bài giảng quản trị chiến lược chương 3 - ts.lê thị thu thủy

08-2008
1
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH
08-2008
2
Doanh nghiệp
cần làm gì
Doanh nghiệp
có thể làm gì
Môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô
Môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh
Môi trường nội bộ
Nguồn lực
Năng lực
Lợi thế
cạnh tranh
bền vững
08-2008
3
Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
●
Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage)
●
Chiến lược chi phí thấp (Cost leadership strategy)
●
Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation strategy)
●
Chiến lược trọng tâm (Focus strategy)

08-2008
4
1- Lợi thế cạnh tranh
●
Là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và
đánh giá cao
●
Hai nguồn của lợi thế cạnh tranh

Làm giống như đối thủ cạnh tranh, nhưng rẻ hơn : chiến lược chi phí

Làm khác đối thủ cạnh tranh (hoặc tốt hơn và đắt hơn, hoặc kém hơn nhưng rẻ
hơn) : chiến lược khác biệt hoá
●
Hai mục tiêu

Toàn bộ thị trường (đối đầu với các đối thủ với tham vọng trở thành leader)

Một đoạn thị trường đặc biệt (tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ, tham
vọng kiểm soát đoạn thị trường này)
08-2008
5
Q
u
y

m
ô

t

h
ị

t
r
ư
ờ
n
g
Lợi thế cạnh tranh
Toàn bộ
thị trường
P
h
â
n

đ
o
ạ
n
t
h
ị

t
r
ư
ờ
n

g
Chi phí
Trọng tâm
dựa trên
sự khác biệt
Chi phí thấp Khác biệt hoá
Trọng tâm
dựa trên
chi phí
2. Chiến lược cạnh tranh
Sự khác biệt
08-2008
6
2.1 Chiến lược chi phí thấp
●
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng
tới một mục tiêu hàng đầu : giảm thiểu giá thành
●
Cơ sở : doanh nghiệp mạnh nhất là doanh nghiệp có chi phí thấp nhất
●
Đường cong kinh nghiệm

Lợi thế quy mô (economics of scale)

Hiệu ứng học hỏi (learning by doing)

Cải tiến (innovation)
08-2008
7
Chiến lược chi phí thấp

●
Đường cong kinh nghiệm
Chi phí đ/v
Sản lượng luỹ tiến
08-2008
8
Chiến lược chi phí thấp
Chi phí / đv
Sản lượng luỹ tiến
$10
$7
$4.9
100 200 400
Đối thủ C
Đối thủ B
Đối thủ A
Lợi thế của công ty còn là khả năng sản xuất một sản phẩm chuẩn với chi phí
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Như vậy, công ty sẽ được định vị tốt để
cạnh tranh về giá cả
08-2008
9
Chiến lược chi phí thấp
Giờ / pound trọng lượng
Sản lượng (chiếc)
Hiệu ứng kinh nghiệm trong sản xuất máy bay dân dụng
08-2008
10
Chiến lược chi phí thấp
●
Chi phí thấp nhờ hiệu ứng kinh nghiệm (số lượng)


Sản xuất với khối lượng lớn hơn

Tận dụng chi phí biên thấp

Vận dụng chính sách giá thấp

Chiếm lĩnh thị trường và trở thành leader
●
Chi phí thấp ngoài hiệu ứng kinh nghiệm

Quản lý tốt hơn

Tự động hoá (thay thế lao động)

Đổi mới (sản phẩm, quy trình)

Sản xuất ở nước ngoài
08-2008
11
Chuỗi giá trị và chi phí thấp
L
Ợ
I

N
H
U
Ậ
N

L
Ợ
I

N
H
U
Ậ
N
Hệ thống
thông tin
Tinh giản bộ máy để
giảm chi phí quản lý
Kế hoạch hoá đơn
giản để giảm chi phí
Chính sách thích hợp để
giảm chi phí luân
chuyển lao động
Chương trình đào tạo nhằm
cải thiện năng suất và hiệu
quả lao động
Tổ chức phối hợp
hiệu quả giữa SP
của nhà cung cấp
và quy trình sản
xuất của DN
Quy mô sản xuất
hiệu quả cho
phép giảm thiểu
chi phí sản xuất

Lựa chọn phương
thức vận chuyển ít
tốn kém nhất
Lịch trình giao
hàng hợp lý
Quảng cáo
diện rộng
Chính sách giá cho
phép tăng khối
lượng bán
Lực lượng bán
hàng ít, đào tạo kỹ
lưỡng
Hướng dẫn sử dụng
và lắp đặt sản
phẩm hiệu quả
Công nghệ dễ sử dụng
Đầu tư vào công nghệ cho phép giảm
chi phí sản xuất
Hệ thống và quy trình cho phép
giảm thiểu chi phí mua sắm NVL
Đánh giá thường xuyên để kiểm soát
năng lực của nhà cung cấp
Rút ngắn khoảng
cách giữa nhà cung
cấp với DN
Chính sách lựa
chọn công nghệ
Sô lượng vận
chuyển tối ưu

