đánh giá mức độ hài lòng đối với quy trình đánh giá nhân viên kinh doanh tại công ty tnhh thương mại hoàng gia

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC





TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC


Đề tài:
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI QUI
TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH MTV HOÀNG GIA


Nhóm thực hiện : 2
1. Đoàn Trường Giang
2. Phạm Văn Đảm
3. Phạm Thị Lan
4. Nguyễn Thị Hoàng Mai
5. Phan Thị Quỳnh Mai
Lớp : Cao học QTKD, Ngày 2 – K20
GVHD : PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
TP. Hồ Chí Minh, năm 2011
1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên có ý nghĩa vô cùng quan

trọng bởi nó không những giúp cho các nhà quản lý thực hiện được những mục tiêu
nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên nhằm
giúp tổ chức tồn tại & phát triển bền vững trên thị trường. Các quyết định nhân sự sẽ
đúng đắn khi tổ chức có một công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
công bằng, chính xác và hiệu quả. . Vậy đánh giá nhân viên là gì và cách thức thực
hiện ra sao?
Nhóm 2 gồm các học viên cao học khoa Quản trị kinh doanh lớp ngày 2 K20 xin
được trả lời câu hỏi đặt ra trong bài tiểu luận: “Thiết lập và quản lý hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc đối với nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH MTV
Hoàng Gia”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng của công tác đánh giá thực hiện công việc tại một doanh
nghiệp cụ thể từ đó thấy được ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Trên cơ sở đó đưa ra
hướng phát triển và hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả
làm việc và các mối quan hệ của cán bộ nhân viên Công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
Quy trình đánh giá thực hiện công việc
4. Phạm vi nghiên cứu
Phòng kinh doanh - Công ty TNHH MTV Hoàng Gia.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp bảng hỏi, phân tích, đánh giá và tổng hợp kết quả với nguồn tài liệu từ
giáo trình và từ số liệu của Công ty.
6. Kết cấu tiểu luận gồm 3 phầ
Khái quát về Công ty; Phương pháp đánh giá; Khảo sát mức độ hài lòng về qui trình.
Do giới hạn về thời gian, nhóm xin được bỏ qua phần tổng quan lý thuyết về đánh giá
nhân viên. Nhóm 2 rất mong nhận được sự góp ý của Cô và các Anh/Chị học viên để
bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

2

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
MỤC LỤC 2
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 3
I.1. Lĩnh vực hoạt động 3
I.2. Tầm nhìn 3
I.3. Chiến lược 3
I.4. Sơ đồ tổ chức 5
II. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 6
II.1. Các yếu tố được xem xét để thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
đối với nhân viên kinh doanh 6
II.2. Nhiệm vụ của các đối tượng liên quan đến qui trình đánh giá: 6
II.3. Tiêu chí 7
II.3.1. Các tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc 7
II.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực 7
II.3.3. Hệ số quy đổi 9
II.3.4. Mục tiêu cụ thể 9
II.3.5. Cách đánh giá 10
III. KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỀ QUI TRÌNH 11
III.1. Tiến hành khảo sát 11
III.2. Kết quả và bình luận 11
III.2.1. Mức độ hài lòng 11
III.2.2. Đề xuất 12
III.2.3. Giải pháp 13
KẾT LUẬN 15
PHỤ MỤC 16
BIỂU MẪU QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ 16
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO 19

