực thi CL
10.2) Lãnh đạo chiến lược
10.2.1) Khái ni
ệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL
10.2.2) Các nhà qu
ản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL
10.2.3) Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo chiến lược
10.2.4) Lãnh
đạo và sự thay đổi chiến lược
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 3
10.1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược
10.1.1) Khái ni
ệm, vai trò và phân loại VHDN.
v Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ
& học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và
truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN.

v Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác
động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến

DN (Stakeholders).
Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái độ của con người
trong t
ổ chức.
2
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 4
Vai trò của văn hóa DN trong thực thi chiến lược :
v Văn hóa ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo CL của DN.
v V
ăn hóa phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của DN.
v Chi
ến lược phải phù hợp với văn hóa và ngược lại.
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 5
Văn hoá
Doanh nghiệp
Văn hoá
Mạnh và Yếu
Văn hóa
Kém hiệu quả
Văn hóa
Thích ứng
Phân loại văn hóa DN
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 6
Phân loại văn hóa DN
v VH m
ạnh / yếu (Strong – Weak)

VH yếu: tồn tại bên trong nhiều VH nhỏ, có ít các tiêu
chu
Nn, giá trị và thói quen chung, truyền thống kinh nghiệm.


VH mạnh: VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu
thống nhất và mạnh mẽ, bao gồm 2 mối quan hệ bên trong và
bên ngoài có tác
động qua lại với nhau.
3
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 7
Phân loại văn hóa DN
v VH kém hi
ệu quả

VH thống trị tư tưởng: các nhà quản trị tiến hành các quyết
định theo hướng thống trị duy nhất.

Loại VH làm DN luôn phải đối mặt với sự biến đổi nhưng
b
ản thân VH lại khó biến đổi thích ứng.

VH đề cao các nhà QT nắm rõ về công tác quản lý hơn là
các nhà QT hi
ểu về sứ mạng, tầm nhìn, các chiến lược, khả
năng cạnh tranh, …

Dạng khép kín, không chịu tiếp thu học hỏi các chuNn mực
và ph
ương pháp khác bên ngoài tổ chức
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 8
Phân loại văn hóa DN
v VH thích
ứng

Các thành viên chia s
ẻ những cảm nghĩ riêng để tổ chức
có th
ể giải quyết bất cứ mối đe doạ nào, dễ dàng tiếp thu và
chấp nhận các tình huống nguy hiểm, sự thử nghiệm mới, sự
đổi mới, thay đổi các chiến lược và thói quen nếu như cần
thiết nhằm đáp ứng quyền lợi của các bên liên quan
(stakeholder)
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 9
10.2) Xây dựng văn hóa DN thích ứng với yêu cầu thực thi CL
v V
ăn hóa hiện diện ở bất kỳ DN nào, tuy nhiên một DN muốn
phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn,
tham v
ọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản
sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội.
Văn hóa mạnh (VHM)
4
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 10
v Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất: VHM là 1 khối
thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác
động qua lại với nhau.

Bên trong : duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư
tưởng/hành động; chuNn hóa mọi hoạt động quản lý, sản
xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và
kiên trì th
ực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.
(Cứng rắn)


Bên ngoài :mối quan hệ với khách hàng và đối tác; hệ thống
d
ịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, … (Mềm dẻo)
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 11
VHM đòi hỏi :
v Tư duy VHM : VHDN được đặc trưng trước hết với tầm
nhìn / sứ mạng của DN. Doanh nghiệp phải duy trì các tư
t
ưởng cốt lõi của mình (tầm nhìn/sứ mạng), đồng thời cũng
không được phép thỏa mãn với hiện tại.
v C
ấu trúc VHM : tuân thủ 3 nguyên tắc sau:

Kết cấu vững chắc

Tiện lợi khi sử dụng

Phù hợp thNm mỹ
BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 12
v Môi trường VHM : phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm
gắn kết các cá nhân trong 1 tổ chức. Môi trường văn hóa DN
nói chung được hình thành từ bốn thành phần sau :

Các giá trị tinh thần : hệ thống các giá trị - nguyên tắc –
giáo lý n
ội bộ DN, ưc chia s, truyn bá trong CBCNV
.

Các nhân vt hình mu :


Các tp tc, l nghi

Giao tip – Truyn t
5
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 13
v Chun mực hành động : Nhng hot ng ni tri, c thù
cn có  duy trì tm nhìn tham vng, thúc Ny s tin b ko
ngng trong toàn DN.

Thc hin các nhim v khó khăn (Bất khả thi).

Tìm kim, la chn, ào to nhân s thích hp.

ng h s t ch cao nht cho mi nhân viên, thúc Ny
m
i ngưi luôn hành ng và th nghim

Xây dng, bi dưng lp qun tr viên k cn, lãnh o
ngu
n t trong lòng DN.
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 14
10.2) Lãnh đạo chiến lược
10.2.1) Khái ni
ệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL
v Lãnh
o chin lưc là mt h thng (1 quá trình) nhng tác
ng nhm thúc Ny nhng con ngưi (hay 1 tp th) t nguyn
và nhit tình thc hin các hành ng cn thit nhm t ưc
các mc tiêu chin lưc ca DN.
v Lãnh o CL là h thng các hành ng trong hin ti (ch dn,

iu khin, ra quyt nh, ng viên, iu chnh, …)  hin
thc hóa tương lai.
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 15
10.2.1) Khái niệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL
v Lãnh
o chin lưc tr li cho 2 câu hi:

Làm gì ?

