hãy nêu các tình huống, hoàn cảnh, và điều kiện khi nào nên tập quyền (centralization) và khi nào nên phân quyền (decentralization)

CÂU HỎI NHÓM ĐƯỢC NHẬN
1. Hãy nêu các tình huống, hoàn cảnh, và điều kiện khi nào nên tập quyền
(centralization) và khi nào nên phân quyền (decentralization)?
Từ câu hỏi được giao thì nhóm xin chuyển về như sau để dễ dàng
cho việc diễn giải:
Phân quyền hay tập quyền?
LỜI NÓI ĐẦU
Hạnh phúc là được đến trường, là được tiếp xúc với kho tàng tri
thức của nhân loại. Là những người tương lai của đất nước, chúng ta những
bạn trẻ trong thế kỉ 21 phải luôn đối mặt với những thay đổi chóng mặt của
cuộc sống. Cách duy nhất để không trở thành con người quá khứ đó chính là
những nỗ lực học tập, tìm hiểu về các vấn đề cuộc sống. Xã hội tri thức, trí
tuệ là cái mà loài người đang hướng tới, trong khi còn đi học bằng việc tim
hiểu những vấn đề được học trên lớp, những thắc mắc từ những lời giảng
1
- -
1
của thầy cô thì hình thức làm các bài tập dưới hình thức tiểu luận là cách mà
sinh viên được thể hiện mình và khám phá những điều thú vị trong học tập.
Với đặc thù sinh viên song ngành chúng tôi, những sinh viên chuyên ngành
Quản trị-luật thì ngoài kiến thức Luật thì kiến thức về kinh tế cũng thật sự
hấp dẫn. Trong những ngày đầu tiên của năm thứ ba, được tìm hiểu môn học
khá mới mẻ, Quản trị học làm cho mọi người trong khoa vô cùng hứng thú.
Khi được học chúng tôi bắt đầu nhận ra đây thật sự là môn học quá quan
trọng, nó chính là nền mong cho khối ngành QTKD mà chúng tôi đang theo
đuổi.
Khi được phân công các câu hỏi bài tập, nhóm chúng tôi gồm 3
sinh viên là Nguyễn Vũ Đạt, Từ Ngọc Trấn Đông, Nguyễn Thiện Thanh
Đức là tôi đã bắt tay vô cùng nhau tìm hiểu, việc được thầy giáo hướng dẫn
Đỗ Duy Khiêm tận tình hướng dẫn sau các giờ tan học thật sự rất vô giá. Từ
đó nhóm đã bắt tay vô làm việc từ rất sớm nhưng cũng khách quan do thời

gian quá eo hẹp vì học rất nhiều môn nhưng nhóm vẫn đặt chỉ tiêu làm bài
Quản trị học một cách tốt nhất.
Sau khi nhận định được vấn đề mà được giao liên quan đến các
vấn đề về chức năng tổ chức, một chức năng rất quan trọng của quản trị
nhưng cũng chính từ đây khiến cho nhóm nhiều thách thức vì những lí do
sau:
− Các tài liệu tại Việt Nam quá eo hẹp về vấn đề tổ chức
− Vốn tiếng anh của nhóm cũng không thật sự xuất xắc nên khó lòng tạo ra
bước đột phá từ việc tìm hiểu các sách học thuật nước ngoài.
− Thiếu kinh nghiệm trong làm các bài tiểu luận về kinh tế
− Trong nhóm các bạn cũng gặp nhiều chuyện gia đình nên thời gian họp
nhóm liên tục bị gián đoạn
2
- -
2
Nhưng bên cạnh những khó khăn như thế nhóm vẫn có được
những thuận lợi cơ bản từ việc kiến thức thầy dạy trên lớp đã rất đầy đủ và
thêm nhiều kiến thức chuyên sâu nên từ đó nhóm cũng dẽ dàng sử dụng các
công cụ tìm kiếm để có cái nhìn khá tốt về vấn đề. Sauk hi đã có khoảng thời
gian tìm hiểu cơ bản nhưng do bài tô chức nằm ữa chương trình và khá quan
trọng nên sau khi được thầy dạy nhóm bắt đầu bắt tay vào việc tra cứu tài
liệu. Nhận thấy rằng đây là một chủ đề hay, với nhiều kiến thức khi phải vận
dụng rất nhiều kiến thức khác đã được học làm cho nhóm đã có nhiều tranh
luận sôi nổi nhưng tất cả cũng chi vì thành tích tốt cho bài tập này. Hôm nay,
nhóm xin trình bày những nghiên cứu của nhóm rất mong nhận được những
góp ý tốt tư thầy và các bạn trong lóp.
PHÂN QUYỀN HAY TẬP QUYỀN
I. KHÁI QUÁT CHUNG
1. Giới thiệu
Phân tích ở trên đã cho chúng ta thầy rằng về xu thế phẳng hóa tổ

chức, rút ngắn khoảng cách quản lý nhưng đó là những mô hình phẳng mơ
ước nhưng một tổ chức lại có những trở ngại về việc phát triển mô hinh như
thế. Trong tổ chức lại có nhiều mối quan hệ giữa nhiều bên trong đó môt bên
rất quan trọng là những người chủ công ty, những người quyết định phải làm
gì chứ không phải nhân viên. Tạo ra một mô hình như thế là điều tất yếu,
nhưng sự chuyển đối cần có những thời gian nhất định. Cơ cấu tổ chức là
cách sắp xếp vị trí nhưng liệu nó đã đũ để giúp nhân viên cảm thấy rằng họ
được làm việc một cách đích thực. Chủ đề chúng ta sẽ để cập tiếp sau đây
chính là bước tiếp theo trong mô hình phẳng hoặc chỉ là một bước mà công
ty áp dụng để áp dụng những xu thế của nhân viên thế kỉ mới với mô hình
3
- -
3
tháp. Mặt khác trong chức năng một tổ chức thì việc phân cấp cũng là một
trong những nhiệm vụ tổ chức phải quan tâm để hướng tới xây dựng một tổ
chức.
2. Quyền hạn là gì?
Mô hình phẳng hay tháp mà chúng ta đã phân tích ở trên chỉ một
hình thức về cách sắp xếp thứ bậc, vị trí của nhân viên còn nội dung thật sự
sẽ được chúng ta phân tích chi tiết ở đây. Các cơ cấu tổ chức tạo ra vị trí từ
đó sẽ tạo ra những giá trị mà từ đó tự nó tạo ra quyền hạn và quyền lực trong
tổ chức. Mô hình phẳng hay tháp cũng chỉ là những mô hình chung, đó chỉ là
mối liên hệ về một sợi dây liên lạc trong tổ chức cái quyết định về một chức
năng sắp xếp tổ chức thật sự đó là quyền hạn, quyền lực mà từng vị trí có
được. Những cái quyền ảo này được quy định rõ ràng như quyền hạn hoặc là
những cây gậy phép thuật quyền lực phụ thuộc vào từng người, tạo ra hệ
thống nấc thang quản trị tuyệt vời, mà từ đó mọi người có thể biết được
mình cẩn phải làm gì. Ở đây không phân tích những cái hay cái đúng của mô
hình tháp, mô hình phẳng hay mạng lưới trong quản trị nữa mà chúng ta sẽ
đi xem xét một khía cạnh cảu quản trị đó là công tác tác phân cấp có đem về