3
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY
I.1. Lĩnh vực hoạt động
Công ty TNHH MTV Hoàng Gia được thành lập vào năm 2005, lĩnh vực kinh doanh của công ty
hiện nay là phát triển, tư vấn và triển khai ứng dụng phần mềm và giải pháp quản trị doanh
nghiệp trên nền tảng công nghệ thông tin. Bao gồm:
Sản phẩm
a) Phầm mềm quản trị toàn diện doanh nghiệp
b) Phầm mềm quản trị tài chính kế toán cho doanh nghiệp
c) Phần mềm quản lý nhân sự – chấm công – tính lương
d) Phần mềm tự tạo và in hóa đơn
Dịch vụ
e) Tư vấn triển khai ứng dụng phần mềm và giải pháp quản trị doanh nghiệp trên nền tảng
công nghệ thông tin.
f) Đào tạo sử dụng phần mềm kế toán.
Cơ cấu nhân sự của công ty hiện nay của công ty khoảng 100 người hoạt động tập trung tại TP
HCM.
I.2. Tầm nhìn
Tầm nhìn dài hạn: Hoàng Gia là một công ty phát triển bền vững, là nhà cung cấp tin cậy giải
pháp quản trị hoạt động SXKD trên nền tảng CNTT, có trách nhiệm với cộng đồng, góp phần
xây dựng đất nước, mỗi thành viên ngày càng phát triển về nghề nghiệp và có cuộc sống hạnh
phúc.
I.3. Chiến lược
Quan điểm hoạt động, kinh doanh: Đối tác lâu dài, tin cậy
Quan điểm của Hoàng Gia trong phát triển kinh doanh, xây dựng các mối quan hệ với các đối tác
(nhân viên, khách hàng, cộng đồng): bền vững, lâu dài, tin cậy.
Đối với nhân viên: không chỉ là nơi làm công ăn lương, mà còn là nơi phát triển nghề nghiệp,
xây dựng sự nghiệp, công ty là một phần quan trọng trong việc tạo dựng cuộc sống hạnh phúc.
- Đối với khách hàng: không chỉ là bán hàng, mà còn là kết bạn, trở thành đối tác lâu dài,

hợp tác cùng phát triển.
- Đối với cộng đồng, xã hội: không chỉ là những lần đóng góp từ thiện, mà còn tập trung
đóng góp, hỗ trợ lâu dài vào những địa chỉ cụ thể và là nhân tố tích cực trong một số vấn
đề thời sự của cộng đồng, xã hội (Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt, Văn hóa giao thông
đô thị, Môi trường xanh sạch đẹp…).
4
Chiến lược cạnh tranh: Giải pháp phù hợp – Dịch vụ chu đáo. Giải pháp phù hợp: Mỗi khách
hàng, mỗi nhân viên, mỗi đối tác đều là duy nhất, với các đặc thù riêng, khác biệt và cần phải có
giải pháp riêng phù hợp với các đặc thù đó.
Dịch vụ chu đáo: chu đáo mọi mặt và đến từng chi tiết nhỏ nhất, vượt lên trên sự mong đợi.
Chiến lược quản trị hoạt động: Quản trị theo mục tiêu
Quản trị hoạt động kinh doanh và mọi mặt trong hoạt động của công ty theo phương pháp quản
trị theo mục tiêu (MBO – Management by Objectives). Các mục tiêu được xây dựng trên cơ sở
thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard)
5
I.4. Sơ đồ tổ chức

GIÁM ĐỐC
Phó giám đốc
Nhân sự - Kinh
Doanh
Phó giám đốc
Kỹ thuật
Hành
chánh
Nhân sự
Phòng kinh
doanh
Phòng tư vấn
giám sát từ xa
Phòng lập
trinh
Kinh
doanh
Chăm
sóc và
dịch vụ
sau bán
hàng
Tư
vấn
Kỹ
thuật,
bảo
trì

Code
Test
6
II. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
II.1. Các yếu tố được xem xét để thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc đối với nhân viên kinh doanh
Mô tả công việc
a) Khai thác, tìm kiếm, tiếp nhận thông tin khách hàng
b) Gặp gỡ làm việc với khách hàng (giao dịch thương mại, giới thiệu sản phẩm)
c) Chuẩn bị cơ sở thực hiện demo, giới thiệu sản phẩm với khách hàng
d) Đề xuất các giải pháp, phương án tiếp xúc và mở rộng quan hệ khách hàng.
Yêu cầu công việc
e) Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, kế toán
f) Nhanh nhẹn, có khả năng giao tiếp, thuyết phục tốt
g) Thành thạo tin học văn phòng
h) Anh văn giao tiếp
i) Có khả năng làm việc độc lập cao
j) Có khả năng chịu được áp lực kinh doanh
II.2. Nhiệm vụ của các đối tượng liên quan đến qui trình đánh giá
Các quy định chung:
 Thu nhập mới: là tổng thu nhập từ tất cả các sản phẩm dịch vụ, bao gồm bán sản phẩm và cung
cấp dịch vụ của công ty mà một khách hàng mới bắt đầu sử dụng dịch vụ tại công ty. Hoặc thu
nhập do bán chéo sản phẩm, dịch vụ công ty.
 Thu nhập từ duy trì khách hàng hiện hữu mang lại cho công ty: Là tổng thu nhập từ tất cả các sản
phẩm và dịch vụ từ việc duy trì các khách hàng hiện hữu đã có tại công ty.
 Khách hàng đạt chuẩn là khách hàng đem lại thu nhập lớn hơn hoặc bằng mức tối thiểu do công
ty quy định trong từng thời kỳ.
 Chi phí liên quan đến khách hàng là chi phí trực tiếp có liên quan đến việc cung ứng sản phẩm
dịch vụ cho khách hàng như: chi phí bảo trì, khuyến mãi, các chi phí đặc biệt cho khách hàng
 Thu nhập = Doanh số bán trừ các chi phí liên quan đến sản phẩm, dịch vụ.

