Quản Trị Chiến Lược - Chương 5 (4T) Phân tích tình thế CL & các CL cạnh tranh pdf

1
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 1
Quản Trị Chiến Lược
Chương 5 (4T)
Phân tích tình thế CL & các CL cạnh tranh
tổng quát của DN
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 2
Quản Trị Chiến Lược
Chương 5: Phân tích tình thế CL và
các CL c
ạnh tranh tổng quát của DN
5.1) Phân tích tình thế chiến lược
5.1.1) Khái niệm và bản chất tình thế CL của DN
5.1.2) Phân tích tình thế CL : Mô thức TOWS
5.1.2) Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG
5.2) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
5.2.1) Chiến lược dẫn đạo về chi phí
5.2.2) Chiến lược khác biệt hóa
5.2.3) Chiến lược tập trung hóa
5.2.4) Chiến lược đại dương xanh
5.3 Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể
5.3.1) Giai đoạn nhập dữ liệu
5.3.2) Giai đoạn phân tích tổng hợp
5.3.3) Giai đoạn lựa chọn chiến lược
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 3
5.1) Phân tích tình thế chiến lược
5.1.1) Khái ni
ệm và bản chất tình thế CL của DN
Tình th
ế CL có đặc điểm sau:


Bản chất phức tạp

Không chắc chắn

Tác động đến các quyết định tác nghiệp

Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & ngoài của DN)

Cần thiết các thay đổi lớn trong dài hạn.
Tình thế CL > < Tình thế tác nghiệp
2
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 4
5.1.2) Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)
v Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD
chiến lược.
v Quy trình phân tích: 3
bước
 Bước 1: Phân đoạn CL Công ty thành các SBU và đánh giá
tri
ển vọng của chúng (Thị phần, quy mô)
 Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.
 Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU.
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 5
Bước 1:
v Phân đoạn CL công ty thành các SBU.
v Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:
 Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU
 Mức độ tăng trưởng của ngành
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 6
Bước 2:

v Xác định vị trí các SBU trên mô thức.
v M
ỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình
tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh
thu nói chung c
ủa DN.
v Có 4 lo
ại:

SBU–ngôi sao

SBU-dấu chấm hỏi

SBU-bò tiền

SBU-chó
3
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 7
Hình 5.1: Cấu trúc ma trận BCG
Mức thị phần tương đối trong ngành
1.0
0.5 0.1
Ngôi sao (Star)
 Lợi nhuận cao
 Nhu cầu tài chính lớn
Dấu hỏi (Question Marks)
 Lợi nhuận thấp
 Nhu cầu tài chính lớn
Bò tiền (Cash Cows)
 Lợi nhuận cao

 Ít nhu cầu tài chính
Con chó (Dogs)
 Lợi nhuận cao
 Ít nhu cầu tài chính
Cao
Th
ấp
Tỷ lệ
tăng
trưởng
trong
ngành
(%)
TB
Lợi nhuận
Các nguồn lực tài chính
Nhu cầu
tài chính
+
+
-
-
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 8
Hình 5.2: Tổ hợp kinh doanh của DN
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 9
5.1.3) Mô thức TOWS
v M
ục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi
tr
ường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các

CL th
ế vị phù hợp.
4
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 10
5.1.3) Mô thức TOWS
Quy trình : 8 b
ước

Liệt kê các cơ hội.

Liệt kê các thách thức.

Liệt kê các thế mạnh bên trong.

Liệt kê các điểm yếu bên trong.

Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội)

Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội)

Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức).

Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức).
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 11
Hình 5.3: Cấu trúc mô thức TOWS
WT Strategies
CL vượt qua (hạn chế) điểm
yếu của DN và né tránh
các thách thức
ST Strategies

CL phát huy điểm mạnh để
hạn chế thách thức
THREATS
Các thứch thức
WO Strategies
CL hạn chế điểm yếu để
tận dụng cơ hội
SO Strategies
CL phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
WEAKNESSES
Các điểm yếu
STRENGTHS
Các điểm mạnh
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 12
5.2) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies)
Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những
cách th
ức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường
của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác
biệt hóa.
5
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 13
Kết hợp với phạm vi
hoạt động của DN, tạo
nên 3 CL cạnh tranh
t
ổng quát:

 CL d
ẫn đạo về chi phí
 CL khác bi
ệt hóa
 CL t
ập trung hóa
Chi phí
thấp nhất
Khác biệt hóa
Tập trung
dựa vào
chi phí thấp nhất
Tập trung
dựa vào
khác biệt hóa
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng
Hẹp
P H Ạ M V I C Ạ N H T R A N H
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí
thấp nhất
Khác biệt hóa
Tập trung
dựa vào
chi phí thấp nhất
Tập trung
dựa vào
khác biệt hóa
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Rộng
Hẹp
P H Ạ M V I C Ạ N H T R A N H
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Hình 5.4: Ma trận CL cạnh tranh (M.Porter)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 14
5.2.1) Chiến lược dẫn đạo về chi phí
v Mục tiêu : Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí
Ex : Ford, Dell, …
v
Đặc điểm :
 Đường cong kinh nghiệm
 Lợi thế theo quy mô
v Điều kiện :
 Thị phần lớn.
 Năng lực sản xuất và đầu tư lớn.
 Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ.
 Chính sách giá linh ho
ạt
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 15
Ưu điểm:
 N
ếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu
đựng tốt hơn.
 Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà
cung cấp và phân phối.
 T
ạo ra rào cản gia nhập.
Rủi ro :
 Xu