quyền hạn cho nhân viên hay không và như thế có phù hợp không? Chức
năng tở chức còn là tạo ra sự phân chia quyền hạn, quyền lực bằng xác lập
các mối liên hệ nhất định.
Hãy liên tưởng chúng ta là một anh thợ xây dựng, nếu chúng ta
chỉ được giao một bản vẻ và xây dựng theo nó thì công việc của chúng ta chỉ
như thế những ông chủ nhà lại cho ta toàn quyền xây dựng theo túi tiền của
ông ta miễn sao là đẹp, là phù hợp. Mọi quyết định của ta đều được cho phép
mà không cần phải xin phép ông chủ nhà chỉ cần làm đúng không có sai trái.
Việc làm được những điều như thế chính là thể hiện của việc chúng ta được
giao quyền hạn. Vậy quyền hạn là gi? Đó chính là khả năng tự mình thực
4
- -
4
mình thực hiện một việc gì đó? Vậy nó liên quan gì đến quản trị. Như đã nói
ở trên nhân viên nào cũng vậy muốn minh và công ty được gắn bó chặt chẽ
thông qua việc được hòa mình vào các công việc của công ty nhưng ngay cả
mô hình phẳng cũng chỉ đem lại những giá trị mà ta đã nói đó là việc được
thể hiện mình, được cùng làm việc với sếp nhưng vai trò thật sự mà họ có là
một người tư vấn hay cùng tư cách một nhà quản trị thật sự khi được phép ra
quyết định. Những câu hỏi như thế sẽ được trả lời bằng cách xem ta có
quyền hạn hay không? Quyền hạn trong quản trị là quyền tự chủ trong quá
trình ra quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền một vị trí
(chức vụ) quản trị nhất định trong tổ chức. Thường có 3 loại quyền hạn đó
là tham mưu, trực tuyến, chức năng.
a. Quyền hạn tham mưu
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của bộ
phận tham mưu làđiều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý
kiến tư vấn cho những ngườiquản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải
quan hệ sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những
lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng.Hiện nay vai trò của các

tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngàycàng cao của các
hoạt động trong tổ chức và của môi trường. Dù là trong doanh nghiệp,cơ
quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản trị khi ra quyết định
luôn cầnđến kiến thức của các chuyên gia, trong các lĩnh vực kinh tế, chính
trị, xã hội, pháp lý, Các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành
thu thập số liệu, phân tích và đưara các phương án quyết định khi nhà quản
trị trực tuyến do quá bận với công việc quản trịkhông thể làm được. Để thực
hiện tốt quyền hạn tham mưu cần tuân thủ các yêu cầu sau: Nhận thức đúng
đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là ra các quyết định và
thực hiện chúng. Ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ
5
- -
5
trợ và cố vấn.Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những
kiến nghị của mình. Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho
việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Bảo đảm
cho tham mưu có đủ thông tin. Đảm bảo tham mưu toàn diện. Tham mưu
toàn diện bao hàm việc đưa ra được vàtrình bày rõ ràng phương án quyết
định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên
quan, lựa chọn xác đáng từ những khả năng hành động và phương tiện có
thể sao cho nhà quản trị có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà khôngmất
nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều hay không cần đến các
công việckhông cần thiết khác. Những người ở cương vị tham mưu làm
được những điều trên sẽ tự khẳng định được mình và sẽ được đánh giá cao.
b. Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định
và kiểm soátnhững hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Nếu nguyên
lý thống nhất mệnh lệnhđược thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các
hoạt động này chỉ thuộc về người phụtrách trự tuyến mà thôi. Tuy nhiên,
trong nhiều trường hợp do sự hạn chế về kiến thứcchuyên môn, thiếu khả

năng quan sát quá trình, quyền hạn này lại được giao cho một cán bộ tham
mưu hay người quản trị một bộ phận nào khác. Giao phó quyền hạn chức
năng: Ta có thể hiểu rõ hơn quyền hạn chức năng khi coiđó là một phần
quyền hạn của người phụ trách trực tuyến.
Ví dụ: Một tổng giám đốc có toàn quyền điều hành công ty, chỉ
phụ thuộc vàonhững hạn chế được đặt ra bởi các cơ quan quyền hạn cao hơn
như hội đồng quản trị vàcác qui định của Nhà nước. Trong tình huống tham
mưu đơn thuần, những cố vấn về cácvấn đề liên quan đến nhân sự, kế toán,
mua sắm hay quan hệ giao dịch không có chútquyền hạn trực tuyến nào,
6
- -
6
QUẢN TRỊ VIÊN CẤP CAO
QUẢN TRỊ VIÊN CẤP TRUNG
QUẢN TRỊ VIÊN CẤP CƠ SỞ
CÁC CẤP QUẢN TRỊ
nghĩa vụ của họ chỉ là đưa ra những lời khuyên. Nhưng khitổng giám đốc
giao cho những người cố vấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các
bộ phận khác, thì quyền đó được gọi là quyền hạn chức năng.
c. Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép nhà quản trị ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với một người cấp dưới.
3. Lý thuyêt về phân cấp
Tổ chức với vai trò, nhiệm vụ của mình sẽ phải tự động đưa mọi
người, tạo ra cho mọi người những quền hành nhất định. Cấp độ cần được
phân ra vì đó là lí do tổ chức được hình thành.
Mô hình phẳng 1 quản trị cấp cao với nhiều quản trị viên tham
gia nhưng họ tư cách là người tư vấn hay họ độc lập ra quyết định? Mô hình
tháp với nhiều cấp quản lý vậy những ai được quyền ra quyết định? Trên thế
giới với nhiều xu thế xây dựng cơ cấu tổ chức với nhiều nền tảng nhưng