 Khách hàng chuẩn theo quy định công ty từng thời kì. Hiện nay khách hàng chuẩn là
khách hàng đạt từ 5 – 100 điểm (1 điểm = 1.000.000 đồng)
 Số ngày làm việc thực tế là số ngày mà nhân viên làm việc trong tháng, không bao gồm các ngày
mà nhân viên được nghỉ theo đúng quy định như nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ bệnh, nghỉ do được đi
đào tạo
Trách nhiệm:
 Trưởng phòng kinh doanh: Cung cấp các số liệu chỉ tiêu kinh doanh quý/năm cập nhật, số liệu
định mức công việc, hệ số quy đổi cho phòng nhân sự để sử dụng đánh giá nhân viên
7
 Phòng nhân sự: cập nhật số liệu do phòng kinh doanh cung cấp và ngày công của nhân viên để
đánh giá.
 Nhân viên được đánh giá: Thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh theo bảng chỉ tiêu kinh
doanh được phân bổ chi tiết hàng tháng. Báo cáo kết quả thực hiện cho Trưởng phòng.
II.3. Tiêu chí
II.3.1. Các tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc
Chiếm tỷ trọng 85%, bao gồm:
STT
Tiêu chí
Tỷ trọng
(%)
Nội dung
1
Năng suất
70
- Thu nhập từ bán sản phẩm
- Thu nhập từ cung ứng dịch vụ
- Tỷ lệ tăng trưởng từ bán sản phẩm
- Tỷ lệ tăng trưởng từ cung ứng dịch vụ
2
Đảm bảo chất lượng

công việc/Chất lượng
phục vụ khách hàng
10
- Phát triển khách hàng mới do bán sản phẩm
- Phát triển khách hàng mới do cung ứng dịch vụ
- Duy trì khách hàng chuẩn
- Nợ quá hạn
- Than phiền, khiếu nại của khách hàng bên ngoài cũng như
khách hàng nội bộ.
3
Đào tạo và phát triển
5
- Đánh giá ISO, 5S
- Các quy định về đào tạo, điểm số trong kỳ thi kiến thức
nghiệp vụ nhân viên hàng năm.
4
Công việc khác
5
- Do nhân viên được phân công phụ trách riêng ngoài mô tả
công việc, trường hợp không có nhiệm vụ khác thì điểm
năng suất sẽ chiếm tỷ trọng 85%
II.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực
Chiếm tỷ trọng 15%, bao gồm:
8
STT
Tiêu chí
Tỷ
trọng
(%)
Nội dung

Điểm
1
Năng lực
chuyên
ngành
40
Kiến thức và kỹ năng cho công việc và những việc liên quan được cập
nhật tốt, kể cả công việc mới. Luôn thường xuyên vượt yêu cầu công
việc một cách xuất sắc. Đồng thời cũng đạt được mức độ hoàn thành
công việc cao trong những tình huống cấp bách.
5
Hoàn thành hơn sự mong đợi và yêu cầu của công việc ở một hay nhiều
lãnh vực, và đạt được yêu cầu công việc trong những lãnh vực khác.
Tỏ ra luôn chủ động trong công việc. Không cần cấp trên giám sát.
4
Chứng tỏ kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết và đầy đủ để
thực hiện công việc hiện tại. Đạt sự mong đợi và yêu cầu của công việc.
Có khả năng hoàn thành công việc một cách ổn định.
3
Không hoàn thành yêu cầu công việc và cần có sự cải thiện trong một
hoặc nhiều lãnh vực. Cần sự giám sát, nhắc nhở khá thường xuyên để
có thể hoàn thành công việc. Cần được phát triển và huấn luyện kèm
cặp để tiến bộ.
2
Rất ít kinh nghiệm, kiến thức cho công việc. Luôn luôn được sự hướng
dẫn kèm cặp. Thường xuyên không hoàn thành và đáp ứng được yêu
cầu của công việc trong một lĩnh vực trách nhiệm chính.
1
2
Sáng kiến