Như thế nào ?
v Nguyên t
c:

m bo s kt hp hài hòa gia các mc tiêu CL.

Nhà lãnh o phi óng vai trò là “phương tin”  t
ưc nhu cu và mong mun ca các thành viên.

Làm vic theo chc trách và quyn hn.

y nhim & y quyn.
6
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 16
10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL
QTCL liên quan ng thi n các nhà qun tr và lãnh o :
v Nhà qu
n tr : gii quyt các vn  liên quan n ngun lc
hu hình ca t chc; làm cho t chc hot ng qua vic gii
quy
t và kt hp các nhân t ngun lc nhm tho mãn nhu

cu khách hàng.
v Nhà lãnh
o: gii quyt các vn  liên quan n các ngun
lc vô hình, ưa ra các nh hưng và mc tiêu cùng vi ó là
cách th
c  t ti mc tiêu ó.
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 17
10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL
W.Bennis & B.Nanus (1985) : “Nhà qu
ản trị là những người làm
đúng theo sự việc, còn nhà lãnh đạo là những người làm những sự
việc đúng. Sự khác biệt được tổng kết lại chính là sự đối lập trong
các hành
động về sứ mạng, óc phán đoán, tính hiệu lực so với các
hành
động điều khiển thói quen, năng suất”
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 18
 Tính bao quát
 Tôn tr
ng ngưi khác
 N
ăng ng
 Kiên nh
n
 Can
m
 Có k
 năng xây dng
nhóm
 Có k

 năng xây dng
nhóm
 Kh
 năng ng viên ngưi
khác
 Kh
 năng hc hi kinh
nghi
m
 Có kh
 năng nhn ra các
in hình và xu th phía
tr
ưc
10.2.3) Khía c
ạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo chiến lược
7
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 19
Phong cách lãnh đạo chiến lược
⇒ Tùy theo từng định hướng sẽ biểu hiện tạo nên các nhà lãnh
đạ
o có phong cách riêng, và có khi tồn tại cả sự dung hoà giữa
2 lo
ại phong cách chính trên đây
Phong cách
lãnh đạo
Định hướng
Nhiệm vụ
Định hướng
Con người

BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 20
v Nhà lãnh đạo mang định hướng nhiệm vụ: mang tính “c
oán”, quan tâm nhiu n t chc và quá trình hot ng ca
t chc, ít (ko)  ý n cm nghĩ ca nhng ngưi xung
quanh.
v Nhà lãnh đạo mang định hướng con người: là nhà lãnh o
có tính “quan h con ngưi”, quan tâm nhiu n cm nghĩ và
trng thái ca nhân viên.
v Nhà
lãnh đạo có cả 2 phong cách trên: là “lãnh o nhóm”,
có s
 quan tâm va phi (dung hoà) gia nhim v và con
ngưi, ưa ra quyt nh khi nhn ưc s tán thành ca
ngưi lao ng
v Nhà lãnh đạo không thuộc 2 phong cách trên: gi là tính
“th ơ”, tc là hoàn toàn cho phép ngưi lao ng t ch
trong mi hành ng
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 21
c oán
Nhà quản lý
t
ự đưa ra
và công bố
quyết định
Trình bày
ý t
ưởng và
đề nghị
các câu hỏi
Đưa ra vấn

đề, tiếp nhận
ý kiến và
ra quyết định
Cho phép
người LĐ
tự quyết định
theo giới hạn
đặt trước
Dân chủ
8
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 22
10.2.4) Lãnh đạo & sự thay đổi CL
Quá trình thay
i CL bao gm 3 giai on:
v Giai đoạn thăng bằng: hot ng din ra bình thưng nhưng
tim Nn nhng nhân t có th to ra s thay i.
v Giai
đoạn phá vỡ: tin hành tip nhn tình hung mi khi
c
m thy s thay i là cn thit và  kh năng thc hin.
v Giai
đoạn ổn định: là trng thái cân bng mi sau khi ã thc
hin các hành ng CL thay i iu chnh.
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 23
Nhà lãnh o (QTCL) phi nm ưc các nguyên nhân chính gây
ra s thay i chin lưc :
v Môi tr
ường: thay i v nn KT, áp lc cnh tranh, pháp
lu
t…

v Quan h
ệ KD: s hình thành các liên doanh, qh làm ăn mi,
phát sinh cnh tranh…
v Công nghệ: s ra i ca công ngh mi cùng vi “cách thc
làm vic” mi.
v Con ng
ười: lao ng mi s có nhng òi hi và kỳ vng
mi, ây là iu quan trng khi lãnh o thay i chin lưc.
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 24
5 nhân tố thành công
Thành công
Sự gắn kết
Hành động
Đánh giá
Môi trường
Quản trị
nguồn nhân
lực CL
Thay đổi điều
hành và
CL liên k
ết
Thay đổi sự
Lãnh đạo
9
BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 25
Fin of presentation
Thank you for your attention !