trong khuôn khổ nghiên cứu của nội dụng này chúng ta chỉ xem đến những
7
- -
7
quyền hạn với tính chất gắn với việc được ra quyết định hay không của một
nhân viên tại những vị trí nhất định.Như đã phân tích, tổ chức phẳng nhưng
với quy mô công ty đang được mở rộng như ngày nay thì phẳng hóa tổ chức
là rút ngắn cấp trung gian chứ về mặt nào đó đa phần các tổ chức vẫn phải
có 2 giai cấp phải được thừa nhận đó là môt ben là lãnh đạo, nhà quản trị cấp
cao, môt bên là người nhân viên, nhũng nhà quản trị cấp dưới. Như đã nói về
quyền hạn thì ai trong 2 nhóm trên được quyền ra quyết định? Việc phân
biệt như vậy sẽ dân tới việc quyền lực sẻ khác biệt trong các nhóm này,
chính từ đó khái niệm về tập quyền, phân quyền được nhưng tác nhân bên
ngoài nhìn vào nó. Mức độ các quyết định được giao cho các cấp quản trị
ảnh hưởng đến vận mệnh của các công ty, áp dụng linh hoạt sẽ giúp ích chó
sự phát triển.
Phân quyền? Đó là việc các cấp quản trị cấp trung, lẫn cơ sở có
quyền ra quyết định tùy thuộc vào công việc mà họ đảm nhận. Nó được hiễu
rằng khi đó mọi người cùng là nhà quản trị cấp cao dưới hình thức náo đó.
Không có cào bằng về thứ bậc nhưng rõ ràng trong phân quyền thì không chỉ
lãnh đạo, mà những cấp dưới đưa ra các quyết định phục vụ lợi ích công ty
nhưng với tư cách của một cá nhân, chính mình. Khác hẳn với phân quyền
thì tập quyền như chính tên gọi của nó, tập trung quyền hành lại thành một
khối. Như thế thì vai trò ra quyết định của nhân viên quản trị ở các cấp dưới
sẽ bị triệt tiêu mà khi đó chúng ta cũng hiểu rằng ai nắm quyền ra quyết
định, đó chỉ có thể là những nhà quản trị cấp cao. Nhiều tài liệu cho rằng tập
quyền xảy ra chỉ khi có chuyện 1 người ra quyết định trong khi phân quyền
là phải mọi người được ra quyết định. Đó chỉ là cách nhìn nhận thiếu khách
quan, cách phân chia trừu tượng như vậy chúng ta phải nhìn đến vị trí người
quản trị ra quyết định chử quá quan trọng đến số lượng người ra quyết định

rất dễ dẫn tới sai lầm.
8
- -
8
Vậy tổ chức từ khi hình thành đã có phân quyền hay tập quyền?
Câu trả lời là tùy thuộc cách họ bắt đầu nhưng cách chuyển mình giữa mức
độ này được xem là cách công ty tạo ra những bước thành công trong quản
trị. Không có một chân lý nào tập quyền khi những nhà quản trị cấp cao ra
quyết định sẽ chắc chắn dẫn tới độc tài hay việc phân quyền quá lờn khiển tổ
chức trở nên một cái “chợ” hay việc tổ chức phải xây dựng cơ cấu tổ chức
theo tập quyền hay phân quyền là tốt hay không tốt cho một tổ chức hay
phải xây dựng theo cách nào. Việc phân quyền và tập quyền thường được
các tổ chức áp dụng dựa trên môi trường xung quanh tổ chức, năng lực nhân
viên , tình chất các quyết định mà sẽ được giao cho các cấp quản trị.
4. Môi trường
Môi trường tổ chức là tổng hợp các yếu tổ bên trong, cũng như từ
bên ngoài thường xuyên tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
1
Từ trong định nghĩa trên ta đã thấy rằng ta phân ra thành 2 loại môi trường:
a. Môi trường bên ngoài:
 Môi trường toàn cầu
 Môi trường tổng quát
 Kinh tế
 Chính trị-luật pháp
 Văn hóa xã hội
 Dân số
 Tự nhiên
 Công nghệ
 Môi trường ngành
 Khách hàng

1 Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh- Quản Trị Học- NXB Phương Đông- 2011- trang 58
9
- -
9
 Đối thủ cạnh tranh
 Những người cung ứng
 Các nhóm áp lực xã hội
b. Môi trường bên trong
 Yếu tố nhân lực
 Khả năng tài chính
 Cơ sở vật chất, trang thiết bị của doanh nghiệp
 Khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp.
 Văn hóa tổ chức
c. Phân loại môi trường theo cách khác
Căn cứ theo mức độ phức tạp, biến động của môi trường
 MT đơn giản-ổn định: Ít các yếu tố, ít thay đổi
 MT đơn giản- năng động: ít các yếu tố, biến động thường xuyên xảy ra.
 MT phức tạp- ổn định: nhiều yếu tố, ít thay đổi
 MT phức tạp- năng động: nhiều yếu tố, thay đổi thường xuyên
Các doanh nghiệp muốn thành công thì trong tổ chức phải biết tùy
theo tình hình mà tự bản thân có những động thái để phản ứng mà phù hợp
với sự tương tác các bên. Nhưng ngày nay hoạt động của các tổ chức gặp
phải thường là phức tạp.
II. TẬP QUYỀN
1. Khái niệm
Từ nhiều tài liệu được tham khảo nhóm chúng tôi xin đưa ra một
khái niệm tập quyền như sau: “Tập quyền là trạng thái mà ở đó chỉ có
những biểu hiện hành động đến từ một hay nhóm người có tư cách là các
quản trị cấp cao đưa ra các quyết định, các mệnh lệnh kiểm soát mà thể
10

- -
10
hiển được tính quyền lực tối cao từ các cấp ấy mà chỉ có những nhóm người
đó được đưa ra chứ không ai khác có khả năng tham gia vào quá trình đó”
Dù thế giới đang phẳng ra một cách trông thấy nhưng không phải
vì thế mà biểu hiện của sự tập quyền theo cách hiểu ngày xưa đã không còn,
đó là cách hiểu rằng tập quyền là chỉ sếp được ra quyết định con nhân viên
thì không. Cách nhìn mà chúng tôi đi phân tích trong khái niệm này đã chỉ
nói tới chính là tính chất quyền lực của quyết định. Nhiều người vẫn lầm
tưởng những quyết định như mua bàn ghế, nhỏ nhặt khác chính là biểu hiện
rõ ràng nhất của một sự phi tập trung quyền lực từ đó vội vàng khẳng định
tập quyền chỉ xuất hiện thời xưa và ngày nay đã không còn. Sai lầm thật sự,
theo chúng tôi hãy liên tưởng tập quyền như sau: đó là hình ảnh của bố mẹ
dạy bảo con cái, tập quyền chính là lúc chúng ta không phải muốn làm gì
củng được. Từ cái nhìn vui ấy nhận ra rằng trên thế giới vẫn còn những mô
hình quyền lực mang tính tập quyền và một số công ty đã chuyển đổi từ
phân quyền sang tập quyền Ta cũng phìn nhìn tập quyền với cách nhìn rằng
nó chỉ là các trạng thái mà số lượng ra quyết định ở các cấp quản trị cấp cao
lớn hơn rất rất nhiều so với các cấp quản trị khác một cách khiến các cấp
quản trị đó chỉ mang chức năng phục vụ. Khi nhìn nhận được rằng ta sẽ thấy
cách tiêu chuẩn hóa khi quá chú trọng việc ai được quyết định trong tổ chức
về mặt định tính là vội vàng mà cần phải có thêm những yếu tố định lượng.
2. Thuận lợi, thách thức
Phương châm xây dựng, phát triển của tổ chức trong mỗi thời kì là
khác nhau, tập quyền không phải biểu hiện của sự độc tài, mà đó là trạng
thái của tổ chức trong các tình trạng nhất định. Những tổ chức tập quyền có
những lợi ích, thuận lợi về mặt tổ chức như:
 Có được tầm nhìn rộng và xa
11
- -