/ chủ động
30
Thường xuyên chủ động sáng tạo, đề xuất các sáng kiến tốt nhằm cải
tiến và nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và công việc chung
của công ty, trong đó có sáng kiến tốt, đột phá, được công nhận và áp
dụng và tạo ra lợi nhuận cho công ty. Luôn chủ động nhận thêm công
việc mới.
5
Luôn có khả năng tư duy sáng tạo và chủ động để giải quyết vấn đề.
Thỉnh thoảng có đề xuất sáng kiến tốt. Có sáng kiến được đánh giá tốt
và được áp dụng.
4
Có khả năng tư duy và hành động hiệu quả. Phát huy tư tưởng hoặc
phương pháp mới để cải thiện nhiệm vụ. Tỏ ra nhiệt tình hoàn thiện
mình trong công việc.
3
Ít nhiệt tình trong công việc. Cần sự động viên liên tục. Khả năng phát
triển các ý tưởng mới còn kém.
2
Miễn cưởng nhận lãnh trách nhiệm. Không dám thử sức với rủi ro.
1
3
Tinh thần
làm việc
nhóm
30
Luôn nhiệt tình hợp tác và tạo được sự tin cậy trong nhóm. Cố gắng
phát triển sự hoà hợp và thiện chí trong công việc. Giúp cải thiện qui
trình và giải quyết hiệu quả các mối quan hệ bất đồng làm việc nhóm.
Sử dụng tốt các mối quan hệ.

5
Giúp nhóm tạo ra các kết quả hiệu quả. Đặt lợi ích của nhóm lên trên
lợi ích của chính bản thân. Phát triển các mối quan hệ "biết người, biết
ta" (win/win).
4
9
Xử sự trong công việc với người khác ở mức vừa phải và chuyên
nghiệp. Mối quan hệ trong công việc là đạt yêu cầu. Có thái độ sẵn sàng
vui vẻ giúp đỡ. Tham gia tích cực vào hoạt động của nhóm. Tham gia
chia xẻ ý tưởng, kiến thức và kinh nghiệm.
3
Không hợp tác tốt với người khác trong công việc. Thiếu nhiệt tình
trong công việc. Đặt quyền lợi của cá nhân lên trên. Thường có những
bất đồng với đồng nghiệp.
2
Không hợp tác với đồng nghiệp. Luôn cư xử với đồng nghiệp không
hoà nhã. Thường tạo sự cách biệt với xung quanh.
1
II.3.3. Hệ số quy đổi
Chỉ tiêu
Đơn vị tính
Hệ số quy đổi về điểm
Thu nhập từ bán sản phẩm
Ngàn đồng
500.000 Đồng = 1 điểm
Thu nhập từ cung ứng dịch vụ
300.000 Đồng = 1 điểm
Tỷ lệ tăng trưởng từ bán sản phẩm
%
Tăng 1% = 100 điểm

Tỷ lệ tăng trưởng từ cung ứng dịch vụ
Tăng 1% = 150 điểm
Phát triển khách hàng mới do bán sản phẩm
Khách hàng
1 khách hàng chuẩn = 1.000 điểm
Phát triển khách hàng mới do cung ứng dịch vụ
1 khách hàng chuẩn = 100 điểm
Mất 1 khách hàng chuẩn = -1.000
điểm
Duy trì khách hàng
II.3.4. Mục tiêu cụ thể
STT
Tiêu chí
Tỷ trọng
(%)
Mục tiêu
1
Năng suất
80
Thu nhập từ bán sản phẩm: 3600 điểm
Thu nhập từ cung ứng dịch vụ: 6.000 điểm
Tỷ lệ tăng trưởng từ bán sản phẩm: 6.000 điểm
Tỷ lệ tăng trưởng từ cung ứng dịch vụ: 8.400 điểm
10
2
Đảm bảo chất lượng công
việc/Chất lượng phục vụ
khách hàng
10
Phát triển khách hàng mới do bán sản phẩm: 9.000 điểm