ất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.
 Thay
đổi về công nghệ.
 Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu
của khách hàng.
6
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 16
5.2.2) Chiến lược khác biệt hóa
v M
ục tiêu : khác biệt hóa các sp/dv của cty vói các đối thủ cạnh
tranh khác.
Ex : Mercedes, Carings,…
v
Điều kiện :
 Năng lực marketing và R&D mạnh.
 Kh
ả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 17
Ưu điểm:
 Kh
ả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh.
 T
ạo ra sự trung thành của khách hàng.
 Tạo ra rào cản gia nhập
R
ủi ro :
 D
ễ bị đối thủ bắt chước.
 Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông
tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải

thiện.
 Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn.
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 18
5.2.3) Chiến lược tập trung
v M
ục tiêu : tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác
biệt hóa sản phNm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn.
Ex : Ferrari, Häagen-Dazs
v
Điều kiện :
 Lựa chọn 1 loại sản phNm
 L
ựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vung địa lý.
7
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 19
Ưu điểm:
 Áp đặt mức giá cao hơn.
 Thi
ết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng.
 Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng.
 Phát triển các năng lực có thế mạnh.
 Lợi thế theo quy mô và kinh nghiêm.
R
ủi ro :
 Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng.
 Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất.
 Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện
r
ộng.
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 20

Bất kỳ thế mạnh nào
(Tùy thuộc CL chi
phí thấp hoặc khác
biệt hóa)
R&D, Bán hàng
và marketing
Quản trị SX và
nguyên liệu
Thế mạnh đặc
trưng
Thấp (một hoặc một
vài phân khúc)
CaoThấp
Phân khúc thị
trường
Thấp hoặc caoCao
Thấp
(chủ yếu là
giá cả)
Khác biệt hóa
SP
CL
tập trung
CL
khác biệt hóa
CL
chi phí thấp
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 21
5.2.4) Chiến lược đại dương xanh
(W. Chan Kim & Renee Mauborgne, Ocean Blue Strategy,

Harvard Business School Press 2005)
Đại dương xanh > < Đại dương đỏ
v Đại dương đỏ: thị trường truyền thống cạnh tranh khốc
liệt.
v
Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới không có
cạnh tranh.
8
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 22
5.2.4) Chiến lược đại dương xanh
v Chi
ến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển và mở rộng
một thị trường trong đó không có cạnh tranh mà các công ty có
th
ể khám phá và khai thác.

Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo ra một thị
trường không có cạnh tranh.

Đừng đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiêt.

Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy các
nhu cầu mới.

Đừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá trị /
chi phí.

Đừng lựa chọn khác biệt hóa hay chi phí thấp. Hãy theo đuổi cả hai.
Đổi mới giá trị
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 23

5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể
5.3.1) Giai đoạn nhập dữ liệu
5.3.2) Giai
đoạn phân tích & tổng hợp
5.3.3) Giai
đoạn lựa chọn chiến lược
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 24
5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu
Mô thức đánh giá tổng hợp các
nhân tố bên trong (IFAS)
Mô thức đánh giá tổng hợp các
nhân tố bên ngoài (EFAS)
Giai đoạn 1:
Nhập dữ liệu
9
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 25
5.3.2. Giai đoạn phân tích tổng hợp
Giai đoạn 2:
Giai đoạn kết hợp
Mô thức TOWS
Mô thức BCG
Mô thức SPACE
Mô thức McKinsey
Mô thức CL tổng hợp
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 26
5.3.3) Giai đoạn lựa chọn & ra quyết định chiến lược
v Mô th
ức QSPM (Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược)
 Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào cột
bên trái của ma trận QSPM.

 Xác
định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên
trong và bên ngoài.
 Xem xét l
ại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến
lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện.
 Xác
định điểm số cho tính hấp dẫn.
 Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 27
1 = nghèo nàn
2 = trung bình
3 = khá
4 = tốt nhất
1 = yếu
2 = hơi yếu
3 = hơi mạnh
4 = mạnh nhất
Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)Các nhân tố bên trong
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/Luật pháp/Chính phủ
Xã hội/Văn hoá/Nhân khNu

Công nghệ
Cạnh tranh
Chiến lược 3Chiến lược 2Chiến lược 1
Các lựa chọn chiến lược
Thang
điểm
Nhân tố cơ bản
Hình 5.7: Cấu trúc ma trận QSPM
10
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 28
Fin of presentation
Thank you for your attention !