11
 Nhanh thực hiện: với ít người tham gia vào công tác ra quyết định nên việc
dành ít cho thời gian thảo luận, thao tác làm việc nhóm cũng được thế mà
đạt kết quả tối ưu.
 Giảm xung đột: với số lượng người ra quyết định ít, tránh được những xung
đột không đáng có.
 Kiểm soát, trách nhiệm: số lượng người lãnh đạo, quản lý ít sẽ giúp dễ dàng
kiểm soát, gắn kết từng trách nhiệm và từ đó có cách nhìn phù hợp.
3. Một số mô hình tập quyền điển hình
a. Chaebol
Không ai trong chúng ta sinh ra đến khi lớn lên mà không xem
những bộ phim Hàn Quốc, trong các bộ phim ấy một nền văn hóa Hàn đã
được biểu lộ. Trong nhiều phim khái niệm về những công ty có người thừa
kế là con trai, con em trong gia đình rồi những xung đột xảy ra trở thành
những chủ đề của phim Hàn. Không phải đó chỉ là những câu chuyện hư cấu
mà điện ảnh đang phản ánh một xã hội Hàn với những công ty gia đình
1
khổng lồ. Người Việt của chúng ta chắc hẳn không ai không biết Samsung,
Daewoo….những thương hiệu quốc tế nhưng có ai biết rằng đó là những
công ty gia đình hàng đầu thế giới. Vậy chaebol là gì mà nó ảnh hưởng gì
đến việc chúng ta đang phân tích? Chaebol là một mô hình khác của tập
đoàn thuộc sở hữu và điều hành bởi một gia đình tại Hàn Quốc. Các Chaebol
của Hàn Quốc thường mang hình thức của một công ty mẹ, và có nhiều công
ty con hoạt động để đáp ứng yêu cầu vật tư và dịch vụ của công ty mẹ.
1 Công ty gia đình là công ty trong đó gia đình nắm mức sở hữu đủ để quyết định cơ cấu thành viên hội
đồng quản trị. Ở đó, tổng giám đốc và ít nhất một giám đốc điều hành là thành viên của gia đình; chủ sở
hữu có ý định chuyển công ty cho thế hệ tiếp theo. Trong công ty gia đình có ba xu hướng chủ đạo. Đó là
tiết kiệm và cẩn trọng trong chi tiêu; cá nhân hóa quyền lực và cá biệt hóa tính cách người quản lý - chủ
sở hữu. Ba xu hướng nói trên kết hợp lại tạo những lợi thế cạnh tranh của công ty gia đình.
12

- -
12
Chaebol cũng thường thuộc sở hữu và do đó đặt dưới quyền quản lý của một
gia đình. Do đó hầu hết các Chủ tịch hiện tại của các chaebol đã thành công
là cha hoặc ông nội của họ. Tính chất là những tập đoàn mà chủ sở hữu
thường là các thành viên gia đình thì sự tập quyền không thể không xảy ra.
Cách quản lý tập trung dựa trên sự quản lý gia đình sẽ có xu hướng bảo vệ
nhau từ các cấp quản lý khác khi xây dựng công ty. Các vị trí quan trọng đều
được giao cho các cấp quản lý là họ hàng, người thân thích nên sẽ có xu thế
không có phân quyền mà là sự tập quyền cao từ các cấp lãnh đạo của tổ
chức. Do những gắn kết này mà họ thường có những hoạch đinh, quyết định
với tính cách những con đường riêng, mang tính tập trung đem lại lợi ích
cho công ty. Không chỉ có chaebol mà trên thế giới còn nhiều mô hình công
ty gia đình mà quyền lực tập trung như: Keiretsu ở Nhật Bản với phong
cách quản lý nhật, nơi mà nổi tiếng với việc tập quyền quản lý một cách
quân phiệt.
Dù các công các loại hình chaebol như Samsung không phải tập
quyền một cách tối đa, nhưng theo báo chí thì các nhân viên ở trong các
chaebol vẫn phải chịu sự lạnh đạo, kiểm soát từ các quan chức cấp cao trong
gia đình quyền lực này một cách chặt chẽ, họ chi là những người làm việc.
b. Boeing
Hãng sản xuất máy bay hàng đầu thế giới, đây là đại diện cho một
tập đoàn tập quyền thành công của thế giới. Chúng ta đều biết công ty này
thuộc phục vu Bộ Quốc Phòng Mỹ, nó sinh ra để phục vụ cho kinh tế nhưng
cũng là cho nhiều mục đích quốc gia, tập quyền trong các công ty, tập đoàn
loại này là điều cần có vì nó cần sự tập trung cao nhất.
4. Câu chuyện Unilerver và nokia: phi tập trung hay tập trung?
a. Chuyện của Nokia và Unilerver
• Nokia
13

- -
13
Kết nối mọi người” là khẩu hiểu mà nokia đã áp dụng thành công
trên toàn thế giới, đó là kết nối khách hàng với nhau, khách hàng với công ty
mà cách quản lý tạo ra một công ty của mọi người. Thành công của những
chiếc điện thoại nokia là chuyện chúng ta không ai có thể bàn cải. Không ai
mà chưa từng sở hữu qua 1 chiếc nokia. Nhưng với sự phát triển không
ngừng của đối thủ cạnh tranh như Apple, Samsung đã làm cho Nokia rơi vào
trạng thái chết lâm sàn. Tái cơ cấu tổ chức chính là biện pháp mà họ đưa ra
để vượt qua khủng hoảng, tập trung hóa quyền hạn cho những người quản trị
cấp cao chứ không còn tạo ra sự phân quyền vô ích.
Câu chuyên về sự phát triển từ mô hình phân quyền đến tập quyền
đem tới cho chúng ta một cái nhìn lợi ích từ tập quyền đem lại.
• Unilever
Unilever
1
là tập đòan sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những
thương hiệu lớn như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli,
Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và
Omo với hơn 265 000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90
quốc gia trên thế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào
khoảng 40 tỷ euro. Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế
giới chỉ sau Nestlé. Trong lịch sử, Unilever đã từng áp dụng cơ cấu tổ
chức theo hướng phi tập trung. Các công ty chi nhánh ở thị trường mỗi
1 Unilever là một trong những công ty đa quốc gia lâu đời nhất trên thế giới, kinh doanh nhiều loại mặt
hàng phong phú như thực phẩm, xà phòng giặt, và các sản phẩm chăm sóc cá nhân. Nó tạo ra doanh thu
hàng năm hơn 50 tỷ USD và một loạt các sản phẩm có thương hiệu của nó có mặt hầu như ở tất cả các
quốc gia trên thế giới. Sản phẩm xà phòng giặt chiếm khoảng 25% doanh thu của công ty, bao gồm các
nhãn hàng có tiếng như là Omo được bán ở hơn 50 quốc gia. Các sản phẩm chăm sóc cá nhân chiếm
khoảng 15% doanh thu của công ty, bao gồm các mặt hàng như mỹ phẩm Calvin Klein, kem đánh răng