Phát triển khách hàng mới do cung ứng dịch vụ: 10.000 điểm
Duy trì khách hàng đạt chuẩn: 5.000 điểm
Nợ quá hạn: <=5%/Tổng nợ
Không có than phiền, khiếu nại của khách hàng bên ngoài cũng
như khách hàng nội bộ.
3
Đào tạo và phát triển
5
Kết quả đánh giá ISO, 5S tối thiểu đạt 85%
Tuân thủ các quy định về đào tạo
Đạt điểm chuẩn trong kỳ thi kiến thức nghiệp vụ nhân viên
hàng năm.
4
Công việc khác
5
Báo cáo đúng hạn
II.3.5. Cách đánh giá
Chu kỳ đánh giá được thực hiện 6 tháng/lần theo phương thức nhân viên sẽ tự đánh giá trước
rồi cấp trên quản lý trực tiếp sẽ đánh giá lại trên cơ sở số liệu phòng nhân sự cung cấp và bằng
ghi nhận của cấp quản lý trực tiếp. Việc đánh giá kết quả thực hiện so với chỉ tiêu mỗi nhân
viên đã được nhận vào đầu kỳ đánh giá. (Bảng PDP nhân viên)
Thang điểm và xếp loại
Điểm
Xếp loại
90 – 100
A
Xuất sắc
75 – 89
B+
Giỏi

50 – 74
B
Khá
25 – 49
B-
Đạt yêu cầu
00 – 24
C
Không đạt
11
III. KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỀ QUI TRÌNH
III.1. Tiến hành khảo sát
Nhằm tạo cơ sở nhận xét qui trình đánh giá trên, một nghiên cứu nhỏ đã được tiến hành.
- Phương pháp nghiên cứu: khảo sát định lượng, thu thật dữ liệu dựa trên bảng câu hỏi do
người được khảo sát tự điền.
1

- Đối tượng nghiên cứu: Mức độ hài lòng đối với qui trình đánh giá nhân viên
- Phạm vi nghiên cứu: Phòng Kinh doanh, Công ty TNHH Hoàng Gia
- Đối tượng khảo sát: Toàn bộ 20 nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh
- Thời gian khảo sát: 8g30 – 12g00, ngày 14/12/2011
- Hình thức khảo sát: đối tượng khảo sát trả lời độc lập vào phiếu khảo sát, phiếu khảo sát
được nhóm nghiên cứu gửi đi và nhận lại trực tiếp từ người được khảo sát.
- Nội dung khảo sát gồm 2 phần chính:
Phần thứ nhất, khảo sát mức độ hài lòng/đồng ý đối với qui trình đánh giá bằng 5 câu hỏi dựa
trên thanh điểm 7 mức độ.
Phần thứ hai, thu thập ý kiến đề xuất cho qui trình đánh giá bằng cách tự điền vào phần để trống
trên phiếu khảo sát. (xem Bảng câu hỏi khảo sát ở phần Phụ mục)
III.2. Kết quả và bình luận
III.2.1. Mức độ hài lòng

Bảng 1: Mức độ hài lòng của nhân viên bộ phận Kinh doanh đối với qui trình đánh giá
Câu hỏi
Kết quả*
1. Mức độ hài lòng chung của anh/chị đối với qui trình đánh giá?
4.1
2. Qui trình đánh giá phản ánh đúng mức độ đóng góp công việc của anh/chị?
3.5
3. Qui trình đánh giá ghi nhận kịp thời thành tích của anh/chị?
4.4
4. Chỉ tiêu đánh giá của qui trình phù hợp với nhiệm vụ được giao?
3.2
5. Tỷ trọng đánh giá của qui trình phù hợp với đặc thù công việc?
5.2
* Điểm trung bình so với thang đo 7

Kết quả trên được biểu diễn bằng biểu đồ dưới đây.