08-2008
12
Chi phí thấp và áp lực cạnh tranh
Đối thủ
tiềm ẩn
Người mua
Nhà
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Tạo ra rào cản nhập ngành khó
khăn hơn :
Lợi thế uy mô lớn
*
Thời gian cần thiết để có vị trí
trên ‘ đường cong kinh
nghiệm ’
*
Chi phí thấp cho phép :
Đầu tư tạo sản phẩm thay thế
*
Mua lại bản quyền của SP thay
thế tiềm năng
*
Có thể giảm Quyền lực đàm phán
bởi khoảng cách chi phí có thê
làm cho các đối thủ phải rút lui
và người mua phải quay về với
Leader
Lợi thế chi phí cho phép DN đương

đầu với 5 áp lực cạnh tranh
Có thể giảm Quyền lực đàm
phán bởi quy mô dơn hàng
Sức ép cạnh
tranh nội bộ
Đối thủ sợ chiến
tranh giá cả với
Cost Leaders
08-2008
13
Chiến lược chi phí thấp
●
Các hạn chế của chiến lược chi phí thấp

Đòi hỏi đầu tư lớn

Kém linh hoạt ( do phải chuẩn hoá sản phẩm và quy trình sản xuất)

Chiến tranh giá cả (khi nhiều đối thủ cùng theo chiến lược chi phí thấp)
●
Trong một số trường hợp, chiến lược chi phí thấp không thể được áp dụng
(cạnh tranh ngoài giá)
08-2008
14
2.2. Chiến lược khác biệt hoá
●
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa
trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh
giá cao.
●

Cơ sở :

cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá

tạo ra giá trị duy nhất mà khách hàng đánh giá cao
●
Hai dạng khác biệt hoá
08-2008
15
Chin lc khỏc bit hoỏ
Cơ sở
so sánh
Giá và chi phí
Giá
Chi phí
Giá
Chi phí
Khác biệt hoá lên phía trên
tăng giá nhiều hơn chi phí
Khác biệt hoá xuống phía d ới
giảm chi phí nhiều hơn giá
Để kiếm đ ợc nhiều hơn đối
thủ bằng khác biệt hoá,
doanh nghiệp có thể
08-2008
16
Giá trị của sản phẩm được đánh giá nhờ tình duy
nhất và đặc trưng của sản phẩm
Giá cao
Sản phẩm chất lượng cao

Những đặc trưng chủ yếu
Cải tiến nhanh chóng
Nổi tiếng hoặc độc quyền
Dịch vụ tốt
08-2008
17
Chiến lược khác biệt hoá
●
Chuỗi giá trị và chiến lược khác biệt hoá

Tất cả các hoạt động tạo ra giá trị đều là nguồn tiềm năng của một đặc trưng duy
nhất
●
VD : hoạt động R&D cho phép thiết kế các sản phẩm mới
HĐ1 HĐ2 HĐ3 HĐ4
Khách
hàng
08-2008
18
L
Ợ
I

N
H
U
Ậ
N
L
Ợ

I

N
H
U
Ậ
N
Tập trung DN vào chất
lượng
Hệ thống thông tin để nắm bắt
tốt nhất sơ thích của khách hàng
Thù lao hợp lý nhằm khuyến
khích sáng kiến
và tăng NSLĐ
Vận chuyển
NVL cẩn thận
nhằm giảm thiểu
tỷ lệ hư hỏng và
cải thiện chất
lượng của sản
phẩm cuối cùng
Đáp ứng nhanh
nhất những yêu
cầu đặc thù của
khác hàng
Luôn sản xuất
những sản phẩm
hấp dẫn
Quy trình đặt
hàng thủ tục giao

nhận chính xác và
có trách nhiệm
Dịch vụ hoàn hảo
và có uy tín
Khả năng
nghiên cứu cơ
bản
Đầu tư vào công nghệ cho phép sản
xuất sản phẩm khác biệt hoá
Hệ thống cho phép tìm kiếm NVL
chất lượng cao nhất
Mua sắm phụ tùng thay thế chất
lượng tốt nhất
Giao hàng nhanh
chóng, đúng hạn
Phối hợp R&D, phát triển
sản phẩm và marketing
Mở rông quan
hệ cá nhân với
khách hàng
Phối hợp tốt giữa
R&D, phát triển
sản phẩm và
marketing
Giá cao
Lao động
được đào tạo
tốt
Khác biệt hoá và chuỗi giá trị
08-2008