Pepsodent, các sản phẩm chăm sóc tóc Faberge, và kem chăm sóc da Vaseline. Các mặt hàng thực phẩm
chiếm khoảng 60% còn lại của doanh thu và bao gồm các mặt hàng bơ thực vật (mặt hàng này Unilever
chiếm thị phần trên 70% ở hầu hết các quốc gia), trà, kem, thực phẩm đông lạnh, và các loại bánh
14
- -
14
quốc gia chịu trách nhiệm các khâu sản xuất, marketing, bán hàng, và phân
phối sản phẩm ở thị trường đó. Ở thị trường Tây Âu chẳng hạn, công ty có
khoảng 17 chi nhánh vào những năm đầu 1990, mỗi chi nhánh tập trung vào
một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi chi nhánh cũng là một trung tâm lợi
nhuận riêng biệt, và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của chính nó.
Cơ cấu tổ chức phi tập trung này đã được xem như là một thế mạnh của
công ty. Nó tạo điều kiện cho các nhà quản lý địa phương sản xuất các sản
phẩm và xây dựng chiến lược marketing phù hợp với thị hiếu và sở thích của
khách hàng địa phương và có thể thay đổi các chiến lược bán hàng và phân
phối sản phẩm để phù hợp với các hệ thống bán lẻ đang thịnh hành tại địa
phương đó. Hướng đến chính sách địa phương hóa, Unilever đã tuyển dụng
các cấp quản lý địa phương để điều hành các tổ chức địa phương; như chi
nhánh ở Mỹ (Lever Brothers) được điều hành bởi người Mỹ, chi nhánh Ấn
Độ được điều hành bởi người Ấn Độ, v.v Vào giữa những năm 1990, cơ
cấu tổ chức phi tập trung mà Unilever áp dụng trước đây không còn hợp thời
nữa do sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh. Các đối thủ
cạnh tranh toàn cầu của Unilever, như công ty Nestle của Thụy Sỹ và công
ty P&G của Mỹ, đã thành công hơn Unilever ở rất nhiều mặt - xây dựng các
nhãn hiệu toàn cầu, giảm chi phí bằng cách củng cố các hoạt động sản xuất ở
một vài địa điểm được lựa chọn, và tung ra liên tục các sản phẩm ở nhiều
quốc gia. Cơ cấu tổ chức phi tập trung của Unilever lại tương phản với việc
nổ lực xây dựng thương hiệu toàn cầu và khu vực. Nó cũng bị trùng lặp ở
nhiều địa điểm, đặc biệt là khâu sản xuất; thiếu lợi thế kinh tế theo quy mô;
và là một cấu trúc với chi phí cao. Unilever cũng đã nhận thấy rằng nó đang

thụt lùi so với các đối thủ cạnh tranh của nó trong cuộc đua giới thiệu các
sản phẩm mới ra thị trường. Ví dụ như ở Châu Âu, trong khi Nestle và P&G
tiến đến áp dụng phương thức ra mắt sản phẩm xuyên Châu Âu, thì Unilver
15
- -
15
lại mất khoảng 4-5 năm để thuyết phục 17 chi nhánh của nó ở Châu Âu chấp
nhập kinh doanh một sản phẩm mới. Vào giữa những năm 1990, cơ cấu tổ
chức phi tập trung mà Unilever áp dụng trước đây không còn hợp thời nữa
do sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh. Các đối thủ cạnh
tranh toàn cầu của Unilever, như công ty Nestle của Thụy Sỹ và công ty
P&G của Mỹ, đã thành công hơn Unilever ở rất nhiều mặt - xây dựng các
nhãn hiệu toàn cầu, giảm chi phí bằng cách củng cố các hoạt động sản xuất ở
một vài địa điểm được lựa chọn, và tung ra liên tục các sản phẩm ở nhiều
quốc gia. Cơ cấu tổ chức phi tập trung của Unilever lại tương phản với
việc nổ lực xây dựng thương hiệu toàn cầu và khu vực. Nó cũng bị trùng
lặp ở nhiều địa điểm, đặc biệt là khâu sản xuất; thiếu lợi thế kinh tế theo quy
mô; và là một cấu trúc với chi phí cao. Unilever cũng đã nhận thấy rằng nó
đang thụt lùi so với các đối thủ cạnh tranh của nó trong cuộc đua giới thiệu
các sản phẩm mới ra thị trường. Ví dụ như ở Châu Âu, trong khi Nestle và
P&G tiến đến áp dụng phương thức ra mắt sản phẩm xuyên Châu Âu, thì
Unilver lại mất khoảng 4-5 năm để thuyết phục 17 chi nhánh của nó ở Châu
Âu chấp nhập kinh doanh một sản phẩm mới. Tuy nhiên vào năm 2000,
Unilever nhận ra rằng nó vẫn chậm hơn các đối thủ cạnh tranh của mình, vì
vậy công ty lại bắt đầu chương trình tái cấu trúc cơ cấu tổ chức của nó. Lúc
này, mục tiêu của nó là cắt giảm số lượng các nhãn hàng mà Unilever đã bán
từ 1,600 xuống còn chỉ 400, với số lượng này nó có thể tiếp thị trên quy mô
khu vực và toàn cầu. Để hỗ trợ cho chiến lược tập trung hóa này, công ty đã
lên kế hoạch giảm số nhà máy sản xuất từ 380 còn khoảng 280 vào năm
2004. Công ty cũng thành lập một cơ cấu tổ chức mới chỉ dựa vào hai đơn vị