1
David P. (2010), Key Performance Indicators – Developing, Implementing and Using Winning
KPIs, 2
nd
Ed, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, 332 – 351
12

Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng của nhân viên bộ phận Kinh doanh đối với qui trình đánh giá
Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên đối với qui trình đánh giá là tương đối
hài lòng. Tuy nhiên mức hài lòng không cao vì còn cách xa mức hoàn toàn hài lòng (mức độ 7).
Tỷ trọng các chỉ tiêu có mức hài lòng cao nhất 5.2, cho thấy cách đặt thứ tự ưu tiên cho các chỉ
tiêu đánh giá trong qui trình khá phù hợp với mong đợi của nhân viên.

Tuy nhiên, việc lựa chon chỉ tiêu nào để đưa vào qui trình đánh giá có thể chưa phù hợp nên mức
độ hài lòng về danh sách các chỉ tiêu dùng để đánh giá cho kết quả thấp nhất, chỉ 3.2. Điều này
có thể là nguyên nhân khiến việc nhân viên cho rằng qui trình đánh giá chưa phản ánh đúng
những đóng góp của họ
2
(mức hài lòng trung bình 3.5).
III.2.2. Đề xuất
Ở phần ý kiến đề xuất cải thiện cho qui trình đánh giá, đối tượng khảo sát cho nhiều ý kiến khác
nhau. Tuy nhiên, điểm chung và đáng chú ý của các ý kiến được tổng hợp theo Bảng 2 dưới đây.
Bảng 2: Đề xuất cải thiện qui trình đánh giá của nhân viên kinh doanh
Đề xuất
Kết quả*
Bãi bỏ các chi tiêu đánh giá không thực tế
55%
Giảm bớt những công việc không nằm trong tiêu chí nhưng vẫn phải làm
40%
Điều chỉnh tỷ trọng của các chỉ tiêu
20%
* Số nhân viên có cùng ý kiến/ tổng số nhân viên được khảo sát

Các đề xuất trên được biểu diễn dưới dạng biểu đồ sau.


2
Trần Thị Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. HCM, HCM, 358 – 363
13

Biểu đồ 2: Đề xuất cải thiện qui trình đánh giá của nhân viên kinh doanh
Từ những đề xuất trên cho thấy điều nhân viên mong muốn được cải thiện nhiều nhất đều liên
quan đến các chỉ tiêu đánh giá. Trong đó, việc loại bỏ các chỉ tiêu không phù hợp là vấn đề là

cấp thiết nhất cần sửa đổi đối với qui trình đánh giá nhân viên vì có đến 55% nhân viên có đề
xuất này.
Tiếp đến là đề xuất hạn chế giao những công việc không đúng như trong bảng mô tả công việc,
có đến 40% nhân viên cho rằng cần cải thiện điều này. Theo Rpbert L. M và John H. Jackson,
những công việc ‘không tên” thường khiến nhân viên chán nản vì không được ghi nhận và nó
còn khiến họ không tập trong vào công việc chính yếu.
3

Tuy chỉ có 20% nhân viên mong muốn điều chỉnh tỷ trọng các chỉ tiêu nhưng đây cần xem là
một đề xuất quan trọng. Theo T.S Trần Kim Dung, việc lựa chọn chỉ tiêu là hợp lý nhưng chưa
đủ, mà còn phải thiết lập tỷ trọng của chúng ở mức phù hợp thì quá trình đánh giá mới chính xác
và thiết phục được nhân viên.
4

III.2.3. Giải pháp
Từ kết quả khảo sát vê hài lòng và những đề xuất của nhân viên, một bảng dưới mô hình ma trận
được thiết lập nhằm nhận diện yếu tố cần cải thiện theo thứ tự ưu tiên.
Trục tung: Mức độ cấp thiết được xếp theo đê xuất có tỷ lệ tăng dần (Bảng 2)
Trục hoành: Mức độ phổ biến được xếp theo mức độ hài lòng giảm dần (Bảng 1)



3
Robert L. M, John H. J (2011), Human Resource Management, 11
th
Ed, Joseph Sabatino, Ohio,
326 – 328
4
Trần Thị Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. HCM, HCM, 245– 261
14