19
Có thể ngăn cản đối thủ tiềmnăng
Sản phẩm mới cần được
khẳng định
*
Hoặc cùng giá trị nhưng với
giá thấp hơn
*
Cạnh tranh
nội bộ
Đối thủ
tiềm ẩn
Khách hàng
Nhà
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Có vị thế tốt hơn sản phẩm thay
thế do :
Chi phí chuyển đổi nhãn
hiệu cao
*
Có thể hạn chế Quyền lực đàm phán
khả năng chấp nhận giá cao (do lợi
nhuận cao)
Có thể làm giảm Quyền lực đàm
phán do độ co dãn của cầu sẽ thấp
khi sản phẩm được khác biệt hoá:
Tiếng tăm cho
phép thoát khỏi

cạnh tranh về giá
Khác biệt hoá và áp lực cạnh tranh
08-2008
20
Chiến lược khác biệt hoá
●
Chuỗi giá trị và chiến lược khác biệt hoá (IKEA)
Cung ứng Sản xuất Phân phối Marketing
Khách
hàng

Hợp đồng
dài hạn

Gia công

Tự động hoá

Chuẩn hoá
các chi tiết

Cửa hàng lớn

Khách hàng
tự vận chuyển

Khách hàng
tự lắp ráp

Design đặc thù


42 triệu ca-ta-lô
08-2008
21
Chiến lược khác biệt hoá
●
Điều kiện thành công :

phải được khách hàng ghi nhận ==> chính sách giao tiếp (quảng cáo)

phải thực hiện được giá trị của sản phẩm ==> tăng chi phí < tăng giá

phải tạo được lợi thế cạnh tranh quyết định, lâu dài
●
Nguy cơ của chiến lược khác biệt hoá

Khác biệt hoá quá mức : không được khách hàng ghi nhận

Tăng giá quá cao : khách hàng không theo nổi => quay lại với SP bình thường

Sự khác biệt khó nhận biết : khách hàng không nhận biết được tính đặc thù của sản
phẩm

Không đánh giá đúng chi phí : doanh nghiệp không biết phải trả giá bao nhiêu cho khác
biệt hoá
08-2008
22
2.3 Chiến lược trọng tâm
●
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với

các đối thủ để kiểm soát một thị trường nhất định
●
Cơ sở : tránh được nguy cơ xâm nhập của đối thủ

Cung đặc thù đòi hỏi đầu tư cho các phương tiện sản xuất đặc thù

Thị trường quy mô nhỏ ==> không hấp dẫn các đối thủ lớn
●
Hạn chế của chiến lược trọng tâm

Khi chọn chiến lược này, doanh nghiệp phải hạn chế mục tiêu tăng trưởng về
quy mô

Nguy hiểm nếu như đối thủ mạnh để ý tới

Xu hướng thay đổi nhu cầu
08-2008
23
Chiến lược cấp công ty
(corporate strategies)
●
Chiến lược danh mục hoạt động (portfolio strategy)
●
Chiến lược đa dạng hoá (diversfication strategy)
●
Chiến lược tăng trưởng (expansion strategy)
08-2008
24
Phân tích danh mục


Sau khi đã phân đoạn hoạt động, phân tích đánh giá ngành, chọn cho mỗi SBU
một chiến lược, cần phải xác định phải phân bổ các nguồn lực cho các SBU như
thế nào.

Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp
ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn

Hơn nữa, người ta cũng tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều
vào các hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho các
hoạt động có triển vọng)
08-2008
25
Ma trận BCG1 (1965)
●
Các giả thuyết :

Trong một ngành (SBU), ngay khi tồn tại một lợi thế quy mô lớn, nó sẽ bị
thống trị thông qua chi phí

Vị thế tốt nhất là vị thế với chi phí thấp nhất (và theo lô-gíc của lợi thế quy
mô sẽ trở thành leader). Lợi thế so với đối thủ khác được đánh giá thông qua
chênh lệch về chi phí, và thông qua thị phần tương đối (thị phần so với đối
thủ cạnh tranh lớn nhất).

Chỉ có sự tăng trưởng mới cho phép một doanh nghiệp thay đổi vị thế cạnh
tranh của mình (nếu doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn thị trường, doanh
nghiệp sẽ có thêm thị phần, ngược lại, doanh nghiệp sẽ mất thị phần)
●
Hai trục cơ bản : thị phần tương đối và tăng trưởng