sản phẩm toàn cầu – đơn vị thực phẩm và đơn vị sản phẩm chăm sóc cá nhân
tại nhà. Mỗi đơn vị có các nhóm kinh doanh theo từng khu vực mà mỗi khu
vực tập trung vào việc phát triển, sản xuất, và tiếp thị hoặc sản phẩm thực
16
- -
16
phẩm hoặc sản phẩm chăm sóc cá nhân trong khu vực đó. Ví dụ, Unilever
Bestfoods Europe, có trụ sở chính ở Rotterdam, tập trung vào việc bán các
nhãn hàng thực phẩm xuyên suốt từ thị trường Tây Âu đến Đông Âu, trong
khi đó Unilever Home and Personal Care Europe đảm nhận công việc tương
tự cho các sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình. Cơ cấu tương tự như vậy
cũng được áp dụng ở Bắc Mỹ, Châu Mỹ Latin, và Châu Á. Vì vậy,
Bestfoods North America, trụ sở chính ở New Jersey, mặc dù có những đặc
quyền tương tự như Bestfoods Europe, nhưng vẫn giữ những sự khác biệt về
lịch sử bản địa, rất nhiều các nhãn hàng thực phẩm mà Unilever tiếp thị ở thị
trường Bắc Mỹ khác với các nhãn hàng thực phẩm mà nó tiếp thị ở thị
trường Châu Âu.
b. Những bài học rút ra
Hình mẫu cách chuyển đổi của Uni làm cho chúng ta có những bài
học về việc khi nào nên áp dụng tập quyền hay hoàn cảnh nào chúng ta sẽ
phải nghĩ đến tập quyền.Phân tích sau của chúng ta có phần thiếu tính khoa
học vì chỉ dựa trên mô hình chuyển đổi của Uni nhưng với những lý thuyết
đã được học vẫn sẽ đem tới cái nhìn thật đẩy đủ. Chúng ta đang nói đến vấn
đến đề xem quản trị viên cấp dưới có được ra quyết định hay không nhưng
đó chỉ là hình thức sơ cấp của vấn đề. Với những công ty như Unilever với
quy mô toàn cầu, tập quyền hay phân quyền là sự tập trung quyền lực là
dành cho ai?. Hãy xem các công ty Unilever tại các quốc gia là các quản trị
viên cấp thấp, tổng công ty là một người lãnh đạo, các uni khu vực là những
cấp trung gian. Khi nhìn vấn đề với khía cạnh như thế chúng ta sẽ thấy cách
phân chia quyền lực một cách nghĩa rộng. Như trong đoạn trích về lịch sử

phát triển của Uni ta thấy rằng trước kia họ cho thấy các Uni các quốc gia
được thoải mái lựa chọn sản phẩm, chiến lược nhưng nó chỉ phù hợp với
những khoảng thời gian nhất định. Chúng ta thấy điểm mấu chốt quan trọng
17
- -
17
ở trong việc đổi mô hinh từ phi tập trung sang tập trung đó là chính các yếu
tố đền từ môi trường, mà cụ thể đó là các đối thủ cạnh tranh. Phân quyền ra
đã tạo ra mạnh ai nấy làm, thiếu sự nhất quán. Giai đoạn năm 1990 chính là
thời điểm được xem là lúc ấy thế giới bắt đầu phẳng ra đầu tiên, thách thức
đến từ toàn cầu chứ không phải là cá biệt từng quốc gia. Việc thiếu nhất
quán đã làm ta thấy rằng họ chậm trễ hơn các đối thủ, sự linh động trong
trường hợp này đã không đem lại lợi ích. Bối cảnh lúc đó cũng đưa Uni đến
một vấn đề đó là việc sản phẩm họ tung ra một cách chậm chạp, phân quyền
giúp thích nghi với từng môi trường kinh doanh nhưng chính nó lại làm cho
có nhiều quyết định được đưa ra từ nhiều chủ thể khác nhau. Từ câu chuyện
Uni nhóm tôi xin đưa ra những ý kiến như sau dựa trên trả lời những câu hỏi
ngắn sẽ giúp dễ dàng thấu hiểu:
• Ở đâu có tập quyền?
Đây là câu trả lời mà không có 1 số liệu thống kê thì sẽ chắc không
thuyết phục người đọc, nhưng như hình mẫu của các Chaebol hoặc hay nói
dễ hiểu hơn đó là các công ty gia đình là những nơi thường xảy ra việc tập
quyền hay nói cách khách là quản lý tâp trung. Đây không thể coi là sự độc
quyền được mà là những điều chính xác, phục vụ lợi ích của những người
làm chủ. Những quyết định tại các loại hình này thường chỉ xuất phát từ gia
đình, các thành viên nắm giữ hầu hết những chức vị quan trọng, dù có phân
quyền thì đó cũng chỉ là hình thức, Với các công ty có quan hệ gia đình
trong quản lý khi tập quyền họ sẽ tranh thủ được sức mạnh tình cảm gắn liên
với sứ mệnh của công ty hay như nhiều bài viết đó là chính tính cách gia
đình đã đem tới cho các công ty này một hướng đi riêng, sự thành công từ

con đường riêng là cách thức tập quyền của các loại hình này đã thành công.
Tập quyền thường tồn tại trong các công ty mới thành lập, quy mổ
nhỏ và phát triển còn non kém. Các công ty gia đình ngày nay cũng bắt đầu
18
- -
18
nhận ra khi đã phân quyền từ từ nhưng nó chỉ là đáp ứng cái nhu cầu phát
triển chứ thật sự nó vẫn không tồn tại một cách khách quan.
• Hoản cảnh để tập quyền trở thành một trào lưu?
Khi một công ty phải tập quyền chính là lúc họ phải đối mặt với
những vấn đề sau:
 Nảy sinh các vấn đề về cách vận hành của tổ chức.
 Có sự cạnh tranh mạnh mẽ
 Tình hình về lợi nhuận, doanh thu có vấn đề.
 Chiến lược phát triển thay đổi
 Quan trọng nhất: chủ sở hữu muốn mình là người duy nhất đưa ra
quyết định
 Khủng hoảng
Đó là hoàn cảnh chung khiến bất kì công ty nào cũng phải thay
đổi, nhưng dể mô tả một cách chính xác hơn đó là các tổ chức khi lâm
vào tình trạng thiếu nhất quán trong quản lý, thiếu một cung cách quản
lý đem lại sức mạnh riêng và tính quyền lực cao thì sẽ chọn mô hình tập
quyền. Mặt khác hoàn cảnh mà khi các công ty lâm vào tình trạng mà ở đó
tính sống còn tổ chức cần được quyết định, khi mà từng bước đi của công ty,
tổ chức phải có đáp ứng được nhu cầu cần một lãnh đạo thật sự. Đứng trước
khủng hoang do mô hình quản lý cũ khi áp dụng quản lý phi tập trung cũng
là lúc tổ chức phải cân nhắc thay đổi. Bản chất của tập quyền là sẽ đem lại
một sự quyết đoán, ít xung đột cho công ty khi phải đối mặt với các vấn đề
gặp phải. Sự thiếu nhất quan còn thể hiện ở tính xung đột. Khi tổ chức gặp
phải những vấn đề về xung đột xung quanh các định hướng, các con đường