Biểu đồ 3: Mức độ cấp thiết cần cải thiện qui trình đánh giá
Như vậy, việc bỏ chỉ tiêu không thực tế cần ưu tiên tiến hành trước tiên. Bước tiếp theo có thể là
giảm bớt các công việc không nằm trong chỉ tiêu đánh giá; đồng thời, điều chỉnh tỷ trọng cho
phù hợp hơn.
Có thể khắc phụ những hạn chế trên bằng 2 nhóm giải pháp được đề xuất dưới đây:
Thứ nhất, áp dụng thêm quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO). Trong đó,
cần đặc biệt chú trọng đến việc cấp quản lý cần dành thời gian để thiết lập những mục tiêu với
từng nhân viên
5
. Giải pháp được cho là phù hợp với bộ phận có số nhân viên không lớn như bộ
phần kinh doanh của Cty TNHH MTV Hoàng Gia. Thêm vào đó, việc quản trị theo mục tiêu sẽ
khắc phục hầu hết hạn chế của việc đánh giá nhân viên dựa trên những chỉ tiêu không phù hợp
hoặc bỏ sót chỉ tiêu quan trọng.
Thứ hai, xây dựng KPIs cho nhân viên với khung thời gian ngày và tuần. Việc này sẽ giúp quá
trình đánh giá thiết lập tỷ trọng phù hợp cho các công việc cụ thể. Qua đó, mỗi nhân viên đều
biết được họ cần cải thiện hiệu quả làm việc ở những mặt nào và có ý kiến phải hồi cụ thể.
6
Để
làm được điều đó, khi xây dựng KPIs cần đáp ứng quy tắc SMART.


5
Robert L. M, John H. J (2011), Human Resource Management, 11
th
Ed, Joseph Sabatino, Ohio,
345– 346
6
David P. (2010), Key Performance Indicators – Developing, Implementing and Using Winning
KPIs, 2

nd
Ed, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, 1 – 104
Rất cấp thiết
Hài lòng
Không hài lòng
Ít cầp thiết
3a
3b
3c
Bỏ chỉ tiêu không thực tế
2a
2b
Giảm bớt công việc
không trong chỉ tiêu
2c
1a

1b
1c
Tỷ trọng không phù hợp
cần thay đổi

15
KẾT LUẬN
Kết quả khảo sát cho thấy qui trình đánh giá nhân viên bộ phận kinh doanh thuộc Phòng Kinh
doanh của Cty TNHH 1 thành viên Hoàng Gia đạt mức hài lòng tương đối. Tuy nhiên, có một số
khía cạnh của quá trình không không được nhân viên đánh giá cao. Cụ thể là cần áp dụng quản
trị mục tiêu để hạn chế việc đánh giá nhân viên dựa trên những chỉ tiêu chưa phù hợp. Đồng thời,
cần xây dựng KPIs cho từng loại đối tượng nhân viên nhằm khắc phục tình trạng mức độ đánh
giá không tương xứng với nổ lực của từng nhân viên.

16

PHỤ MỤC
BIỂU MẪU QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ

KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN (CẤP NHÂN VIÊN)
PERSONAL DEVELOPMENT PLAN (PDP)
Năm:
Tên nhân viên:
Chức danh:
Nhân viên kinh doanh
Bậc:
3
Phòng: Kinh doanh Ngày vào công ty
Tên người quản lý: Chức danh:
Trưởng phòng kinh doanh
1 - CAM KẾT MỤC TIÊU CÔNG VIỆC TRONG NĂM
A. MỤC TIÊU VỀ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (85%) Điểm (1-5)
Mục tiêu Chỉ số đo Số kế hoạch (Điểm) Số thực hiện
1
Năng suất
Thu nhập từ bán sản phẩm
80%
3600 .…. 0.0
Thu nhập từ cung ứng dịch vụ 6000 .…. 0.0
Tỷ lệ tăng trưởng từ bán sản phẩm 6000 0.0
8400 .…. 0.0
2
10%
8000 .…. 0.0

8000 .…. 0.0
Duy trì khách hàng đạt chuẩn 8000 0.0
Nợ quá hạn <=5%/Tổng nợ 0.0
.…. 0.0
3
Kết quả đánh giá ISO, 5S
5%
-Tối thiểu đạt 85% .…. 0.0
Tuân thủ các quy định về đào tạo .…. 0.0
- Tối thiểu đạt điểm 7 .…. 0.0
4 Báo cáo 5% .…. 0.0
100% 0.0
Tỷ
trọng
NV tự
đánh
giá
Quản
lý
trực
tiếp
đánh
giá
Điểm
hoàn
thành
mục tiêu
Tỷ lệ tăng trưởng từ cung ứng dịch
vụ
Đảm bảo chất lượng công việc/Chất lượng phục