phát triển ở các cấp dưới chính là lúc họ nên tập quyền để đem lại lợi ích
thông nhất cho tổ chức. Hoàn cảnh tập quyền là yêu cầu cần có sự nhất quản
trong tổ chức.
19
- -
19
• Muốn tập quyền chúng ta cần gì?
 Môi trường
Như đã phân tích về môi trường ở trên, ngày nay môi trường kinh
doanh đều phức tạp, việc nói môi trường bất ổn, thiếu ổn định cũng chỉ nói
tới cách nhìn chung nhất, về mặt lý thuyết và thực tế ta thấy môi trường bất
ổn sẽ đem lại cho tổ chức những bước phát triển hoặc thụt lùi trong tương
lai. Việc mặc định ngày nay các tổ chức đều phải đối mặt một môi trường
luôn phức tạp nên việc lý thuyết nói rằng môi trường ấy sẽ dẫn tới tập quyền
sẽ là thiếu khách quan Không đề cập đến các công ty đã thực hiện tập
quyền lâu nay vì chiến lược chính của họ đã xác định con đường đi
riêng.Theo nhiều lí thuyết cho rằng khi môi trường ổn định thì tập quyền thì
nhóm xin phản đối ý kiến này vì thời nay mà chúng ta còn nhìn nhận vấn đề
với cách hiểu như thế sẽ làm cho ta không uyển chuyển. Theo nghiên cứu
câu chuyện nokia và unilever thì thấy rằng họ đang đối mặt với các khủng
hoảng nhưng cốt lõi của vấn đề là do công tác tổ chức kìm hãm sự phát triển
của tổ chức từ đó bị ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài.
Trường hợp của Uni thấy rằng chính việc không giải quyết được
việc nội bộ về cách quản lý sản phẩm tung ra thị trường theo một định
hướng như thế nào đã ảnh hưởng tới họ mới là nguyên nhân chính còn môi
trường bên ngoài chỉ được xem như một tác nhân vì những thắc mắc về sự
thay đổi chậm mẫu mà của công ty không phải do công ty chậm cải tiến,
không phải do công ty kém chất lượng mà là nguyên nhân khác. Việc quản
lý một cách phi tập trung dẫn tới thiếu sự nhất quán, tính toàn thể của tổ
chức. Vấn đề của Uni hay nhiều tổ chức gặp phải đó là việc họ để lỏng

những tổ chức gây ra mất kiểm soát, mặc định rằng sự phân quyền này sẽ
đem lại khả năng thích ứng với môi trường nhưng cái khó là tư tưởng lãnh
đạo sẽ không dễ dàng áp dụng lên từng cá thê. Chính cái cách tổ chức của
20
- -
20
Uni hay nokia khi quá quản lý phi tập trung mới là yếu tố gây ra khủng
hoang mà công việc nội bộ thuộc môi trường bên trong tổ chức. Dù là một
con người hay một tổ chức độc lập đề đặt cho mình cái gọi là mục địch sống
và sứ mệnh riêng, chính về thế dù có ai tác động tới chúng ta nhưng với sự
tư do trong hoạt động ta có thể làm những gì ta muốn. Nhưng Uni ở các
quốc gia giống như nhưng đứa trẻ đang được chăm nom, khí được thoải mái
sẽ dẫn tới vô hướng chỉ khi được coi nom một cách kỹ luật chúng sẽ trở nên
ngoan ngoãn hơn. Nhiều người sẽ lầm tưởng những thiếu hụt doanh thu là
do bên ngoài nên áp dụng phân quyển sẽ hợp lí hơn nhưng vấn đề của UNI
ta thấy rõ sản phẩm họ không thua kém, chỉ do cách quản lý, các yếu tố bên
trong môi trường bên trong đã kìm hãm sự phát triển của nó. Khi giải quyết
được các vấn đề bên trong này lập tức các yêu tố bên ngoài sẽ tự động được
giải quyết. Như vậy các yếu tố bên ngoài tổ chức không phải là nguyên nhân
trực tiếp gây ảnh hưởng mà nó đi từ bên trong đi ra.
Nhấn mạnh rằng khi các công ty xuất hiện, nảy sinh các vấn đề
về môi trường bên trong tổ chức làm ảnh hưởng, gây khó khăn cho tổ
chức và làm cho môi trường bên ngoài tổ chức gặp trục trặc sẽ áp dụng
tập quyền.
 Năng lực
Để tập quyền chúng ta cẩn phải biết những yêu cấu bắt buộc về
năng lực nhân viên, lãnh đạo để có thể đáp ứng được yêu câu của quả trình
tập quyền.
Do việc các quyết định khi tập quyền được hội tụ tại các cấp lãnh
đạo, quản trị cấp cao nên yêu cầu về năng lực của những người này trong

những hoàn cảnh này phải đáp ứng một cách cao hơn. Người quản trị trong
những trường hợp này cần phải hội đủ những yếu tố sau:
 Có chuyên môn cao, am tường nhiều lĩnh vực
21
- -
21
 Có năng lực lãnh đạo
 Có khả năng hoạt động độc lập
 Có sự tín nhiệm cao từ các cấp quản trị khác
 Có tầm nhìn chiến lược
 Có tinh thần trách nhiệm cao
 Có khả năng nắm bắt thị trường, môi trường xung quanh một cách thấu đáo
Sẽ có nhiều người phản đối rằng người lãnh đạo nào cũng cần
những yếu tố ấy nhưng trong quá trịnh thực hiện tập quyền thì các yếu tố
chuyên môn, tâm nhìn mang ý nghĩa cực kì quan trọng. Thật sự đó cũng
không phải một cách hiểu sai, mọi quyết định của công ty đều được những
nhà quản trị cấp cao nếu chuyên môn không phải tốt nhất, không phải là
những phù thủy trong tầm nhìn thì họ cũng không khác gì nhửng nhà quản
trị khác. Khi tập quyền thì mục tiêu của tổ chức là tìm được sự phát triển
một cách độc lập, tất cả đi chung trên một con đường là những gì tổ chức
mong muốn đạt tới. Thật vậy, trong một trận chiến khi các binh sĩ đã trở nên
yếu đuối thì người lãnh đạo nếu có những nước cờ cao tay thì mọi chuyện
vẫn sẽ thay đổi được tình hình. Trong quản trị, khi tập quyền thì chuyên
môn, khả năng tầm nhìn thì tính quyết đoán của bản thân người quản trị cấp
cao cũng rất quan trọng. Nó là thể hiện cái riêng, cái tài năng cá nhân của
họ.
Về mặt nhân viên thì cũng có nhưng vấn đề:
 Là những người hiểu được nhiệm vụ của bản thân mình
 Là những người thừa hành hoàn thành nhiệm vự
 Khoảng cách chuyên môn giữa người quản trị cấp cao và nhân viên

trong các tập quyền là một khoảng cách lớn
 Họ không muốn tham dự quá nhiều vào việc ra các quyết định và xem
đó công việc sứ mệnh công ty gắn liền với các nhà quản trị cấp cao.
22
- -
22
 Quyết định
Khi tập quyền là lúc những vị lãnh đạo tối cao của tổ chức đang
nhận thấy rằng việc tập quyền sẽ được họ thực hiện để chèo lái tổ chức một
cách có mục đích. Các quyết định với những trường hợp này là thường
những quyết định mà tính quan trọng, tính cấp thiết của nó là một mức cao
nhất. Vậy quan trọng như thế nào? Chúng ta hãy đi nhìn thấy công ty
unilever, quyết định khi tập trung hóa tổ chức không để phát triển một cách
thiếu nhất quán mang ý nghĩa to lớn như thế nào. Các tập đoàn khác như
P&G đang tiến tới tiêu diệt Uni, những quyết định sau đó được tập trung hóa
cho các cấp quản trị cấp cao thực hiện đó là những bước đi mang tinh sống
còn cho tổ chức Uni. Không thể có một tài liệu nào có thể phân tích được
định tính về quyết định nhưng chúng ta phải hiểu một quyết định quan trọng
là một quyết định gắn liền với sự sống còn của tổ chức, nó thể hiện được
những bước đi đem lại một kết quả đáng xem xét cho tổ chức.
Nhưng như đã nói, tập quyền là dể giải quyết các vấn đề xuất phát
từ trong tổ chức gây ra bên ngoài, nên các quyết định như thế sẽ trở nên là
những quyết định có tính mệnh lệnh cao, quyền hạn và quyền lực những cấp
lãnh đạo này có được sẽ giúp có tính ảnh hưởng với nhiều cấp quản trị và
giải quyết xung đột trong tổ chức.
III. PHÂN QUYỀN
1. Khái niệm
Đã nói quá nhiều về việc tập quyền là như thế nào, một thái cực
trái ngược với tập quyền đó là phân quyền. Phân quyền theo nhóm được
định nghĩa: “Phân quyền là trạng thái mà ở đó, các cấp quản trị cấp cao,

cấp trung gian, cấp cơ sở đều được quyền ra quyết định và tham gia vào
quá trinh ra quyết định, trạng thái ấy thể hiện việc nhiều người được quyền
ra quyết định”. Nhiều cấp được ra quyêt định, tất cả đều sẽ là một người
23
- -
23
lãnh đạo ẩn. Phân quyền không có đồng nghĩa với việc nhân viên sẽ là xếp
hay ngược lại, mà nó chỉ biểu hiện cho một trạng thái tất cả đều được tham
gia công việc, được tham gia vào trong quá trình ra quyết định. Nhưng phân
quyền vẫn tồn tại ở dạng giấy tờ ở nhiều tổ chức khi chúng ta biết rằng, với
nhiều ông Sếp thì họ không muốn nhân viên quá tham lam với những việc
trong tổ chức đó là tình trạng ONE MAN SHOW, ở Việt Nam chúng ta cũng
không phải ngoại lệ, đó là tình trạng phân quyền hình thức khi thực tế không
có nhân viên nào được giao quyền. Lúc đó người sếp về giấy tờ vẫn phân
quyền nhưng trong thực tế, sếp làm hết mọi chuyện như trang thái tập quyền.
Không có thái cực rõ ràng như thế sẽ đem lại cho công ty những phiền toái,
không rõ ràng việc ai được trao quyền, không có phân biệt giữa tập quyền và
phân quyền làm cho quản lý tổ chức rất khó khăn. Đó chỉ là những mặt xấu
với việc quản lý bị kém do con người, trong thực tế thì xu hướng quản trị
phân quyền đang đem lại nhiều hơn là mất, các công ty có thể giúp cho nhân
viên thể hiện mình phù hợp với tư duy hiện đại, mặt khác họ cũng giải quyết
được những hiện tượng xấu trong công việc.
Trong phạm vi nghiên cứu này chúng ta không nên xem phân
quyền và ủy quyền giống nhau. Ủy quyền thì với các sinh viên Luật thì đã
quá am tường về nó: đó là một người chuyển giao các quyền của mình cho
người khác. Còn phân quyền mà chúng ta đề cập ở đây là cái trạng thái tổ
chức cần cho phép họ có những quyền những gì trong thao tác làm việc.
2. Thuận lợi, thách thức
Khi phân quyền chúng ta thấy có những thuận lợi như sau:
 Tận dụng được kinh nghiệm, khả năng, năng lực của nhân viên

 Làm giảm gánh nặng cho các cấp quản trị, phân rõ quyền hạn, công việc
từng cấp làm cho việc quản trị trở nên dễ dàng
24
- -
24
 Thích nghi tốt hơn với các tình trang khẩn cấp từ bên ngoài, nhiều nhân
viên, nhiều chiến lược nhỏ giúp tổ chức tạo ra một bách khoa toàn thư về
cách thích ứng.
 Hiệu quả hơn khi đưa ra các quyết định: việc nhiều cấp được quyền đưa ra
quyết định sẽ tránh được tính quan liêu trong việc đưa ra các quyết định,
không cần thông qua nhiều các cấp về hành chính giúp tập quyền đem lại cái
lợi về phục vụ cho khách hàng.
 Dễ dàng mở rộng: tạo điều kiện thuân lợi cho quá trình phát triển, đặc biệt
trong việc mở rông theo đơn vị đia lý, việc phân cấp cho các cấp địa phương
sẽ giúp thích ứng tốt, và là tiền đề cho công ty ấy mở rộng,
 Tạo ra điều kiện thuận lợi cho các nhân viên tham gia vào quá trình thao tác
của công ty, dễ đào tào các lứa kế cận.
Bên cạnh đó cũng có những hạn chế:
 Ra quyết định không tập trung
 Nhiều mâu thuẫn, xung đột trong công ty
 Làm tăng chi phì hành chính
 Khó thực hiện một cách thực tế
 Đôi khi các quyết định không giải quyết được các vấn đề thực tế
3. Những mô hình phân quyền điển hình
a. Wal Mart: Mọi người cùng làm chủ
Trong cuốn tự truyện của mình xuất bản năm 1992 mang tên Made
in America, Sam Walton
1
(qua đời năm 1992) đã đưa ra 10 bí quyết cho sự
1 Sam Walton được mệnh danh là "ông vua bán lẻ ở Mỹ". Ông là người thành lập tập đoàn bán lẻ Wal-

Mart và cũng được lịch sử ghi dấu như một trong những người giàu nhất thế giới trong nhiều năm cuối thế
kỷ 20, đầu thế kỷ 21.Samuel Moore "Sam" Walton (sinh 29/3/1918 mất 4/5/1992) là một nhà kinh doanh và
doanh nhân nổi tiếng. Ông sinh ở Kingfisher, Oklahoma, nổi tiếng vì sáng lập ra chuỗi cửa hàng bán
lẻ Wal-Mart và Sam's Club
25
- -
25