vụ khách hàng
Phát triển khách hàng mới do bán
sản phẩm
Phát triển khách hàng mới do cung
ứng dịch vụ
Than phiền, khiếu nại của khách
hàng bên ngoài cũng như khách
hàng nội bộ.
Không có than phiền, khiếu nại
của khách hàng bên ngoài
cũng như khách hàng nội bộ.
Đào tạo và phát triển
- Tham gia các khóa đào tạo
đầy đủ
- Thực hiện công việc theo
đúng quy trình công ty đã đào
tạo
Đạt điểm chuẩn trong kỳ thi kiến
thức nghiệp vụ nhân viên hàng
năm.
Công việc khác (*) Báo cáo ngày: Trước 5h chiều
hàng ngày
Ghi chú: - (*) Trường hợp nhân viên không được giao mục tiêu 4 thì tỷ trọng mục tiêu 1 chiếm 80%.
17


Điểm (1-5)
Mục tiêu
Đánh giá kết quả thực hiện
Kết quả 6 tháng Kết quả cả năm

1 Năng lực chuyên ngành 3 40% 0.0
2 Sáng kiến / chủ động 3 30% 0.0
3 Tinh thần làm việc nhóm 3 30% 0.0
100% 0.0
KẾT QUẢ
Hoàn thành CV (85%)
Tổng điểm
0.0 0.0 0.00
NHẬN XÉT CỦA CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP
2. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN
Các hoạt động đào tạo & phát triển trong năm Ngày hoàn tất Ghi chú
1
2
3
4
5
B. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
Thời hạn Theo đề nghị của quản lý
Ngắn hạn (2 năm)
Dài hạn (3 - 5 năm)
Ngày….Tháng……Năm 20….
Ngày….Tháng……Năm 20….
KÝ XÁC NHẬN VỀ XÂY DỰNG MỤC TIÊU KÝ XÁC NHẬN VỀ KẾT QỦA ĐÁNH GIÁ
Tên NV Quản Lý Tên NV Quản lý
B. MỤC TIÊU VỀ NĂNG LỰC (15%)
Tiêu chuẩn yêu cầu
(1-5)
Tỷ
trọng
NV tự

đánh
giá
Quản
lý
trực
tiếp
đánh
giá
Điểm
hoàn
thành
mục tiêu
Năng lực
(15%)
A. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC (Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ… cần phát triển để phục vụ công việc)
18
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách khoanh tròn con số tương ứng với mức
độ hài lòng hoặc đồng ý. Với mỗi câu hỏi, anh/chị chỉ được đưa ra 1 câu trả lời.
Câu 1: Mức độ hài lòng chung của anh/chị đối với qui trình đánh giá?
Hoàn toàn không hài lòng
1
2
3
4
5
6
7
Hoàn toàn hài lòng
Câu 2: Qui trình đánh giá phản ánh đúng mức độ đóng góp công việc của anh/chị?

Hoàn toàn không đồng ý
1
2
3
4
5
6
7
Hoàn toàn đồng ý
Câu 3: Qui trình đánh giá ghi nhận kịp thời thành tích của anh/chị?
Hoàn toàn không đồng ý
1
2
3
4
5
6
7
Hoàn toàn đồng ý
Câu 4: Chỉ tiêu đánh giá của qui trình phù hợp với nhiệm vụ được giao?
Hoàn toàn không đồng ý
1
2
3
4
5
6
7
Hoàn toàn đồng ý
Câu 5: Tỷ trọng đánh giá của qui trình phù hợp với đặc thù công việc?

Hoàn toàn không đồng ý
1
2
3
4
5
6
7
Hoàn toàn đồng ý
Câu 6: Anh/chị có đề xuất cải thiện gì cho qui trình đánh giá tốt hơn?












19
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. David P. (2010), Key Performance Indicators – Developing, Implementing and Using
Winning KPIs, 2
nd
Ed, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey
2. Robert L. M, John H. J (2011), Human Resource Management, 11
th

Ed, Joseph Sabatino,
Ohio
3. Mark S, Philip L, Adrian T. (2007), Research Method for Business Students, 4
th
Ed,
Pearson Education Limited, England
4. Trần Thị Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. HCM, HCM